如何操作企業(yè)IT生產力測算

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來源：泛普軟件 IT在企業(yè)的經營中到底發(fā)揮什么樣的作用？IT是如何促進企業(yè)生產力的？如何評估IT成本在企業(yè)整體成本中的影響？這些問題一直存在于企業(yè)主管心中，但因為一直缺乏對IT與企業(yè)生產力之間相互關系的有效核算方法，這些問題都只一一種個人印象的主觀方式在模糊回答，現在，到了該用一把尺子來解決這些問題的時候了。   IT就是生產力   生產力這詞大家懂，但是IT跟企業(yè)生產力的關系究竟如何，這事不少人都要犯迷糊，雖然知道IT會促進生產力，但這種解釋，更多時候只是一種口號。一般情況下，企業(yè)對IT的認識就停留在“工具”這個概念上，一把鏟子再如何昂貴，它只是一種固定資產，在經營的成本核算中，它的重要性要遠遠小于房租、人工等等這些固定成本，對于大多數中小企業(yè)來說，“辦公費用”一個名目就把它們給概括了。   但實際上，企業(yè)在經營中會發(fā)現，IT系統(tǒng)的效用以及成本，經常會影響企業(yè)的運作，其程度有時可以嚴重到用“難以容忍”來形容：會計的電腦壞掉了，數據全部丟失，又沒有備份，很多報表需要用原始的手工帳表重新計算；庫管的庫存系統(tǒng)損壞，也只留下手工的進出庫單，如果要核算當月貨物周轉狀況，三五個人熬三天夜才做得出來，這還是在原始單據不會有錯漏的假設前提下；老總的筆記本電腦被偷了，先不提公司機密文件，老總自己弄的幾個大單子的方案就此蒸發(fā)，打單成功率降到海平面以下……   俗話說，只有失去的時候才知道珍惜，IT的重要性就只有在這種情況下才會被體會，而它與企業(yè)生產力的關系也才會浮出水面，但在討論這個關系之前，需要重新厘清IT對企業(yè)運作在那些要素上存在著怎樣的影響。當然，對廣大中小企業(yè)來說，IT本身就是一門復雜學問，問題糾纏在學術性質上就沒有實際的意義，因此本文都以可理解的概念和思維方式來把進行討論。   一般而言，IT應用于企業(yè)要分幾個層次，而到底有幾個層次，層次之間如何界定，有很多不同的看法，但就一般可以理解的說法來看，IT的企業(yè)應用可以劃分為三個層次：辦公自動化、管理網絡化以及經營智能化，這三個層次也對應企業(yè)運作的相應層次。   這三個層次與企業(yè)運作之間的關系可見下表：   辦公自動化是最容易理解的，現在的企業(yè)，不管是銷售，還是行政，或者是財務和人事，一般來說，都要配備一臺計算機，這臺計算機跟過去的紙、筆和帳本一樣，都屬于辦公用品，而其他的打印機等等性質一樣，它們的最基本的作用就是將過去放到紙上的信息變成1和0，數據化，信息只有數據化，而后的傳播、處理、保存等等流程才可以脫離紙張和人的手和大腦，才可以形成“黑箱”，也就是將信息放進去，信息按你的要求去處理得出結果，你只要關心結果就好，它（IT）是怎么去辦到，你看不到也不必看到。   辦公自動化只是眼下這個信息時代的最基本水平，但是在被相應的硬件設備以及所應用的辦公軟件具體化后，所體現出來的效果也并非完全一致，這就好比在青銅時代大家都有青銅兵器，但是這兵器的樣式和青銅制造工藝也會導致不同的軍隊有不同的戰(zhàn)斗力，這就是辦公自動化上所體現的生產力高低。   再上一個層次是管理網絡化，這也分為兩個部分，一個部分涉及企業(yè)內部管理的網絡化，不管內部辦公，還是企業(yè)的資金流、物流等經營過程，都建立在一個信息數據化之后可以實時共享，即時溝通的IT平臺。另一部分則是針對企業(yè)與客戶互動的層面上，在這個層面上所建立起來的IT平臺，ERP屬于前者，CRM屬于后者，除此之外，諸如電信收費系統(tǒng)、醫(yī)院HIS系統(tǒng)、超市POS系統(tǒng)等等，都屬于直接業(yè)務相關的管理網絡化。   管理網絡化一方面是IT深入到企業(yè)內部管理流程的結果，就企業(yè)內部管理而言，需要克服由時間和空間因素所造成的信息溝通障礙，這些障礙導致了企業(yè)的成本和費用的上升以及風險的增  高，另一方面也是IT對企業(yè)具體業(yè)務的影響，IT可以通過各種技術手段，將業(yè)務相關的信息搜集，數據化，再進行處理和分析，這個自動化和多方位的過程會給企業(yè)帶來諸多有利之處，與IT關聯性越強，有利之處越多，因此更多時候，是一種盡可能讓用戶靠近IT的過程。例如美國信用卡消費的普及過程，也就是一個IT發(fā)展和完善的過程。   管理網絡化的最大特征就是網絡，請不要與以太網這樣的具體技術混淆，這個層次的實質是兩個：一是黑箱的范圍從個人擴展到整個企業(yè)內部所有可以數據化的運作流程，一家工廠通過自動提貨系統(tǒng)，在一分鐘內向物理位置遠在半個地球外的一個倉庫提貨，庫管人員都不必關心這些信息是怎么被發(fā)送，經由哪些物理過程和線路，又怎樣被接收的，辦公自動化是將一個人的信息處理過程變成一個黑箱，管理網絡化則是把企業(yè)內的管理流程變成一個黑箱。另一個實質是，這個黑箱的出口被擴展到所有人之后，對所有人并不是一致的，它服從于IT和企業(yè)流程雙方融合之下制訂的規(guī)則，在不同的層面有不同的規(guī)則，這些規(guī)則就將企業(yè)的流程包含在內，因此對于企業(yè)內不同的崗位來說，這個黑箱也是大小不一的。   IT的生產力在這個層次上是最受肯定卻又最受懷疑的，肯定之處在于，就理論而言，不管是降低成本，還是實現收益，IT在這個層次上的重要性是最突出的，DELL的供應鏈管理，CRM對收益前景的直接判斷以及規(guī)劃，IT是一切的前提，更不用說那些與業(yè)務直接相關的流程。而懷疑之處在于，在企業(yè)的內部管理上，特別涉及到管理和業(yè)務流程重組時，人們還無法協調好IT與企業(yè)內部運作游離于IT之外那部分核心要素之間的關系，ERP實施的失敗率高過60%就是明顯例證，由此也可以看出，在這個層面上就能明顯體現出IT只是一種工具的本質，它無法凌駕于整個企業(yè)經營管理之上，但也由此可以看出，IT這個工具可以明確列為生產力的一類。   在這個層次上，IT生產力雖然并不容易測算，但其高低至少可以很明顯地進行比較，最基本的硬件系統(tǒng)是否可靠，可用性如何，應用成本如何，軟件系統(tǒng)質量、性能如何，擴展性如何，企業(yè)實施度如何，這些問題都涉及到了整個IT在這個層次上到底具備多高的生產力。   經營智能化目前還是一個比較玄虛的話題，原因在于它一方面是IT發(fā)展的最頂尖，最前沿，同時也是企業(yè)經營理念和理論的最前端，拋開目前的“商務智能”軟件不談，經營智能化需要諸多的IT前提，例如業(yè)務隨時重新部署的能力，例如按需付費的IT資源供應等等，不管是網格計算還是按需運算，這些都還是一種概念，只在一些零碎的企業(yè)經營片斷中可見，并且還躲在大企業(yè)的深閨中，無法惠及廣大中小企業(yè)，因此也就不必細談。需要了解的只是，在這個層次上，IT將最大限度地降低企業(yè)成本，最大限度地提升企業(yè)現有業(yè)務模式的收益，而人們對于企業(yè)，只需要關心人的問題以及規(guī)劃和拓展新業(yè)務等企業(yè)最根本的問題，IT生產力在這個層次上就屬于另一個范疇需要討論的問題了。   辦公自動化的絕對生產力和相對生產力   對于大多數中小企業(yè)來說，IT就是辦公自動化，他們的業(yè)務不需要專門的IT系統(tǒng)來支撐。溫州的鞋廠，雖然一家年產量可以以百萬千萬雙計算，但卻沒有什么供應鏈管理，連基本的庫存管理都可以只用電子表格來做，他們在意的更多是原料、工藝和人力這些環(huán)節(jié)上的成本。   辦公自動化的生產力高低相差也是相當明顯的，一個小的貿易公司，三十個人，只有十臺電腦，其中五臺是老板、財務、人事、行政兼出納和業(yè)務主管兼庫管的，另外五臺由二十五個業(yè)務員共用。一家外資貿易公司，四百員工，人手一臺筆記本電腦，企業(yè)內部網絡還是無線網，每一百平方米辦公區(qū)域內平均一臺網絡打印機，這樣的生產力高低一眼可見，但這樣的對比卻沒有意義，因此要具體衡量企業(yè)的IT生產力，肯定需要一套指標。   衡量生產力最基本，也是最核心的指標就是投入產出比，這樣一個指標看似簡單，把IT購置費用與企業(yè)產值拿來一比就好，但卻忽略了IT系統(tǒng)在人員以及應用方面的成本，同時也忽略了企業(yè)經營中與IT無關的那些因素，更重要的，是忽略了不同IT系統(tǒng)對企業(yè)所起的影響，例如之前所舉例子，小貿易公司年銷售額一千萬，IT投入每年只有一萬，而外資貿易公司每年業(yè)績十億，IT投入二百萬，前者IT投入1元錢，對應的是1000元產值，后者IT投入1元錢，對應的是500元產值，難道說五個業(yè)務員共用一臺電腦的IT生產力還要高過人手一臺筆記本電腦的IT生產力？但是要反過來比的話，最基本的邏輯卻不通：投入產出比越少，IT生產力越高？   在這方面最容易產生一個悖論：IT投入多少，與收入并不成正比，但一個常識是，IT的投入，是企業(yè)發(fā)展所必須的，投入越多，發(fā)展越有保障。   悖論之所以產生是因為IT生產力在企業(yè)實際業(yè)績中的體現是相當復雜的，對于辦公自動化來說更是如此，這個層面上所涉及的臺式機、筆記本電腦、打印機，甚至投影機和掃描儀，跟傳統(tǒng)辦公用品，包括復印機、電話，甚至辦公桌一樣，其性質是相同的，都屬于固定資產，每年折舊。   但與其他辦公用品相比，這些IT產品又有本質的不同，不同之處在于，它時刻在更新換代，它解決問題的效率在不斷提升，范圍在不斷擴展，而且有著不同于其他辦公用品的維護和應用成本，這是一個難以估算的成本。   其實仔細分拆辦公自動化系統(tǒng)的IT本身，以及企業(yè)與之相關的要素，然后去分析之間互動的過程，理論上是可以建立起一套理論模型，但那更多就屬于統(tǒng)計學和數學的學術問題，而我們需要的是比較直觀，雖然不夠全面，但卻能有大致判斷的解決方法，因此將辦公自動化的IT生產力衡量指標列出：   絕對生產力指數推算： 絕對生產力指數體現的是現有辦公自動化生產力水平，指數越大說明生產力越高。 年產值/年辦公自動化系統(tǒng)投入   有什么問題嗎？沒錯，跟之前所列的最基本的指標對比是一樣的，只不過改成了產出投入比。不過這個投入產出比卻并不那么簡單，它需要包括如下要素：   設備及軟件購置費用：不管是否盜版，使用的系統(tǒng)反映了應用狀況，需要按真實價值計算。 使用成本：上規(guī)模的企業(yè)都會有專門的IT人員，他們的人工是使用成本的核心，但他們的精力開銷與辦公自動化系統(tǒng)并不成正比，而沒有專門IT人員的企業(yè)也會有人兼職，處理一些基本的問題，這部分工作量也需要計入到IT人工上。 效率損失：由于辦公自動化系統(tǒng)的自身質量、性能以及應用問題，使得工作效率受到相應的損失，這部分損失也需要計入到成本中。雖然比較難以直接測算，但可以將維修等待時間、維修費用、與電腦直接相關的工作等待時間等可測算因素計入。 風險損失：因設備可靠性所導致的信息丟失、損壞，這些損失很難估算，但可以確定一個最基本數據，就是相應信息重新整理所需時間，根據這個時間，再加上由此所直接損失的收益。   由示例可以看出，隱性成本才是決定企業(yè)IT生產力的核心部分，而之所以難以測算，也就在于這些隱性成本難以量化，盡管如此，從以上幾個方面進行概括，還是可以得出大致范圍。列舉的兩家公司的對比雖然無法推及現實中各個不同企業(yè)，但思路卻是清晰的，那就是，辦公自動化的生產力是大致可以測算的，并且可以跨越行業(yè)，進行相應的比較。   絕對指數反映的是宏觀意義上的生產力水平，僅有參考意義，而要找一個衡量自身辦公自動化生產力的指數，就需要使用相對指數。 相對指數的計算方法同樣簡單： （可見費用/理想狀況投入）X利潤加權 當理想狀況投入超過利潤5%，未到8%時，利潤加權為理想狀況投入/利潤X5%； 當理想狀況投入超過利潤8%時，則利潤加權為理想狀況投入/利潤X8% 當理想狀況投入未達到利潤5%時，則利潤加權為1。   這里的利潤加權是以企業(yè)IT應用基本原則，利潤的5%到8%用于基礎IT建設為最合理而設定。而所謂理想狀況，則是不考慮成本因素，只以解決所有隱性不確定IT成本問題為核心策略來進行IT投入，現有可見費用是指目前每年表面上的IT投入。   相對指數的計算，其實核心是查找現有辦公自動化系統(tǒng)的問題，同時在理想化的解決方案付諸實施之前，再與企業(yè)自身的實際情況做比較。   示例：   以之前的小貿易公司為例，三十人的企業(yè)，年平均購置費用，包括零件和耗材只有一萬元，年均人產值約為33萬元，如果只算產出投入比，那就是1000，但是這個企業(yè)在這個老舊和不充足的辦公系統(tǒng)上還有遠遠超過購置費用的隱性支出：   雖然沒有專職IT人員，但是行政有三分之一的時間用來維護電腦，一年就是8000元人工。   一年里電腦壞了十次，除了換零件的2000元之外，為此花費的等待和延誤時間（業(yè)務沒辦法輸入報表，財務無法核算帳目，人事誤了結算工資）算起來是二十二個工作日，按平均員工工資算，這也是2000元。除此之外，由于業(yè)務是五人共用一臺電腦，導致業(yè)務員需要等待時間來將一天所接觸的客戶信息錄入電腦，在這上面，每天業(yè)務員在下班前都擁擠在電腦前進行錄入，至少要浪費一個小時，核算下來一年就接近40000元。   最重要的部分是風險損失，電腦故障和損壞使得客戶信息和庫管數據經常丟失，工作量上損失全年計算大約二十日，約2000元，但丟單金額算下來也有30000元，發(fā)貨損失3000元。   粗略計算，這家貿易公司年IT投入實質上是在97000元，按十萬計，絕對生產力指數為100。   接著計算那家外資貿易公司，盡管每年IT投入為兩百萬，但這個兩百萬卻將小貿易公司很多隱性成本包括在內了：人手一臺筆記本電腦，無線網絡，效率損失接近零；企業(yè)內部有文件服務器，即使電腦損壞、信息丟失，損失費用并不高；這兩百萬里有二十萬是購買的全套實時維護服務，這方面沒有額外支出。   粗略計算，需要增加的費用為：IT人員人工為三個全職，一年15萬元，效率損失按每人一年三個工作日計算，是30萬，維修費用為5萬，風險損失是極其偶然的現象，按平均一單銷售10萬計算，一年因辦公系統(tǒng)丟單按十五次計算，150萬，總計IT投入是400萬，絕對IT生產力指數是250，是小貿易公司的2.5倍。 目標實現測算法與管理網絡化   管理網絡化的生產力難以通過橫向比較來衡量，只有與自身進行對比，不管是系統(tǒng)實施前還是實施后，而更值得注意的是，在這個層面上，投入的測算更為復雜，以ERP和CRM為例，從準備到實施，少則半年，多則兩三年，在此期間，企業(yè)人員的參與程度，對企業(yè)整體流程的更改和重組度，這些都會影響測算的結果。   人們對于各類管理軟件普遍感到畏懼的原因就在于，難以衡量它的實際收益，即使是在企業(yè)內部流程優(yōu)化之后，人員如果沒有達到融入IT系統(tǒng)的狀況，很難對它們的收效進行評估，這個問題也正是管理網絡化所遇到的最大難題。   靠簡單的投入產出比是難以解決問題的，那到底該從何處下手來解決這個問題呢，自國外的相關理念中，我們可以找到一種縱向比較方法：目標實現測算法。   目標實現測算法背后有一套相當嚴密的數學體系支撐，因此并不是一般企業(yè)用戶可以輕易采用的，它的核心原理就是將IT系統(tǒng)的目標全面量化，并且整個系統(tǒng)以全生命周期的管理過程為理論觀察時期，全面推算在企業(yè)相應資源下，一個IT系統(tǒng)的實施以及應用將達成設定目標的程度。   以實施一個CRM系統(tǒng)為例，常規(guī)的核算收益方法，是計算整套系統(tǒng)的購置以及實施費用，其中一般用戶尤為注意軟件和支撐軟件的硬件平臺的購置費用，而實施費用也不是小數，總之需要掏現金支出的被當作是投入的核心，甚至是全部。到計算收益的時候，則是以效率改善了多少，銷售業(yè)績促進了多少等等這樣的心態(tài)來衡量。   按照目標實現測算法，CRM的上線，需要達成的目標必須依靠諸多要素支撐，在投入方面，需要測算到兩年之內，對業(yè)務人員、銷售主管以及總經理、總裁級別的高級主管等人員上的培訓時間以及人員流通情況（損失率）；需要測算到上線前后業(yè)務模式轉換的業(yè)務損失；需要測算客戶信息分析、處理和保存都托付給IT系統(tǒng)后，IT系統(tǒng)所需要具備的可靠性的長期成本；需要測算在整個IT系統(tǒng)的生命周期內的管理成本等等。   這些測算都基于預先所設定的目標下，這個目標由包括實現的客戶滿意度調查、客戶信息回饋速度、客戶訂單處理和分析周期等各個細節(jié)上的各項指標所組成，用戶對自己上CRM的意圖越明確，相應的目標體系就越完善，有時這樣的目標可以具體量化到三百多個數據上。   目標的量化完成后，就需要針對每一個目標來確定與之相關的“代價”項目，例如如果要保證CRM上線后，客戶投訴事項三小時內得到解決并回饋，那么相應的，就需要在客戶呼叫平臺以及企業(yè)內部呼叫平臺上從各方面加以完善，這方面的投入比一個工作日八小時內得到解決并回饋的目標就要高。   代價項目一一列出后，需要與實現目標以及代價項目之間進行分析比較，淘汰不合理，無法實現以及相互矛盾的細節(jié)數據，再組合分析是否與原有目標和代價項目有過大偏離，進行相應的調整后，就可以得到相當具體的測算依據。在原有的數學模型下，有一些相應的公式，但是過于繁雜，并且彈性依舊太大。   從這一點來看，管理網絡化的目標實現測算難以有一統(tǒng)天下的解決之道，需要具體到每個具體項目中，按照基本框架搭建一個測算模型，盡管國外有相應的分析測算軟件，但是并不適合中國國情。   總而言之，管理網絡化的目標實現測算僅僅只能在概念上給企業(yè)用戶以幫助，盡管如此，相應的思路還是能夠將用戶推向正確理解管理網絡化的道路上，并且能大致評估系統(tǒng)的一個成效范圍。  (CBINEWS)