透析上海輪胎像膠集團(tuán)ERP二次開發(fā)

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通常而言，企業(yè)信息化主要有自主開發(fā)、購買軟件包和外包三種主要的組織方式。具體到每個(gè)企業(yè)，究竟選擇什么樣的信息化組織方式是最合適的，目前的企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都難以給出統(tǒng)一的結(jié)論。我們選擇上海輪胎橡膠集團(tuán)有限公司（以后簡稱上輪）作為對(duì)象，試圖通過這個(gè)案例的研究，幫助回答企業(yè)如何選擇合適的信息化組織方式、實(shí)施信息化主要的考慮因素等問題。

一、上輪的信息化歷程

1990年6月，上海大中華橡膠廠和上海正泰橡膠廠聯(lián)合組建上海輪胎橡膠（集團(tuán)）公司。生產(chǎn)經(jīng)營各種汽車輪胎，擁有遐邇聞名的“雙錢”、“回力”兩個(gè)名牌。1992年5月改制為上海輪胎橡膠（集團(tuán)）股份有限公司，成為我國輪胎行業(yè)首家國有資產(chǎn)控股的上市公司。

對(duì)上輪這樣的大型集團(tuán)型企業(yè)，其信息化歷程從時(shí)間上可以明顯地劃分為三個(gè)階段：

1.80年代～97年之前部門級(jí)獨(dú)立IS開發(fā)；

2.97年開始，隨著MK系統(tǒng)實(shí)施（其中配合國家863計(jì)劃CIMS一期工程開展現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)數(shù)據(jù)采集，監(jiān)控等項(xiàng)目），推進(jìn)公司全面信息化管理，99年～2000年公司內(nèi)部改制造成實(shí)施中斷，最終擯棄原有系統(tǒng)；

3.2000年至今，借鑒MK實(shí)施失敗經(jīng)驗(yàn)，以企業(yè)自身需求為導(dǎo)向重建erp系統(tǒng)，并逐步開發(fā)新IS完成對(duì)老系統(tǒng)的切換。按照其信息化的主要內(nèi)容，又可以進(jìn)一步細(xì)分為部門級(jí)的IS開發(fā)，以MK實(shí)施推動(dòng)的全面信息化管理，轉(zhuǎn)型期間引入JDE產(chǎn)品后的ERP重建，和持續(xù)二次開發(fā)四個(gè)階段，下面我們分別對(duì)這四個(gè)階段進(jìn)行介紹。

1、部門級(jí)獨(dú)立IS開發(fā)

這一階段的應(yīng)用主要是指在上輪部門內(nèi)部使用的一些簡單信息管理軟件。當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)流程基本依靠人工處理，電腦的普及率很低，員工的IT技能也相應(yīng)偏低。除財(cái)務(wù)等少數(shù)部門外購部分應(yīng)用軟件外，大多數(shù)部門主要依靠電腦進(jìn)行數(shù)據(jù)和文檔的管理。

計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)雖然已初具規(guī)模，但通過網(wǎng)絡(luò)傳輸?shù)男畔⒁矁H限于文檔的共享和相互傳輸。但由于缺乏統(tǒng)一的信息平臺(tái)，部門間存在信息孤島，不能滿足信息共享，此外上輪也沒有一套統(tǒng)一的編碼對(duì)各種物料信息進(jìn)行管理，這也給數(shù)據(jù)共享造成一定障礙，隨之而來的數(shù)據(jù)輸出／輸入重復(fù)現(xiàn)象嚴(yán)重。此外，對(duì)自我開發(fā)的軟件也完全是基于現(xiàn)行的工作流程基礎(chǔ)實(shí)現(xiàn)，沒有從戰(zhàn)略層面的總體規(guī)劃，對(duì)提高企業(yè)整體的管理水平、規(guī)范操作流程等還沒有起到任何作用。但這些早期的應(yīng)用使一些部門習(xí)慣采用計(jì)算機(jī)來處理日常的工作，這對(duì)于后期ERP系統(tǒng)的實(shí)施打下了基礎(chǔ)。

2、以MK系統(tǒng)實(shí)施推進(jìn)公司信息化管理

萬事開頭難。在一個(gè)信息化基礎(chǔ)薄弱而且有若干分散小系統(tǒng)的上輪建設(shè)大型的ERP系統(tǒng)，難度十分巨大。因?yàn)楸∪醯男畔⒒A(chǔ)意味著薄弱的信息化能力，也就意味著信息化建設(shè)的高風(fēng)險(xiǎn)。1995年，上輪公司爭取到一筆貼息日元貸款，準(zhǔn)備大刀闊斧地推進(jìn)企業(yè)信息化，先前各自為營，分散開發(fā)的部門小系統(tǒng)，無法在企業(yè)內(nèi)部形成通暢的信息流，上輪的信息中心試圖通過實(shí)施ERP“把這些系統(tǒng)和數(shù)據(jù)聯(lián)接起來”。他們選擇了CA公司的MK系統(tǒng)。

輪胎制造行業(yè)的流程屬于混合型，前端工序?qū)儆诘湫偷牧鞒绦?，后端工序卻類似離散性，而當(dāng)時(shí)CA公司的MK系統(tǒng)是針對(duì)離散型企業(yè)設(shè)計(jì)的，沒有流程型企業(yè)需要的配方管理功能。信息中心只能通過自建PDA系統(tǒng)進(jìn)行彌補(bǔ)，但無法完全解決物料間轉(zhuǎn)換的復(fù)雜問題。因此，信息化建設(shè)在系統(tǒng)供應(yīng)商支撐能力上受到了影響。

在傳統(tǒng)的體制下，公司內(nèi)部各部門對(duì)于信息化建設(shè)支持較少，他們習(xí)慣于原有的運(yùn)作模式，抵制變革，所以第一次ERP實(shí)施并沒有涉及多少流程改善，而是讓系統(tǒng)去迎合落后的生產(chǎn)和管理流程，所能提高的效率相當(dāng)有限。銷售部門為了自身業(yè)務(wù)便利，強(qiáng)烈要求在系統(tǒng)中設(shè)立虛庫，即沒有庫存亦可進(jìn)行銷售，導(dǎo)致出現(xiàn)客戶付款而無法提貨的現(xiàn)象?？梢姡驹谶@一階段的信息化建設(shè)中流程改善或改造能力和各部門協(xié)調(diào)能力相對(duì)較弱。

由于信息化起步較早，企業(yè)內(nèi)部對(duì)于信息化理念的理解并不深刻，員工對(duì)于應(yīng)用信息化技術(shù)進(jìn)行生產(chǎn)和管理仍然十分陌生，長期以來的傳統(tǒng)運(yùn)作模式?jīng)]有能夠?yàn)樾畔⑾到y(tǒng)提供豐富準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，導(dǎo)致這三個(gè)方面的信息化建設(shè)能力沒有能夠很好的支撐ERP系統(tǒng)的建設(shè)。

公司領(lǐng)導(dǎo)雖然對(duì)信息化建設(shè)表示支持，但是大量的資源投入?yún)s無法在短期內(nèi)獲得信息系統(tǒng)所帶來的回報(bào)，而且信息化所引發(fā)出來的一些列問題，更令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)信息中心產(chǎn)生不滿。應(yīng)當(dāng)承認(rèn)公司信息中心具備了比較雄厚的實(shí)力，包含二三十個(gè)博士和碩士生足以說明信息化隊(duì)伍的強(qiáng)壯，可是一旦信息化建設(shè)完全成為公司一個(gè)部門的職責(zé)時(shí)，信息中心的優(yōu)勢(shì)就被日常的煩雜事務(wù)所掩蓋了，他們?cè)贛K系統(tǒng)上線前后都在馬不停蹄的進(jìn)行系統(tǒng)的二次開發(fā)，僅財(cái)務(wù)模塊就有80%是自行開發(fā)的。

1999年前后，上輪集團(tuán)內(nèi)部產(chǎn)生重大人事變動(dòng)，特別是信息化經(jīng)驗(yàn)豐富的新領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)入高層管理，他們中間有很多是來自于信息化水平較高的外資企業(yè)，由于長期在信息化管理的模式下工作，有著有強(qiáng)烈提升企業(yè)信息化水平的意識(shí)。在他們的領(lǐng)導(dǎo)下，上輪迎來了再次全面構(gòu)建信息平臺(tái)的契機(jī)。與此同時(shí)，原有系統(tǒng)使用中存在的問題也逐漸暴露出來，系統(tǒng)的維護(hù)困難，CA公司逐漸退出中國市場(chǎng)使得后繼服務(wù)減弱等等原因也進(jìn)一步促使上輪最終擯棄MK系統(tǒng)。

在各方面的關(guān)鍵建設(shè)能力都普遍薄弱的情況下，上輪公司的第一次信息化建設(shè)沒有取得令人非常滿意的成果。信息化只能重復(fù)以往的業(yè)務(wù)方式，不能有效的提升工作效率；許多基層的信息管理工作沒有得到很好的規(guī)范，反饋不及時(shí)，管理層用于支持決策的信息比較滯后，甚至不準(zhǔn)確，出現(xiàn)了“垃圾數(shù)據(jù)產(chǎn)生垃圾信息”的現(xiàn)象；系統(tǒng)中存在不規(guī)范的漏洞，例如開設(shè)銷售虛庫，導(dǎo)致客戶無法及時(shí)提取貨品，降低了客戶滿意度；流程型生產(chǎn)模式?jīng)]有得到很好的支持，附加的PDA系統(tǒng)降低了系統(tǒng)運(yùn)作的效率?？傊?，第一次信息化建設(shè)沒有推動(dòng)公司走上業(yè)務(wù)發(fā)展的新臺(tái)階。

上輪IT部經(jīng)理蔣先生關(guān)于MK實(shí)施失敗原因，有以下精彩的總結(jié)：

總結(jié)MK實(shí)施失敗的原因很多，首先是我們一開始對(duì)ERP的理解不夠，把它當(dāng)作解決企業(yè)一切管理問題的”萬能藥”;其次是我們忽視ERP系統(tǒng)的行業(yè)特性，在產(chǎn)品選型時(shí)就沒能結(jié)合上輪的自身特點(diǎn)來考慮;再次，做為國內(nèi)較早開展信息化的企業(yè)，在沒有成功經(jīng)驗(yàn)借鑒的情況下，我們IT部門的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)不足也是重要原因；另外，MK系統(tǒng)柔性差，導(dǎo)致二次開發(fā)花費(fèi)大量人力、物力但收效不大；最后，我們的二次開發(fā)的盲目迎合業(yè)務(wù)流程需求，對(duì)其合理性分析不夠，且二次開發(fā)過程僅重視技術(shù)實(shí)現(xiàn)而忽略對(duì)企業(yè)管理的支持。