全面預(yù)算戰(zhàn)略大趨勢(shì)

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進(jìn)入21世紀(jì)，中國(guó)市場(chǎng)從來(lái)不缺乏信息化成功案例。但筆者列舉的以下兩個(gè)信息化案例比較特殊：一是聯(lián)想的信息化案例成功了，但至今還會(huì)引起人們爭(zhēng)議；二是冠京集團(tuán)信息化雖然沒(méi)有上諸如ERP、CRM等管理系統(tǒng)卻將企業(yè)管理的業(yè)務(wù)提升了，并且是通過(guò)全面預(yù)算管理系統(tǒng)提升了業(yè)務(wù)管理效率。兩個(gè)典型信息化成功案例的背后，引人思考的不僅是信息化案例企業(yè)本身，它給人以啟迪的是在新形勢(shì)下，如何科學(xué)探討或評(píng)價(jià)當(dāng)前企業(yè)信息化建設(shè)方法和建設(shè)思路問(wèn)題，如何用“信息化科學(xué)發(fā)展觀”的思維辯證地看待信息化行業(yè)出現(xiàn)諸如全面預(yù)算管理類(lèi)的新技術(shù)、新產(chǎn)品、新系統(tǒng)的作用，如何看待信息化市場(chǎng)出現(xiàn)的先進(jìn)的辦公智能系統(tǒng)、KM系統(tǒng)和BI系統(tǒng)協(xié)同應(yīng)用的新成果？等等。本文為了節(jié)省起見(jiàn)，先結(jié)合以下兩個(gè)信息化成功案例談?wù)勑聲r(shí)期企業(yè)信息化全面預(yù)算戰(zhàn)略導(dǎo)向大趨勢(shì)。

聯(lián)想集團(tuán)信息化一直倍受爭(zhēng)議

“不上ERP是等死，上ERP是找死”，柳傳志的這句名言很能反映聯(lián)想當(dāng)時(shí)上信息化的決策之難，不過(guò)這也正給聯(lián)想信息化定下了基調(diào)—— 一定要上。

10年前，聯(lián)想集團(tuán)步入高速增長(zhǎng)期，內(nèi)部管理壓力增大，外部不可避免地面臨日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)。聯(lián)想一方面要擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模，降低成本，使管理上一個(gè)新臺(tái)階，另一方面又要實(shí)現(xiàn)多元化發(fā)展，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。在這種背景下，聯(lián)想考慮到在90年代末備受爭(zhēng)議的erp系統(tǒng)，決心整合企業(yè)內(nèi)部資源管理的解決方案，引進(jìn)國(guó)外的經(jīng)營(yíng)管理理念和方法，提升聯(lián)想的管理水平，塑造一個(gè)新聯(lián)想。

信息化備受爭(zhēng)議，是因?yàn)楫?dāng)時(shí)ERP的概念、作用在企業(yè)界和學(xué)術(shù)界都引起了廣泛爭(zhēng)論。經(jīng)過(guò)一系列的選型調(diào)研活動(dòng)，聯(lián)想集團(tuán)于1998年正式與SAP簽約，由SAP提供ERP軟件（即SAPR/3系統(tǒng)），聯(lián)合咨詢(xún)公司德勤，共同實(shí)施ERP項(xiàng)目。經(jīng)過(guò)各方的通力合作，聯(lián)想ERP項(xiàng)目于2000年正式上線運(yùn)行。

新項(xiàng)目的規(guī)模全面，包括SAP軟件的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、全面預(yù)算與管理會(huì)計(jì)、銷(xiāo)售與分銷(xiāo)、物料管理、生產(chǎn)計(jì)劃五大模塊以及人力資源管理等部分。5大模塊貫穿整個(gè)業(yè)務(wù)流程，而人力資源模塊則為所有模塊提供基礎(chǔ)的人員數(shù)據(jù)，協(xié)助管理層進(jìn)行管理決策，實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流程的重組、集成化、一體化管理。

通過(guò)實(shí)施SAP ERP，聯(lián)想提升了整體管理能力，規(guī)范了業(yè)務(wù)流程，降低了運(yùn)行成本，提高了整體的運(yùn)營(yíng)效率，為企業(yè)在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代全面開(kāi)展電子商務(wù)提供了支持系統(tǒng)。

冠京集團(tuán)信息化另辟蹊徑

冠京工貿(mào)集團(tuán)信息化工作實(shí)際上是從財(cái)務(wù)信息化工作開(kāi)始的。但在信息化發(fā)展中，并未象聯(lián)想集團(tuán)一樣，一下子就上大型SAP ERP系統(tǒng)，而是選擇厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)與財(cái)務(wù)系統(tǒng)并存的信息化管理模式。信息化建設(shè)管理堅(jiān)持循序漸進(jìn)思想，而且效果顯著。

冠京集團(tuán)信息化負(fù)責(zé)人認(rèn)為，三年前我們就使用了新中大財(cái)務(wù)軟件，我們也試運(yùn)行了一段時(shí)間利用財(cái)務(wù)軟件來(lái)做預(yù)算、管理的工作，但從后期效果評(píng)估來(lái)看，不是非常理想，可以說(shuō)是失敗的。因?yàn)樨?cái)務(wù)軟件只能對(duì)事后財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行總結(jié)分析，只能給出結(jié)果。結(jié)果一旦出來(lái)，就意味著無(wú)法反悔了。對(duì)于事前預(yù)見(jiàn)、事中控制環(huán)節(jié)，財(cái)務(wù)軟件是沒(méi)辦法解決的。從管理和決策來(lái)講，對(duì)企業(yè)顯得非常的被動(dòng)和不利。而事前、事中這一環(huán)節(jié)恰恰是我國(guó)企業(yè)管理上最薄弱的環(huán)節(jié)之一，也是管理上最容易出問(wèn)題的地方，因此，它需要及時(shí)治理。全面預(yù)算管理軟件可以幫助企業(yè)堵塞這方面的漏洞，解決事前預(yù)測(cè)、事中控制的問(wèn)題，基本上可以達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)管理要求。

應(yīng)用全面預(yù)算管理軟件給我們企業(yè)帶來(lái)的直接好處是，它讓冠京集團(tuán)的每位員工能夠清楚地了解自己所在的部門(mén)，每個(gè)月要花多少錢(qián)，每個(gè)月要掙多少錢(qián)，員工自己所做的每一件事，能給所在的部門(mén)或企業(yè)帶來(lái)哪些回報(bào)，等等，這些，厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)都有清楚地記錄并有提示，更重要的是，系統(tǒng)在事前、事中都能夠?qū)?shù)據(jù)進(jìn)行科學(xué)分析，并給出分析結(jié)果，從而實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)管理的有效控制。冠京集團(tuán)業(yè)務(wù)比較多，其下面設(shè)有分公司，分公司下面設(shè)有部門(mén)，每個(gè)部門(mén)每個(gè)月應(yīng)該花多少錢(qián)，錢(qián)花到哪里去，等等。由這些業(yè)務(wù)產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，在厚盾全面預(yù)算管理系統(tǒng)里，都是可查的、可控的。像以前我們預(yù)算管理的帳基本上只能做到分公司，但是像現(xiàn)在做到部門(mén)級(jí)還是比較難的，因?yàn)橛肊XCEL軟件來(lái)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的話，工作量實(shí)在是太大了。應(yīng)用厚盾全面預(yù)算管理軟件進(jìn)行企業(yè)業(yè)務(wù)管理很實(shí)用，基本上幫助我們解決了上述問(wèn)題。

綜上所述，信息化一直以來(lái)，是以管理創(chuàng)造效益的面孔出現(xiàn)在企業(yè)、企業(yè)家面前，無(wú)論是聯(lián)想集團(tuán)，還是冠京集團(tuán)，從他們實(shí)施信息化的初衷和上信息化以后取得的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，信息化系統(tǒng)依然處于企業(yè)戰(zhàn)略管理的從屬位置，財(cái)務(wù)信息化管理依然是信息化管理的基礎(chǔ)，而前期實(shí)施的全面預(yù)算管理系統(tǒng)也是為企業(yè)財(cái)務(wù)管理服務(wù)的，但真正能夠?yàn)槠髽I(yè)戰(zhàn)略服務(wù)的全面預(yù)算管理系統(tǒng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有發(fā)揮作用。這就從信息化建設(shè)的另一個(gè)層面，向我們提出了一個(gè)疑問(wèn)，就是信息化全面預(yù)算管理到底如何實(shí)現(xiàn)為企業(yè)戰(zhàn)略服務(wù)？面對(duì)企業(yè)管理環(huán)境的變化，信息化全面預(yù)算體系將如何適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整？因此，戰(zhàn)略導(dǎo)向型的全面預(yù)算體系必將引起企業(yè)管理者的高度重視。

信息化大體系：戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算

戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算為了突出對(duì)戰(zhàn)略的支撐作用，其內(nèi)容應(yīng)當(dāng)由經(jīng)營(yíng)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和財(cái)務(wù)預(yù)算構(gòu)成。

1 、經(jīng)營(yíng)預(yù)算（operating budget ，又譯作業(yè)預(yù)算、運(yùn)營(yíng)預(yù)算）。經(jīng)營(yíng)預(yù)算包括了對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)銷(xiāo)售所得的預(yù)期年收入和在有效率的運(yùn)營(yíng)中為客戶傳送和運(yùn)輸這些產(chǎn)品和服務(wù)所產(chǎn)生的預(yù)期費(fèi)用的預(yù)測(cè)。它不僅確定了為維持現(xiàn)有生產(chǎn)和客戶的正常成本，同時(shí)也確定了在下一期中用于推出新產(chǎn)品和吸引新客戶的費(fèi)用。與傳統(tǒng)全面預(yù)算中的經(jīng)營(yíng)預(yù)算不同的是，在這里，經(jīng)營(yíng)預(yù)算很多信息依據(jù)平衡記分卡，如利潤(rùn)目標(biāo)、預(yù)計(jì)銷(xiāo)售量以及其他許多業(yè)務(wù)（作業(yè)）資訊；另外經(jīng)營(yíng)預(yù)算中的許多開(kāi)支應(yīng)采用作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算法確定，其步驟包括：（1）估計(jì)下一期的生產(chǎn)和銷(xiāo)售數(shù)量；（2）預(yù)測(cè)對(duì)業(yè)務(wù)（作業(yè)）活動(dòng)的需求（3）計(jì)算需求的資源；（4）決定實(shí)際的資源供給。

2 、戰(zhàn)略預(yù)算（ strategic budget ）。戰(zhàn)略管理是要實(shí)現(xiàn)績(jī)效的突破性提高，因此，績(jī)效目標(biāo)與正常可達(dá)到的水平之間往往存在一個(gè)較大的缺口，戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就要“填平”這個(gè)缺口。為此，企業(yè)要從各個(gè)方面將這個(gè)缺口轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，并制定戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃（或稱(chēng)戰(zhàn)略啟動(dòng)計(jì)劃、戰(zhàn)略行動(dòng)方案、措施），以促進(jìn)具體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，最終填平缺口。例如，3 年內(nèi)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)增加利潤(rùn)1000萬(wàn)元的戰(zhàn)略目標(biāo)，一個(gè)重要方面可能企業(yè)要求新產(chǎn)品的創(chuàng)利的比例要增加30%，為此，研發(fā)部門(mén)要采取加快新產(chǎn)品研發(fā)的計(jì)劃。戰(zhàn)略預(yù)算就是針對(duì)戰(zhàn)略行動(dòng)計(jì)劃而編制的確保戰(zhàn)略行動(dòng)開(kāi)展所需資源的預(yù)算。戰(zhàn)略性預(yù)算傳統(tǒng)全面預(yù)算中的資本支出預(yù)算有兩個(gè)主要不同，一是戰(zhàn)略預(yù)算直接支持戰(zhàn)略的執(zhí)行，而資本支出預(yù)算則沒(méi)有明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向；二是戰(zhàn)略預(yù)算在內(nèi)容上更廣泛，包括創(chuàng)造新的經(jīng)營(yíng)模式、開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品、開(kāi)拓新市場(chǎng)、發(fā)展新能力等面向企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的戰(zhàn)略行動(dòng)方案所需的資源，而資本支出預(yù)算主要是指用于維持或擴(kuò)大生產(chǎn)能力、降低產(chǎn)品成本、提高產(chǎn)品質(zhì)量的長(zhǎng)期投資項(xiàng)目支出的預(yù)算。戰(zhàn)略預(yù)算依據(jù)平衡記分卡確定的戰(zhàn)略行動(dòng)方案（措施）以作業(yè)為基礎(chǔ)編制。

3 、財(cái)務(wù)預(yù)算。財(cái)務(wù)預(yù)算根據(jù)戰(zhàn)略預(yù)算與經(jīng)營(yíng)預(yù)算有關(guān)數(shù)據(jù)編制，與傳統(tǒng)全面預(yù)算下的財(cái)務(wù)預(yù)算內(nèi)容相同。

信息化大趨勢(shì)：戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算

全面預(yù)算要以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、為戰(zhàn)略管理服務(wù)這是企業(yè)戰(zhàn)略管理的客觀要求。1992年，哈佛商學(xué)院教授羅伯特. s .卡普蘭和復(fù)興方案公司總裁大衛(wèi).p.諾頓合作發(fā)表《平衡記分卡：良好績(jī)效的測(cè)評(píng)體系》，標(biāo)志著平衡記分卡的誕生。至今平衡記分卡作為革命性的績(jī)效評(píng)價(jià)系統(tǒng)和戰(zhàn)略管理系統(tǒng)已在《財(cái)富》500強(qiáng)的半數(shù)以上的企業(yè)中得到 應(yīng)用 ，《哈佛商業(yè)評(píng)論》也將該理論評(píng)為20世紀(jì)最具有 影響 力的75個(gè)管理理念之一。比平衡記分卡的產(chǎn)生更早，1980年代，人們發(fā)現(xiàn)在先進(jìn)的制造條件下，傳統(tǒng)的成本計(jì)算嚴(yán)重扭曲了產(chǎn)品成本，為了改進(jìn)成本的準(zhǔn)確性，于是人們開(kāi)始重視以“產(chǎn)品消耗作業(yè)，作業(yè)消耗資源”為理論基礎(chǔ)的作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算（activity-based costing，abc），從而提高了成本計(jì)算的準(zhǔn)確性。但后來(lái)，人們又發(fā)現(xiàn)以作業(yè)為基礎(chǔ)不僅可改進(jìn)成本計(jì)算，同時(shí)，對(duì)作業(yè)進(jìn)行管理也是降低成本、取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的重要方法。

因此，1990年代，在作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算的基礎(chǔ)上進(jìn)一步發(fā)展了作業(yè)基礎(chǔ)管理（activity-based management，abm）。早在1996年，美國(guó)企業(yè)就有49％的企業(yè)應(yīng)用作業(yè)基礎(chǔ)成本計(jì)算。另?yè)?jù)資料介紹，美國(guó)克萊斯勒公司自1991年推進(jìn)作業(yè)成本計(jì)算以來(lái)，該系統(tǒng)已經(jīng)為公司創(chuàng)造了數(shù)億美元的收益，收益來(lái)源于簡(jiǎn)化產(chǎn)品設(shè)計(jì)、刪除無(wú)生產(chǎn)效率和無(wú)效的多余作業(yè)。這個(gè)收益超出了公司為此付出的投資的10倍-20倍。在某些經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)，節(jié)約的資金超過(guò)投資的50倍-100倍。預(yù)算作為重要的管理手段，在作業(yè)成為管理基礎(chǔ)的情況下，預(yù)算以作業(yè)為基礎(chǔ)也就是 自然 的事情。并且作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算應(yīng)用也不斷拓展，它不僅適用于經(jīng)營(yíng)性成本費(fèi)用的預(yù)算編制，也適用于資本預(yù)算的編制。因此，個(gè)人認(rèn)為戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算不僅必要而且可行。

今后，隨著企業(yè)戰(zhàn)略管理的日益深入，隨著信息化應(yīng)用的逐漸深入，相信，信息化戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算必將成為企業(yè)全面預(yù)算發(fā)展的大趨勢(shì)。(amt)