外包之道

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IT離岸外包的出現(xiàn)徹底改變了斯科特·麥克凱（Scott McKay）的工作內(nèi)容，甚至也改變了他的上班時(shí)間。作為人壽和不動(dòng)產(chǎn)抵押保險(xiǎn)公司私人按揭保險(xiǎn)公司（Genworth Financial）的首席信息官(CIO)，麥克凱現(xiàn)在每天早上6:00~6:30就到達(dá)辦公室，他需要在美國上班時(shí)間之前的這兩個(gè)小時(shí)和位于印度和歐洲的IT團(tuán)隊(duì)溝通，包括員工和外包服務(wù)商。麥克凱做的第一件事是查看feed，閱讀定制的印度要聞以及其他私人按揭保險(xiǎn)公司業(yè)務(wù)直接相關(guān)的世界新聞。

10年前，私人按揭保險(xiǎn)公司僅將少數(shù)IT項(xiàng)目離岸外包，時(shí)至今日，其海外IT項(xiàng)目已增至近半。但是麥克凱不太喜歡“離岸外包”這個(gè)詞，和大多數(shù)CIO一樣，他喜歡說“全球化”?！半x岸外包的概念將繼續(xù)弱化，”他說，“我們將轉(zhuǎn)而關(guān)注全球化?！?/P>

那么這到底意味著什么呢？隨著IT離岸外包進(jìn)入第二個(gè)10年，全球化已經(jīng)不僅是委婉地指代“廉價(jià)外國代碼”。雖然便宜的價(jià)格仍然是重要因素，但是北美和西歐的公司，至少那些曾經(jīng)通過離岸外包嘗到甜頭的公司，已經(jīng)開始與離岸外包服務(wù)供應(yīng)商（下稱離岸供應(yīng)商）打得火熱——他們會(huì)把離岸供應(yīng)商的問題當(dāng)作自己的問題，比如，試圖幫助供應(yīng)商提高員工忠誠度。在成本與結(jié)果控制方面，發(fā)包公司將更多權(quán)利下放給離岸供應(yīng)商。他們還縮短了合同周期，將獎(jiǎng)勵(lì)辦法與商業(yè)成果更緊密地結(jié)合起來，并且將更加重要的工作放手給離岸供應(yīng)商。

《Information Week》500強(qiáng)的商業(yè)科技創(chuàng)新公司中，有三分之二稱他們將IT工作離岸外包，而2004年這個(gè)比例僅為43%。咨詢公司NeoIT公司估計(jì)，全球最大的2,000家公司中，有75%目前采用離岸外包，占用其20%的IT預(yù)算。這一比例在未來幾年有望增至40%。

精簡(jiǎn)成本通常是外包的主要驅(qū)動(dòng)力，但是隨著美國企業(yè)越來越依賴國外市場(chǎng)帶動(dòng)其利潤(rùn)增長(zhǎng)，他們開始重新考慮包括IT部門在內(nèi)的員工部署問題。對(duì)于私人按揭保險(xiǎn)公司的麥克凱來說，IT員工的全球化分布是緊隨業(yè)務(wù)全球化的自然結(jié)果：目前公司利潤(rùn)約有30%源自美國之外，預(yù)計(jì)到2010年將增至50%。《Information Week》 500強(qiáng)公司中，大約四分之一聲稱在擴(kuò)大其位于中國、印度或亞洲其他地區(qū)的IT運(yùn)營。

隨著離岸外包進(jìn)入第二個(gè)10年，新的風(fēng)險(xiǎn)來了。CIO必須理清思路學(xué)會(huì)培養(yǎng)下一代IT領(lǐng)導(dǎo)人。由于離岸外包比例日漸增加，未來的IT人士和項(xiàng)目經(jīng)理們將無法獲得今天這樣的實(shí)際系統(tǒng)工作經(jīng)驗(yàn)及對(duì)公司的深刻認(rèn)識(shí)，進(jìn)而影響到職業(yè)發(fā)展道路。而且，將更多戰(zhàn)略性項(xiàng)目與業(yè)務(wù)流程項(xiàng)目離岸外包后，發(fā)包公司必須具備更強(qiáng)的供應(yīng)商管理能力，否則他們將更大規(guī)模地重復(fù)過去10年曾經(jīng)出現(xiàn)過的問題，包括成本意外增加、代碼不合要求、供應(yīng)商不具備執(zhí)行合同的能力、延誤執(zhí)行新系統(tǒng)等。在印度，外包成本不斷攀升，員工損耗率已達(dá)到12%甚至更高，因此離岸供應(yīng)商需要全力爭(zhēng)奪優(yōu)秀人才，就如同在美國一樣。

轉(zhuǎn)換“血汗工廠”觀念

CIO們往往提及下面一些離岸外包的變動(dòng)因素：這不僅僅是關(guān)于廉價(jià)勞動(dòng)力——請(qǐng)注意“僅僅”這個(gè)詞。NeoIT公司的董事長(zhǎng)阿特爾·瓦史斯塔（Atul Vashistha）曾認(rèn)為，離岸外包的目的仍是降低成本。如果不能將成本降低20%~30%，公司就不會(huì)選擇離岸外包。但是情況日漸復(fù)雜，離岸外包的重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到了獲取特定技能、應(yīng)對(duì)商業(yè)周期的波動(dòng)［聯(lián)邦快遞公司（FedEx）CIO羅伯·卡特（Rob Carter）稱其為“可變產(chǎn)量”］、以及將特定工作的成果與部分付款掛鉤等。

“IT工作的組合方式也發(fā)生了重大變化，我們依靠印度為最新平臺(tái)提供最新技術(shù)，”英國電信集團(tuán)(BT Group，下稱英國電信)下屬英國電信批發(fā)公司（BT Wholesale)的CIO克里弗·瑟利（Clive Selley）這樣表示。過去15年里，他一直與印度服務(wù)提供商合作。英國電信批發(fā)公司除了將日常程序維護(hù)外包給印度服務(wù)商之外，更重要的是，他們也在與印度信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司(Infosys)、塔塔咨詢服務(wù)公司（Tata Consultancy Services，下稱塔塔咨詢服務(wù)）和Tech Mahindra公司等就客戶端項(xiàng)目進(jìn)行合作，例如控制寬帶業(yè)務(wù)流程及“通往現(xiàn)金”流程系統(tǒng)，從潛在客戶表現(xiàn)出興趣開始，直到下訂單，完成工作，并且最終付款為止。瑟利預(yù)計(jì)，英國電信批發(fā)公司將把更多這類“跨越種族、流程和技術(shù)的全方位客戶體驗(yàn)”項(xiàng)目外包出去。

越來越多的公司開始接受這種理念。今年，40%的《Information Week》500強(qiáng)公司稱他們將把業(yè)務(wù)流程外包，而2004年這一比例僅為17%。塔塔咨詢服務(wù)稱其上一季度的維護(hù)和應(yīng)用程序開發(fā)利潤(rùn)占總利潤(rùn)的比重首次降低到一半以下，而控制業(yè)務(wù)流程、管理基礎(chǔ)設(shè)施并且提供IT咨詢的合同則成為目前的主要利潤(rùn)點(diǎn)。

隱性成本是發(fā)包公司在過去10年遇到的一個(gè)大難題。很多公司發(fā)現(xiàn)，如果將外包之后的管理時(shí)間和返工成本計(jì)入產(chǎn)品成本，節(jié)省的費(fèi)用根本達(dá)不到預(yù)期值，他們當(dāng)初并未意識(shí)到這一事實(shí)。鑒于這個(gè)原因，今天的發(fā)包合同較少與工程師人數(shù)及工作時(shí)間掛鉤，轉(zhuǎn)而與成果掛鉤，用項(xiàng)目的成果來衡量合同價(jià)值，包括新產(chǎn)品帶來的利潤(rùn)和在IT架構(gòu)支持協(xié)議中滿足系統(tǒng)運(yùn)行所要求的能力，對(duì)于保險(xiǎn)公司流程外包（BPO）來說，還包括處理客戶保單的數(shù)量。

埃森哲咨詢公司（Accenture，下稱埃森哲）在印度辦事處的合伙人潘卡·瓦依希（Pankaj Vaish）認(rèn)為，目前越來越多的業(yè)務(wù)流程外包合同將重點(diǎn)放在降低成本和業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估上。所以埃森哲的合同有可能重點(diǎn)考慮以下兩個(gè)因素：是否將應(yīng)付款項(xiàng)周期從通常的30天縮短至25天，以及由此增加的現(xiàn)金流。埃森哲印度雇員有望于今年達(dá)到3.5萬人，超過美國本土員工人數(shù)。

這與過去是天壤之別。離岸外包的大規(guī)模出現(xiàn)始于上世紀(jì)90年代末，當(dāng)時(shí)美國企業(yè)驚慌失措地解決計(jì)算機(jī)千年蟲（Y2K）日期欄問題。2000年終于來到，而災(zāi)難沒有發(fā)生，美國公司開始相信“印度人可以干好工作，”NeoIT的瓦史斯塔說。兩年后，美國經(jīng)濟(jì)陷入低谷，CIO們被迫削減IT預(yù)算，很多人重新把目光投向離岸供應(yīng)商。隨著商業(yè)投資減緩而外包比例增加，美國IT界失業(yè)率高達(dá)5.5%以上。美國勞動(dòng)統(tǒng)計(jì)局（Bureau of Labor Statistics）的調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，程序員的工作在兩年內(nèi)減少了20%有余。同時(shí)，印度外包公司蓬勃發(fā)展起來：目前印度最大的IT服務(wù)提供商——塔塔咨詢服務(wù)——1996年銷售額已達(dá)到1.5億美元，去年的贏利則高達(dá)43億美元，年均復(fù)合增長(zhǎng)率超過100%。

離岸外包失敗的案例不時(shí)發(fā)生，但由于影響不大，公司們沒有聲張，而是另擇外包商重做了事。有些公司受失敗經(jīng)歷的影響，把工作拿回公司內(nèi)部來做。這些情況今天仍然存在：《Information Week》500強(qiáng)公司中，20%稱在過去一年已經(jīng)把外包工作重新分配至內(nèi)部。

由于程序員不理解公司需求，而且IT團(tuán)隊(duì)不習(xí)慣為外部公司撰寫詳細(xì)工作要求，外包供應(yīng)商交回來的代碼常常不合要求?！叭绻绦騿T寫的內(nèi)容根本是錯(cuò)的，那么不管程序員多么優(yōu)秀都無濟(jì)于事，”通用汽車公司（General Motors，下稱通用汽車）的CIO拉爾夫·斯茲簡(jiǎn)達(dá)（Ralph Szygenda）說。該公司已經(jīng)有10多年的IT外包經(jīng)驗(yàn)。

這些問題沒有讓發(fā)包公司望而卻步?！禝nformation Week》500強(qiáng)公司中，36%的公司在過去12個(gè)月里加大了外包力度。外包服務(wù)商面臨的最大風(fēng)險(xiǎn)，是在維持廉價(jià)勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)的同時(shí)保持與業(yè)務(wù)同步增長(zhǎng)，保證擁有訓(xùn)練有素的強(qiáng)大團(tuán)隊(duì)以交付優(yōu)質(zhì)工作。一些客戶已摒棄前嫌，伸出援手，與外包服務(wù)商建立起更親密的關(guān)系。

天弘公司(Celestica Inc.)是一家年銷售額88億美元的電子制造商。當(dāng)朱迪·波依利爾（Judy Poirier）于2006年4月作為IT副總裁加入天弘公司時(shí)，該公司剛剛結(jié)束了一個(gè)失敗的外包項(xiàng)目：一年前，天弘公司將IT基礎(chǔ)設(shè)施的管理和支持工作外包給一家印度供應(yīng)商（波依利爾拒絕透露該家公司名字），這家印度公司缺乏足夠人力，并且花費(fèi)過長(zhǎng)時(shí)間培訓(xùn)員工，結(jié)果導(dǎo)致大量員工離職。最終，天弘公司將大部分工作收回加拿大總部。

盡管如此，天弘公司沒有將離岸外包全盤否定。公司聘請(qǐng)波依利爾的部分原因便是幫公司找到業(yè)務(wù)外包的正確思路。2005年底，天弘公司把一項(xiàng)一次性SAP定制開發(fā)項(xiàng)目外包給HCL技術(shù)公司（HCL Technologies，下稱HCL）。由于印度公司在SAP應(yīng)用程序開發(fā)方面技術(shù)成熟，這種做法使風(fēng)險(xiǎn)得到控制。這次項(xiàng)目獲得了成功，而波依利爾今年計(jì)劃外包更多開發(fā)工作。波依利爾說，她正在把更多工作交給HCL，因?yàn)檫@家公司具備與天弘公司合作的能力，而且具有在動(dòng)蕩的印度勞動(dòng)力市場(chǎng)中留住優(yōu)秀員工的企業(yè)文化。

作為離岸外包目的地，印度目前面臨著人才損耗的風(fēng)險(xiǎn)，這也是發(fā)包商的最大憂慮之一。在2007年3月31日結(jié)束的財(cái)政年度里，Infosys公司雇用了30,946人，但流失了約11,000人。塔塔咨詢服務(wù)僅第二季度就雇用了12,523人，同時(shí)卻流失了3,200多人，還計(jì)劃于本季度招聘9,000人。去年底，塔塔咨詢服務(wù)啟動(dòng)了一項(xiàng)計(jì)劃，通過為期7個(gè)月的激勵(lì)培訓(xùn)項(xiàng)目，將理科畢業(yè)生培訓(xùn)成Java和.Net方面的軟件專業(yè)人士。上個(gè)季度的結(jié)果表明：公司新招員工中大約一半是“培訓(xùn)生”，其中理科畢業(yè)生約占20%。國際商業(yè)機(jī)器公司（IBM）到2007年3月為止有大約53,000名印度員工，在6個(gè)月里招聘了大約1萬名。埃森哲2006年計(jì)劃雇用8,000名印度員工，2007年這個(gè)數(shù)字上升到35,000。

HCL則采取了一些激進(jìn)的人力資源管理措施。公司用“員工至上”取代了“客戶至上”。如果某個(gè)員工對(duì)公司或經(jīng)理有意見，可以發(fā)送一份電子問題單——就像很多IT支持中心用的那種——責(zé)任經(jīng)理必須在24小時(shí)內(nèi)給予答復(fù)。公司還有一個(gè)對(duì)所有員工開放的內(nèi)部網(wǎng)頁，供員工對(duì)任何經(jīng)理進(jìn)行評(píng)價(jià)。“通過這個(gè)項(xiàng)目，他們得以在這個(gè)流動(dòng)性極強(qiáng)的人才市場(chǎng)里留住優(yōu)秀人才，” 天弘公司的波依利爾說，她正在讓HCL的員工和天弘公司在墨西哥和亞洲的員工通力合作。

有了兩年的外包應(yīng)用程序開發(fā)的成功經(jīng)驗(yàn)，波依利爾現(xiàn)在準(zhǔn)備讓HCL協(xié)助公司進(jìn)行IT系統(tǒng)的重大升級(jí)，從事價(jià)值更高的技術(shù)路線圖開發(fā)和系統(tǒng)設(shè)計(jì)，以及軟件開發(fā)和執(zhí)行。“他們已經(jīng)和15家客戶合作完成了15個(gè)類似項(xiàng)目，我們之前沒有這樣的經(jīng)驗(yàn)，”她說。

人才，人才

雖然IT服務(wù)提供商竭盡全力留住員工，外包經(jīng)驗(yàn)豐富的公司從教訓(xùn)中明白，不能完全依賴供應(yīng)商來保留員工。

私人按揭保險(xiǎn)公司公司的很多IT工作在印度完成，基本上外包給3家公司：Patni計(jì)算機(jī)系統(tǒng)公司（Patni Computer Systems）、薩蒂揚(yáng)計(jì)算機(jī)服務(wù)公司(Satyam)和簡(jiǎn)柏特公司(Genpact)，后者是從通用電氣公司（General Electric，GE）分離出來的一家印度公司，曾經(jīng)為通用金融公司提供業(yè)務(wù)流程服務(wù)。5年前，當(dāng)印度員工流動(dòng)率增大時(shí)，私人按揭保險(xiǎn)公司意識(shí)到問題出在夜班。為了向美國客戶提供服務(wù)，印度員工需要在晚上上班，很快便疲乏不堪。在炙手可熱的人才市場(chǎng)中，他們完全可以找到一個(gè)白班工作。2003~2006年，私人按揭保險(xiǎn)公司啟動(dòng)了“日光項(xiàng)目”，將夜班的大部分工作量轉(zhuǎn)到白天，這意味著把呼叫中心之類的部分工作拿回美國，并且調(diào)整工作流程，將工作在不同時(shí)區(qū)間轉(zhuǎn)換?，F(xiàn)在回頭來看，“夜班只能節(jié)省短期成本，而無法使公司轉(zhuǎn)變成真正的全球化公司，”麥克凱說。

泰瑞達(dá)公司（Teradyne，下稱泰瑞達(dá)）是一家半導(dǎo)體測(cè)試設(shè)備制造商，在1990年代晚期因?yàn)閅2K補(bǔ)救工作開始離岸外包。其外包人員中，70%的員工在印度，約200多人，其余30%在美國，他們很多人僅持有在印度簽發(fā)的短期工作簽證。HCL負(fù)責(zé)基礎(chǔ)設(shè)施和桌面支持以及程序開發(fā)。泰瑞達(dá)的內(nèi)部IT員工則專注于構(gòu)架設(shè)計(jì)、項(xiàng)目管理、數(shù)據(jù)分析、以及領(lǐng)導(dǎo)和執(zhí)行新的程序項(xiàng)目，然后把項(xiàng)目交給外包團(tuán)隊(duì)執(zhí)行。

泰瑞達(dá)認(rèn)為，長(zhǎng)期的大規(guī)模IT團(tuán)隊(duì)不符合公司業(yè)務(wù)的周期性變化。CIO查克·斯亞里（Chuck Ciali）認(rèn)為，外包服務(wù)能夠幫助泰瑞達(dá)處理大型項(xiàng)目，在困難時(shí)期降低成本，還可以獲得具有專門技能的專業(yè)人士?！拔覀儾恍枰獑T工有存儲(chǔ)架構(gòu)的技術(shù)，因?yàn)檫@些技術(shù)不是經(jīng)常用到，”斯亞里說，“HCL在這個(gè)領(lǐng)域有更強(qiáng)的專業(yè)能力?！?

但是由于超過四分之三的IT職員不是公司內(nèi)部員工，斯亞里希望確保外包供應(yīng)商動(dòng)力十足?！拔覀兺ㄟ^各種努力，確保他們的工作富有挑戰(zhàn)性，”斯亞里說。這包括與HCL共同合作，使HCL員工在泰瑞達(dá)團(tuán)隊(duì)里受到鼓舞，并且發(fā)現(xiàn)新機(jī)遇，同時(shí)IT團(tuán)隊(duì)人員還可在美國和印度兩地之間交替工作?！斑@樣做使外包員工感受到IT工作對(duì)公司的重要性，”斯亞里說，“他們將人和電子郵件里的名字對(duì)上號(hào)，這對(duì)于創(chuàng)造良好的團(tuán)隊(duì)氛圍非常重要?！?/P>

英國電信批發(fā)公司的瑟利雖然是發(fā)包商，卻也參與到與頂尖印度公司的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)中。“我們提供給供應(yīng)商機(jī)會(huì)的優(yōu)劣很大程度上影響到他們吸引和留住人才的能力，”他說。

英國電信批發(fā)公司的高層團(tuán)隊(duì)最近在班加羅爾發(fā)表了題為“加入信息技術(shù)公司”的演講，幫助信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司、塔塔咨詢和Tech Mahindra公司等的簽約員工了解英國電信的戰(zhàn)略及流程工程師的角色。他們解釋了英國電信批發(fā)公司的細(xì)分市場(chǎng)、重要對(duì)手、新產(chǎn)品和未來幾年計(jì)劃推出的項(xiàng)目?！耙欢ㄒ〞r(shí)間交流，解釋我們的目標(biāo)，而不是只告訴他們星期五之前必須完成某個(gè)軟件，”瑟利說，“我們希望這些員工能通過技術(shù)體現(xiàn)我們的想法。過去，美國和英國與印度供應(yīng)商之間的做法太單向了。”

英國電信批發(fā)公司在選擇印度的供應(yīng)商時(shí)十分注重?fù)p耗率，但是瑟利說原始數(shù)據(jù)并不能完全說明問題。真正重要的是公司是否留住了有經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)的工程師。瑟利堅(jiān)持認(rèn)為，當(dāng)前，深入了解信息系統(tǒng)技術(shù)有限公司這樣的大型外包服務(wù)商的人才情況比成本優(yōu)勢(shì)更重要。“他們工作努力，雄心勃勃，這促使他們不斷學(xué)習(xí)，并成為有建樹的人，”他說。

通用汽車的CIO斯茲簡(jiǎn)達(dá)（Szygenda）也看到了幫助外包商解決問題的意義所在。部分目的在于自身利益：他希望通用汽車能夠與多個(gè)外包商合作，所以他要求他們?cè)谄胀↖T工作中使用一些特定的標(biāo)準(zhǔn)流程。同時(shí)，他認(rèn)為這可以成為行業(yè)內(nèi)普遍采用的模式?？突?梅隆大學(xué)（Carnegie Mellon University）的軟件工程學(xué)院和通用汽車將于本月針對(duì)購買服務(wù)發(fā)布一套標(biāo)準(zhǔn)，例如命名為“收購能力成熟模型”的IT模型，該模型部分建立于通用汽車的經(jīng)驗(yàn)之上。斯茲簡(jiǎn)達(dá)稱，通用汽車在全球的1.5萬名合同IT員工中，75%~80%采用這一標(biāo)準(zhǔn)流程。

人才流失恐慌癥

離岸外包并沒有摧毀美國的IT市場(chǎng)，目前它提供的就業(yè)機(jī)會(huì)為360萬，達(dá)到近10年的最高點(diǎn)。但是對(duì)于IT公司和IT行業(yè)來說，離岸外包意味著另一種風(fēng)險(xiǎn)。

隨著美國公司將更多工作轉(zhuǎn)為外包，天弘公司的波依利爾擔(dān)心公司不再成為“超級(jí)IT頭腦孵化器”。目前，公司吸納新員工的比率比10年前減少了，當(dāng)年進(jìn)入公司的員工開發(fā)出目前仍在使用的核心程序，他們深入了解IT基礎(chǔ)設(shè)施的內(nèi)部運(yùn)轉(zhuǎn)方式，公司內(nèi)部的IT建設(shè)與他們的事業(yè)共同成長(zhǎng)?！爱?dāng)你遇到有意思的事、激動(dòng)人心的事 、或者麻煩事，他們是你會(huì)首先想到的人，”波依利爾說，“我們現(xiàn)在還有這樣的員工，但他們已不再年輕?！痹鯓硬拍芡ㄟ^招聘初級(jí)職位的員工，讓他們慢慢成長(zhǎng)并且一步步獲得這些能力呢？波依利爾無法解答，她認(rèn)為其他CIO也沒有這個(gè)問題的答案。

瑟利承認(rèn)這是一個(gè)問題，特別是對(duì)于英國電信這樣將技術(shù)作為核心競(jìng)爭(zhēng)力的公司?！斑@種情況下，公司很容易將注意力轉(zhuǎn)移到轉(zhuǎn)包工作給低成本、高能力的外包供應(yīng)商，而失去公司內(nèi)部的能力,”瑟利說。這家公司一直在探索哪些核心因素必須自己掌握，而哪些即使轉(zhuǎn)由合作伙伴完成，自己也能承擔(dān)后果?！澳阌肋h(yuǎn)都在考慮這個(gè)問題，”他說。

英國電信批發(fā)公司嘗試讓位于英國和印度的內(nèi)部員工與外包員工協(xié)同工作。在該公司位于印度普那（Puna）的“通往現(xiàn)金”客戶中心，有3~4名員工來自美國電信英國公司，6名員工來自英國電信印度，其余人則來自外包商。“我們派駐了一個(gè)高級(jí)職員，”瑟利說，“這與上世紀(jì)90年代相比進(jìn)步不小，當(dāng)時(shí)我們只發(fā)配一些零散工作?，F(xiàn)在則強(qiáng)調(diào)協(xié)作性，現(xiàn)在的模式是共同開發(fā)代碼。”

CIO們可能需要更多地從供應(yīng)商處“借取”人才。美國應(yīng)用材料公司(Applied Materials)將大約60%的IT服務(wù)外包，公司內(nèi)部的IT員工基本上擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理、總監(jiān)，或IT團(tuán)隊(duì)組長(zhǎng)的職位?！巴獍咎峁┖芏鄼C(jī)會(huì)磨練技術(shù)，”該公司CIO榮·凱夫（Ron Kifer）說，“我們只需要雇用有經(jīng)驗(yàn)的員工，總會(huì)不斷有符合要求的人出現(xiàn)，只是他們不必從公司內(nèi)部成長(zhǎng)起來?！?/P>

雇用？或是外包？

外包勞動(dòng)力與正式員工之間的界限越來越模糊，CIO們隨即開始思量：如果我們組建自己的外包團(tuán)隊(duì)，效果是否更佳？

這個(gè)想法很誘人，但大多數(shù)美國公司都無法實(shí)現(xiàn)。這種海外中心雖然“迷人”，其IT成績(jī)卻乏善可陳，在印度尤其如此。一些銀行和企業(yè)——包括蘋果電腦公司（Apple）、花旗銀行（Citibank）和通用電氣——已經(jīng)放棄在印度的IT運(yùn)營，因?yàn)殡x岸服務(wù)提供商可以提供效率更高的服務(wù)。

在這種情況下，維持員工忠誠度是一個(gè)問題：雄心勃勃的技術(shù)天才們很快發(fā)現(xiàn)，與IT服務(wù)供應(yīng)商相比，美國企業(yè)可以提供的IT行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)十分有限，因?yàn)閷?duì)于前者，IT是核心業(yè)務(wù)。因此，費(fèi)雷斯特市場(chǎng)調(diào)研公司（Forrester Research）的分析員蘇丁·阿普特（Sudin Apte）預(yù)測(cè)，損耗率可高達(dá)30%。

然而有些跨國企業(yè)認(rèn)為在世界各地建立自己的IT研發(fā)中心更加行之有效，他們?cè)趽碛性鲩L(zhǎng)利潤(rùn)或作為生產(chǎn)商占有一席之地時(shí)更是如此。這一想法推動(dòng)他們?cè)谥袊?、拉美、東歐和印度建立IT中心。

私人按揭保險(xiǎn)公司的麥克凱把他們?cè)谟《鹊闹行姆Q作“虛擬迷人模式”。它通過簡(jiǎn)柏特公司招聘員工，因?yàn)楹笳呖梢蕴峁└玫氖聵I(yè)發(fā)展道路。然而，簡(jiǎn)柏特公司要求那些為私人按揭保險(xiǎn)公司項(xiàng)目服務(wù)的員工把工作視為私人按揭保險(xiǎn)公司的海外分支，進(jìn)而全心全意為私人按揭保險(xiǎn)公司項(xiàng)目服務(wù)。通過這種結(jié)構(gòu)，私人按揭保險(xiǎn)公司配備了一個(gè)“核心團(tuán)隊(duì)，他們專注于你的業(yè)務(wù)和行業(yè)，具備淵博的領(lǐng)域知識(shí)，并且與你共同成長(zhǎng)，”麥克凱說。

安富利公司（Avnet，下稱安富利）是一家半導(dǎo)體和電子零件代理商，其業(yè)務(wù)遍及全球73個(gè)國家，同時(shí)它也是供應(yīng)鏈服務(wù)的供應(yīng)商。5年前，它在班加羅爾建立了內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)；約18個(gè)月以前開始在上海建立團(tuán)隊(duì)；幾個(gè)月前在羅馬尼亞的布加勒斯特（Bucharest）也建立了團(tuán)隊(duì)。在出現(xiàn)額外代碼開發(fā)需求時(shí)，公司會(huì)雇用離岸外包商，但以客戶為導(dǎo)向的重要項(xiàng)目仍由內(nèi)部IT團(tuán)隊(duì)處理。

安富利的CIO史蒂夫·菲利普（Steve Phillips）并不期望印度和其他發(fā)展中國家的公司一直維持目前的低薪水平，他說廉價(jià)勞動(dòng)力從來都不是外包的唯一原因。“我們是一家跨國企業(yè)，如果我們要在每個(gè)時(shí)區(qū)提供服務(wù)，那么我們就需要全世界每個(gè)地方都有員工，”他說。安富利最近為一位亞洲客戶提供了一個(gè)SAP實(shí)時(shí)系統(tǒng)，機(jī)器發(fā)生了一些故障，這個(gè)問題原本應(yīng)該歸班加羅爾的員工負(fù)責(zé)，印度工作時(shí)間結(jié)束后，工作交由美國的員工接手，最終安富利在24小時(shí)內(nèi)解決了問題。

并不是所有的公司都能通力合作，提供“日不落”服務(wù)。在安富利，全球IT團(tuán)隊(duì)在共同的生命周期開發(fā)流程和共同的變化流程上共同合作。菲利普承認(rèn)這需要很多書面工作并且要求以英語為工作語言。而且還需要頻繁出差：菲利普領(lǐng)導(dǎo)的10個(gè)IT團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人位于不同的城市，但他們每個(gè)季度都碰面開會(huì)，最近一次是在上海。

對(duì)于CIO來說，“全球化”意味著更多地依賴全球各地的IT人士，不論是內(nèi)部員工還是通過離岸供應(yīng)商簽署的合同職員。離岸外包第一個(gè)10年出現(xiàn)的人才短缺、通訊、成本上升等問題仍會(huì)繼續(xù)。雖然CIO們喜歡強(qiáng)調(diào)外包絕不僅僅受成本驅(qū)動(dòng)，但下一個(gè)10年里離岸外包還是將為美國公司節(jié)省大量成本。即使不考慮成本因素，很多CIO仍會(huì)堅(jiān)持離岸外包的需求，他們表示在本地?zé)o法獲得足夠數(shù)量的優(yōu)秀人才。這可未必。但是即使他們可以找到人才，人們已經(jīng)意識(shí)到全球化本身就是一個(gè)目的——隨著更多公司看到巨額利潤(rùn)來自美國之外的市場(chǎng)，他們將不滿足于僅僅擁有美國境內(nèi)的IT團(tuán)隊(duì)。今后10年，我們將看到更多公司冒著更大風(fēng)險(xiǎn)，把更多項(xiàng)目外包出去。(inforweeks)