ERP實施三哭換一笑

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2007年12月18日，浙江義烏新光集團3樓大廳。面對臺下為慶祝集團ERP成功上線而綻放的一張張笑臉，負責該項目實施的IBM資深顧問劉運霞卻言語凝噎：“系統(tǒng)成功運行來之不易，我們?yōu)榇藲v盡艱辛。盡管我擁有12年企業(yè)信息化實施經(jīng)驗，也算資深，可實施期間還是3次掉淚?！?/P>

新光是一家以生產(chǎn)、銷售流行飾品為主營業(yè)務的民營中型企業(yè)，1995年成立以來，規(guī)模不斷壯大，現(xiàn)總資產(chǎn)30億元。隨著企業(yè)發(fā)展，新光董事長周曉光發(fā)現(xiàn)，管理上的瓶頸問題也接踵而至：“企業(yè)原有的信息管理系統(tǒng)結(jié)構(gòu)分散，缺乏集成性，已經(jīng)無法滿足未來企業(yè)集團化后信息集中掌控與跨業(yè)務流程的協(xié)同要求?！?/P>

經(jīng)過大量前期考察和調(diào)研，2007年初，新光與IBM全球咨詢服務顧問團隊簽約，啟動ERP項目，主要實施財務、制造、物流等模塊，并借此梳理采購、生產(chǎn)、訂單及財務管理等業(yè)務流程。

盡管這并非大型企業(yè)信息化實施項目，但IBM仍然非常重視，派出包括劉運霞在內(nèi)的6人項目組進駐新光。誰曾想，這些擁有全球一流技術和豐富實施經(jīng)驗的IBM專家，在與中國土生土長的民營企業(yè)相遇后，發(fā)生了一系列碰撞——那些在流程梳理、軟件開發(fā)和上線后運行中看似普通而常見的問題，讓“藍色巨人”訓練有素的具體操作人員極盡艱辛，甚至痛哭流涕，最后還是在新光集團上下齊心協(xié)力的幫助下，才循序漸進地一一解決。

新光信息化項目有何難度，竟然使得專業(yè)的IBM顧問哭了3回？

當系統(tǒng)承擔企業(yè)整合

昔日，創(chuàng)業(yè)階段的新光，管理上存在著信息不透明、決策靠經(jīng)驗等諸多不規(guī)范的地方。雖然包括周曉光在內(nèi)的集團決策層很早就認識到，隨著企業(yè)發(fā)展壯大和市場競爭加劇，新光必須實現(xiàn)“以產(chǎn)品為中心”向“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)變，并于1997年就開始了信息化建設，陸續(xù)開發(fā)了生成系統(tǒng)、倉庫系統(tǒng)、銷售系統(tǒng)、人力資源管理系統(tǒng)、財務系統(tǒng)、OA辦公自動化系統(tǒng)等，希望依托信息技術建立起企業(yè)內(nèi)部規(guī)范的管理體制，但這些IT系統(tǒng)獨立而零散，信息共享困難，不能滿足企業(yè)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略需要。

周曉光希望，通過這次信息化改造，實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理和組織模式上的全方位轉(zhuǎn)型。這不可避免地要對企業(yè)內(nèi)外部資源全面重新整合，而整合就必然牽涉各部門責權(quán)的重新分配。作為系統(tǒng)規(guī)劃的承擔者，IBM項目組置身碰撞的中心。

然而，在藍圖設計階段，新光看到的是一個未成型的產(chǎn)品和未落地的流程，對新的流程和新的實施方法還存有疑意。正是由于對IBM的方法還沒有充足的理解與信任， 所以新光對方案的審批和確認異常謹慎， 進展非常緩慢。

當IBM項目組進駐新光不久，就遭遇當頭一棒。

2007年3月的1天，劉運霞拿著實施方案去找新光某部門負責人確認。但該負責人說：“材料放下吧，我們要審核研究。”劉運霞急得像熱鍋上的螞蟻，一連在幾個部門都有如此遭遇，系統(tǒng)開發(fā)計劃眼看就無法按時完成了。無論好說歹說，直到她嘴唇都磨破了皮，那位負責人就是無動于衷。情急之下，一向堅強的劉運霞像個受了委屈的孩子，哭了。

其間，建設產(chǎn)品的編碼體系讓IBM項目組頭疼不已，幾乎成了與新光各部門沖突的大爆發(fā)。給產(chǎn)品編碼，好比給它們發(fā)放身份證——通過編碼，可以清晰地查詢該產(chǎn)品的來龍去脈。新光每天承接訂單多達2000個，產(chǎn)品小而相似，卻不盡相同。在沒有編碼的情況下，很容易造成錯誤生產(chǎn)、錯誤發(fā)貨。

在編碼過程中，每個部門都希望編碼能體現(xiàn)自己的意愿——要求將自己部門所需信息盡可能多地直接寫入編碼，從而給自己帶來盡可能多的方便。比如，銷售部門希望編碼中包含訂制者、發(fā)貨地等信息；生產(chǎn)部門則希望包含生產(chǎn)工藝、材料等；設計部門的要求就更多，希望能包含該產(chǎn)品所屬的系列、顏色、設計者、設計風格等多項信息……然而，每個編碼只有14位數(shù)字，能包含的信息有限。因為各部門誰都不愿讓步，均不愿對方案作出快速確認，項目行將擱置。于是有了上文所述的劉運霞和項目組的第1次流淚。

編碼僅僅是項目實施的開端。整個項目共有190個類似的程序要梳理，還有不少環(huán)節(jié)要涉及企業(yè)內(nèi)部的分權(quán)和明責。如何才能建立企業(yè)內(nèi)部的協(xié)作機制，有效推動項目的進展呢？擦掉眼淚，劉運霞開始冷靜地思考。

最終，她決定向新光高層請求幫助。周曉光得知后，高度重視，與IBM項目組協(xié)商后決定：1.讓各部門與項目組共同承擔責任，項目進展與部門負責人業(yè)績直接掛鉤；2.項目組和各部門每天開1次碰頭會，遇到分歧及時解決，如果問題涉及多個部門的不同利益，則無條件服從公司整體利益。

終于，在編碼體系這樣的問題上，大家開始坐到一起相互協(xié)商，最終決定將各部門都需要或者對于產(chǎn)品有重大意義的內(nèi)容直接放入編碼，如顏色、材料、品質(zhì)等；其他內(nèi)容，則由各部門單獨另建數(shù)據(jù)庫。

如此一來，形成了良好的整合協(xié)作機制，項目的進展順利多了。2007年5月28日，系統(tǒng)方案的確認工作按時完成，正式進入系統(tǒng)開發(fā)階段。

當通用軟件遭遇個性化需求

在經(jīng)歷爭吵最多的方案確認階段后，IBM項目組又陷入了另一個困境中。

“怎么IBM的技術這么差，系統(tǒng)響應速度這么慢？”2007年6月，在得知自己部門的個性化需求難以滿足之后，一位部門工作人員這樣質(zhì)疑IBM項目組。

雖然事先預計項目開發(fā)工作量很大，但項目組每天披星戴月地連續(xù)工作四五個月，仍然無法完全滿足企業(yè)的個性化需求。這些能吃苦耐勞的IBM精英最后終于忍不住哭了。

盡管新光是個只有30億元人民幣資產(chǎn)的中型企業(yè)，但因為生產(chǎn)的是時尚產(chǎn)品，必須做到快速響應，最好能在客戶下單當天就給出報價，甚至發(fā)貨。但因為原料和產(chǎn)品種類多且工藝復雜，要做到這點十分困難。

在新光集團的倉庫，原材料琳瑯滿目，多達10余萬種。生產(chǎn)一款產(chǎn)品，首先要從存放在產(chǎn)品數(shù)據(jù)庫中的100多萬種成品設計中選款，然后從這10多萬種材料中選料，再進行數(shù)之不盡的工藝組合。當設計圖紙送上生產(chǎn)線后，還要配合來自世界各地的生產(chǎn)訂單，在各個不同工序環(huán)節(jié)進行協(xié)調(diào)，實現(xiàn)生產(chǎn)成本最優(yōu)配置。

新光信息總監(jiān)張朝陽計算，ERP上線之前，他們從接到訂單到最終產(chǎn)品上市，響應速度是35天。這肯定不能滿足新光的需要。于是，提高效率、快捷響應市場成了IBM項目組的首要任務。

要快速響應市場，首先要能快速準確地報價。沒上系統(tǒng)之前，報價主要依靠人工查詢和經(jīng)驗，報價反應時間為3到5天。這往往使許多心急的客戶流失。

但要讓系統(tǒng)準確報價談何容易！系統(tǒng)必須清楚地了解每種原材料成本和人工成本。新光的倉庫常年保存的材料有10幾萬種，全年要使用的多達100萬種，且不同時間購買的價格不一。而客戶的訂單往往是多品種、小批次，一個訂單可能有幾十種產(chǎn)品，而每種產(chǎn)品只需要幾十件。這使得原材料成本計算異常復雜。再者，車間不是經(jīng)常生產(chǎn)一種產(chǎn)品，工人經(jīng)常變換工藝，操作熟練程度往往不高。根據(jù)對工藝熟悉的程度，新光集團將工人工資分為計件和計時2種，計算也十分復雜。

為滿足新光的實際需求，IBM項目組異常辛苦，前后用了幾十種算法，辛苦熬了近1個月。但這僅僅是企業(yè)眾多個性需求中的一個。

其他的，諸如對小到1毫米的原材料做監(jiān)控、為多達數(shù)以千計的訂單做合并等需求，數(shù)不勝數(shù)。曾經(jīng)，有位來自ERP軟件商的專家前來指導，他驚訝地發(fā)現(xiàn)，新光的數(shù)據(jù)量竟然跟中國建設銀行的數(shù)據(jù)量一樣大。簡單依靠項目組有限的幾個人，根本無法完成。

項目再次陷入僵局。

經(jīng)過苦思，劉運霞等人決定一方面增加開發(fā)人員——充分利用新光的IT技術人員，通過培訓，讓他們承擔一定的任務；另一方面擱置難點，從簡單的著手——將工程復雜的程序暫且擱置，先把簡單的解決后集中攻關。這也是項目組在實踐中總結(jié)出來的經(jīng)驗。比如，報價系統(tǒng)涉及物流、財務、人力資源和生產(chǎn)等多個模塊，如果將這些模塊單獨按個性化需求建設好，那么最終建立報價系統(tǒng)就不會那么復雜。

在新光技術人員的幫助下，項目組攻克了一個又一個的難題。終于，2007年8月1日，系統(tǒng)按期上線了。

當精致系統(tǒng)遭遇一次性上線

“這是什么破系統(tǒng)？花這么多錢還不如以前沒有！”2007年8月9日，系統(tǒng)上線后的第9天，1個激動的新光員工指著劉運霞大罵——該員工因為誤操作，造成系統(tǒng)大量數(shù)據(jù)突然消失，他不得不連夜加班補起數(shù)據(jù)，因此他把所有的怨氣全對準了IBM項目組。面對毫無道理的指責，劉運霞再次垂淚。

根據(jù)新光的規(guī)劃，新系統(tǒng)是一次性全面上線，而不是IBM慣用的新舊2套系統(tǒng)并行一段時間后，再完全切換到新系統(tǒng)。這樣，在新系統(tǒng)上線伊始，各部門就必須立即按照新的流程操作。而新光日設計新款可達150個，日生產(chǎn)訂單2000個，每個訂單涉及的工藝流程可達20多道，十分復雜；再加上清點和轉(zhuǎn)移舊系統(tǒng)，產(chǎn)生數(shù)千工人和百萬物料的反沖完工，每天海量的業(yè)務數(shù)據(jù)量遠遠超出初始的數(shù)據(jù)預測，復雜程度也出乎意料。

除此之外，由于個性化開發(fā)過多，且所開發(fā)的系統(tǒng)復雜而龐大，僅僅硬件配置就增加了1倍，這使得系統(tǒng)顯得太臃腫。如果操作不當，很可能產(chǎn)生程序運行問題。

雖然新光IT部門不乏清華大學畢業(yè)的優(yōu)秀IT人才；但業(yè)務部門的具體操作人員大多非IT出身，很多人嚴重不適應標準化流程的IT系統(tǒng)。比如，按照操作要求，所有工序完工后必須在系統(tǒng)中進行確認。但有的操作員為了方便，不按完工鍵而按取消鍵。于是，完工的產(chǎn)品物料和工時不能在系統(tǒng)上反映，財務到月底結(jié)賬時就累計出大量錯誤，最多的時候累計了1萬5千個產(chǎn)品的未完成工單。另外，系統(tǒng)還出現(xiàn)了車間費率未設定、項目號過期、計量單位錯誤、存儲類型調(diào)整、工藝變更或車間變更、無法執(zhí)行等多個錯誤。一時間，新光上下怨聲載道，有人發(fā)出了上述的牢騷，還有人甚至提議完全摒棄新系統(tǒng)。

面對指責，項目組壓力劇增。但劉運霞充分相信他們親手開發(fā)的系統(tǒng)，她一邊充當救火員，四處堵漏；一邊邀請新光的領導以及質(zhì)疑者參觀應用良好的部門。

新光的決策者們展現(xiàn)了過人的戰(zhàn)略眼光。他們沒有質(zhì)疑系統(tǒng)的功能和IBM的能力。周曉光等領導甚至親臨一線，為憤怒的操作員送水果飲料，勸慰他們說，“困難是一時的?！痹陬I導們的安撫下，員工情緒逐漸穩(wěn)定，積極主動配合IBM項目組進行培訓。隨著系統(tǒng)小漏洞的修補和員工操作熟練程度的提高，系統(tǒng)終于逐漸發(fā)揮其應有的價值了。

如今，一體化信息管理平臺聯(lián)通了新光的各個門市和生產(chǎn)廠。經(jīng)銷商可以直接在自己店鋪的電腦里選型，并通過系統(tǒng)直接下單。這些訂單在系統(tǒng)中，根據(jù)不同標準進行拆分合并，按照最優(yōu)成本原則安排生產(chǎn)。當整個生產(chǎn)環(huán)節(jié)結(jié)束后，系統(tǒng)會按照訂單，再一次進行組合，運送給經(jīng)銷商。整個流程只需18天。

隨著員工對新系統(tǒng)的適應，新光信息總監(jiān)張朝陽估計，在2008年，流程時間可被壓縮到10天以下。

隨著系統(tǒng)運行漸漸平穩(wěn)，IBM項目組笑了。劉運霞說：“新光項目中遇到的問題看似簡單平常，但解決起來并不容易。實踐中，我們充分認識到，每場ERP實施都是一場磨難，不管是再資深的實施顧問，都必須放下身段，和用戶廠商充分溝通、通力合作——如果沒有新光集團高層的信任、廣大員工的鼎力支持，那么我們再多哭幾次也不可能成功。幸運的是，我們的哭換來新光集團的笑?！妒紫畔⒐佟?/P>