四個(gè)階段全面分析PLM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理

申請免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

產(chǎn)品生命周期管理（Product Lifecycle Management-PLM）系統(tǒng)已經(jīng)在國內(nèi)多家企業(yè)實(shí)施推廣應(yīng)用。其中既不乏系統(tǒng)推廣效果顯著，為企業(yè)發(fā)展直接助力的成功案例；更不乏項(xiàng)目實(shí)施過程跌宕起伏，項(xiàng)目超支或嚴(yán)重拖期的案例；還有項(xiàng)目過程轟轟烈烈，結(jié)果卻無人問津，企業(yè)的巨額投入化為烏有的例子。成功的項(xiàng)目總是相似，失敗的項(xiàng)目有各自的失敗原因。盡管失敗的原因各不相同，我們?nèi)绻麑@些項(xiàng)目進(jìn)行由表及里的分析和總結(jié)，仍可以從中總結(jié)出在未來PLM項(xiàng)目實(shí)施過程中需要規(guī)避的風(fēng)險(xiǎn)和問題。倘如此，這些失敗的項(xiàng)目仍不乏其積極的意義。否則就是“后人哀之而不鑒之，亦使后人而復(fù)哀后人”， 喪失了這些項(xiàng)目帶給我們的借鑒價(jià)值。

在研究失敗項(xiàng)目產(chǎn)生的原因時(shí)，可以從項(xiàng)目集成管理，計(jì)劃管理，成本管理，質(zhì)量管理等項(xiàng)目管理的九大管理領(lǐng)域去著手分析。在這其中有一個(gè)非常重要的方面就是風(fēng)險(xiǎn)管理。它包括：風(fēng)險(xiǎn)識別、風(fēng)險(xiǎn)分析、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)劃、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對策略等若干步驟。英文所述“We don’t go mountain climbing with a rope because we plan to fall, but we’d be all too grateful for the rope if we did.”正可以用來說明項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性。作為PLM項(xiàng)目的管理者乃至項(xiàng)目的高層決策者，需要經(jīng)常捫心自問：PLM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理，我們做得了到嗎？

PLM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)不在于事后亡羊補(bǔ)牢的被動(dòng)應(yīng)對（當(dāng)然接受風(fēng)險(xiǎn)帶來的結(jié)果也是風(fēng)險(xiǎn)管理的對策之一），而在于在項(xiàng)目執(zhí)行的整個(gè)過程中，始終能對潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的掌握與控制：時(shí)刻關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)的識別、分析、計(jì)劃、記錄、應(yīng)對、乃至對所有能預(yù)見到風(fēng)險(xiǎn)的管理與跟蹤等。其核心在于“Getting IT Before IT Gets You”（用現(xiàn)在時(shí)尚的話就是：我們要把它搞定，而不是它把我們搞定）。這意味著在進(jìn)行PLM項(xiàng)目時(shí)，也需要從項(xiàng)目生命周期的啟動(dòng)，規(guī)劃，執(zhí)行與控制，結(jié)案等階段來安排項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)。本文也將從上述諸階段來討論P(yáng)LM項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理工作。

PLM項(xiàng)目啟動(dòng)階段-“不謀全局者，不足謀一域”

在PLM項(xiàng)目啟動(dòng)前，一個(gè)值得項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目高層重點(diǎn)關(guān)注的問題是：決定項(xiàng)目成敗的諸多因素，我們考慮周詳了嗎？而對這些因素的識別，其實(shí)就是項(xiàng)目管理過程中風(fēng)險(xiǎn)識別的過程。在這一過程中，通?？梢詮娜缦路矫嫒︼L(fēng)險(xiǎn)因素加以歸類梳理：

1. 項(xiàng)目組織

PLM系統(tǒng)的實(shí)施，其實(shí)質(zhì)是企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程的一部分，因此識別企業(yè)業(yè)務(wù)變革與組織變革過程中會遇到的問題并加以處理，就成了PLM項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理重要的一部分內(nèi)容。盡管所有的人都希望看到PLM項(xiàng)目“上下同欲”的結(jié)果，但由于PLM系統(tǒng)的推廣與部署會涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)的多個(gè)方面，不同干系人（stakeholder）的利益不盡相同，其在企業(yè)實(shí)際業(yè)務(wù)過程中關(guān)注的焦點(diǎn)也不盡相同，因此在項(xiàng)目執(zhí)行過程中往往容易受到各種組織或人事因素的影響。當(dāng)這種因素處置不當(dāng)時(shí)，某些風(fēng)險(xiǎn)因素就會逐步變成影響項(xiàng)目正常執(zhí)行的問題。因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初建立起一套經(jīng)項(xiàng)目高層決策者批準(zhǔn)的高效運(yùn)做的項(xiàng)目組織架構(gòu)及附屬的正常運(yùn)做流程就成了決定項(xiàng)目能否成功的一個(gè)重要方面。 曾幾何時(shí)，PLM項(xiàng)目組在為所提交的方案沒有人簽字確認(rèn)而苦惱時(shí)；在為決定項(xiàng)目成敗的數(shù)據(jù)準(zhǔn)備工作停滯不前而絞盡腦汁時(shí)；在為用戶接受測試（UAT）的測試人員似走馬燈般難以固定而憂心忡忡時(shí)，其實(shí)首先應(yīng)該想到的是：是否是PLM項(xiàng)目控制機(jī)制（Governance Model）及組織架構(gòu)出了問題。項(xiàng)目組織帶來的問題不僅會影響到項(xiàng)目組顧問方與客戶方彼此之間的工作效率，在顧問方內(nèi)部或客戶方內(nèi)部也容易出現(xiàn)政出多頭，前后不一的問題。當(dāng)這種情況發(fā)生時(shí)，通常會極大損害項(xiàng)目運(yùn)作的效率，導(dǎo)致項(xiàng)目工期的拖期或成本的嚴(yán)重超支。

在規(guī)避項(xiàng)目組織先天不足對PLM項(xiàng)目帶來的危害時(shí)，特別需要得到企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的切實(shí)有效的支持，從而建立起高效運(yùn)作的PLM項(xiàng)目管理體系，在有些情況下甚至可以借鑒 “威權(quán)政治”的做法。惟有如此，才可以為PLM啟動(dòng)后項(xiàng)目的運(yùn)作奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

2. 項(xiàng)目實(shí)施范圍與預(yù)算

項(xiàng)目范圍，預(yù)算和時(shí)間是制約項(xiàng)目執(zhí)行的三個(gè)關(guān)鍵要素。當(dāng)任何一種要素發(fā)生變化時(shí)，都會導(dǎo)致其它兩個(gè)要素的變化。這是一個(gè)人所共知的項(xiàng)目管理常識。但在具體的項(xiàng)目執(zhí)行過程中，卻仍然會經(jīng)常因?yàn)樯鲜鋈齻€(gè)要素之間的沖突而影響或羈絆項(xiàng)目的正常執(zhí)行。

這意味著，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就需要對項(xiàng)目實(shí)施范圍有著全面而又清晰的認(rèn)識。但要真正做到這一點(diǎn)通常又是一件非常困難的事情。這主要是由于在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就在客戶與實(shí)施顧問之間存在著PLM產(chǎn)品信息的不對稱性和客戶業(yè)務(wù)需求信息的不對稱性。為規(guī)避該風(fēng)險(xiǎn)帶來的問題，在項(xiàng)目實(shí)施之初，PLM實(shí)施客戶不妨以同行業(yè)其它實(shí)施單位的成功案例作為標(biāo)桿（Benchmark），通過參考與本企業(yè)類似的成功企業(yè)的實(shí)施經(jīng)驗(yàn)，并比照兩企業(yè)的異同來確定本單位的實(shí)際需求范圍；同時(shí)可以考慮吸納那些有過類似行業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)的顧問組成項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)（注意是真正有成功與失敗兩方面實(shí)施經(jīng)驗(yàn)的顧問，而不是某些徒有其表的PLM“感念”專家或簡歷包裝華麗的某些顧問。而甄別其間的差別其實(shí)是有章可循的。）；此外還需要在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就確定客戶與顧問彼此之間業(yè)務(wù)需求與PLM知識的知識傳遞計(jì)劃（KT Plan）。從而有效保證上述知識不對稱性對項(xiàng)目帶來的致命影響，并基本做到在項(xiàng)目實(shí)施之初，客戶與顧問團(tuán)隊(duì)之間就能圍繞項(xiàng)目實(shí)施的基準(zhǔn)范圍（Baseline Scope） 達(dá)成初步的一致。

3. 資源

為保證PLM項(xiàng)目真正成功，需要保證在項(xiàng)目執(zhí)行過程的各個(gè)階段，能有恰當(dāng)?shù)木邆涮囟芰Φ馁Y源投入，因此在項(xiàng)目啟動(dòng)之初獲得各方對所需資源進(jìn)行支持的背書是極為重要的。在以往的項(xiàng)目案例中，作為客戶方通常會在項(xiàng)目執(zhí)行之初就會對顧問的能力提出較高的要求，有時(shí)還會安排必要的面試或初步篩選。但在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，客戶方項(xiàng)目管理組時(shí)常會忽略對己方業(yè)務(wù)定義，數(shù)據(jù)準(zhǔn)備，開發(fā)實(shí)現(xiàn)，用戶接受測試乃至系統(tǒng)支持等方面資源的需求，從而在上述方面缺少必要的或完備的資源需求計(jì)劃。由此帶來的后果，要么是在規(guī)定的時(shí)限內(nèi)，業(yè)務(wù)需求的準(zhǔn)確定義無法完成；要么是未來系統(tǒng)上線時(shí)，關(guān)鍵的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)還無法進(jìn)入到系統(tǒng)中，影響系統(tǒng)的真正切換；要么是項(xiàng)目結(jié)束顧問資源撤出后，雙方項(xiàng)目組突然發(fā)現(xiàn)客戶難以獨(dú)立承擔(dān)系統(tǒng)的調(diào)整或問題的處理工作并導(dǎo)致PLM系統(tǒng)推廣部署的難度加大。實(shí)際上，在項(xiàng)目啟動(dòng)之初，項(xiàng)目經(jīng)理在規(guī)劃項(xiàng)目資源時(shí)，就應(yīng)該考慮項(xiàng)目所涉及到的全部所需資源，并為此制訂在整個(gè)項(xiàng)目執(zhí)行周期內(nèi)所需的資源需求計(jì)劃。在此基礎(chǔ)上去分析各種可能潛在的資源風(fēng)險(xiǎn)，從而對資源風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效管理和跟蹤。這種資源的規(guī)劃并不意味著在項(xiàng)目啟動(dòng)之初加以定義就萬事大吉，相反，項(xiàng)目經(jīng)理需要在項(xiàng)目執(zhí)行的各個(gè)階段對涉及資源的風(fēng)險(xiǎn)不斷地加以跟蹤和管理，才有可能達(dá)到項(xiàng)目預(yù)期的目的。

4. 產(chǎn)品和技術(shù)

在PLM項(xiàng)目啟動(dòng)之初，絕大多數(shù)客戶對PLM產(chǎn)品和技術(shù)懷有濃厚的興趣——這是天性使然：畢竟所有的客戶都希望采用先進(jìn)的技術(shù)來解決自己所面臨的實(shí)際問題。但在關(guān)注先進(jìn)產(chǎn)品和技術(shù)的同時(shí)，一定要考慮這些產(chǎn)品或技術(shù)是否與客戶當(dāng)前使用的現(xiàn)有產(chǎn)品相匹配，是否與自己的業(yè)務(wù)實(shí)際相匹配。一個(gè)典型的案例是：當(dāng)客戶引進(jìn)PLM產(chǎn)品最新版本后，在項(xiàng)目實(shí)施的后期（系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)階段）突然發(fā)現(xiàn)客戶自己的CAD版本無法與當(dāng)前PLM實(shí)施版本相兼容，原來規(guī)劃的所有CAD集成的計(jì)劃都變成了泡影；已經(jīng)發(fā)生的很多人力資源投入產(chǎn)生的結(jié)果也化為了烏有；部分項(xiàng)目目標(biāo)也受到了影響，。與此相類似的另一個(gè)案例是，項(xiàng)目實(shí)施已經(jīng)如火如荼地進(jìn)行到后期階段，客戶方采購的關(guān)鍵服務(wù)器設(shè)備卻始終沒有到位，而最終用戶驗(yàn)證測試是在一臺跟生產(chǎn)服務(wù)器迥異的測試服務(wù)器上進(jìn)行的。這一方面導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的拖期，另外一方面在服務(wù)器到貨后，所有的測試、問題修改工作需要在與新的服務(wù)器類似的測試環(huán)境中重新測試。于是導(dǎo)致系統(tǒng)交付時(shí)間延期和前期資源投入的浪費(fèi)！ 因此在強(qiáng)調(diào)先進(jìn)的技術(shù)或功能完善的產(chǎn)品時(shí)，需要重點(diǎn)考慮企業(yè)的實(shí)際IT架構(gòu)和工具使用情況并在項(xiàng)目啟動(dòng)之初就給出圍繞這些內(nèi)容的總體評價(jià)，從而據(jù)此選擇適合企業(yè)IT發(fā)展規(guī)劃的產(chǎn)品與技術(shù)。