企業(yè)用好業(yè)務流程管理將如何跨越五大欄

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今年，企業(yè)管理軟件市場上，最火的處理了合肥OA、CRM、電子商務等，還有什么？BPM（業(yè)務流程管理），也已經(jīng)慢慢的開始在吸引管理者的眼球。 五年前，用友舉行“分析創(chuàng)造價值評估推升績效”為主題的新聞發(fā)布會，正式發(fā)布國內(nèi)BPM領(lǐng)域的第一個產(chǎn)品――BPM1.0版。從03年到現(xiàn)在08年，BPM已經(jīng)慢慢發(fā)展了五個年頭。對于其他事物來說，五年可能不算長；但是對于升級換代頻繁的管理軟件市場來說，就有點顯得比較長了。而BPM（業(yè)務流程管理軟件）到現(xiàn)在才逐漸紅火起來，可見，其攔在其前面的障礙還是比較多的。

根據(jù)我的了解與認識，我覺得，企業(yè)若要讓BPM軟件在企業(yè)中起到實效的話，可能需要解決五大問題、跨越五大障礙。

問題一：首先要讓用戶學會不“闖紅燈”

大家捫心自問，自己在開車或者走路時，會不會闖紅燈？在沒有攝像頭、沒有警察的情況下，會不會闖紅燈？

按照我的理解，BPM（業(yè)務流程管理）其只是一個工具，幫助用戶建立標準流程作業(yè)規(guī)范的工具，對于企業(yè)的作用，就相當于是一部交通法規(guī)，來規(guī)范人們?nèi)绾伍_車、如何行走；設置一些禁止性的規(guī)定，如不能闖紅頂；提供一些標志方便人們出行，防止違規(guī)，如哪邊不能停車、這條道路是單行線等等。但是這些規(guī)矩用戶會不會理你、會不會照辦就是另外一回事情了。這就好象紅燈一樣。若紅燈旁邊有警察在或者有攝像頭，那一般人就不敢闖紅燈了。但是，企業(yè)在實際作業(yè)過程中，不可能派個人在后面監(jiān)督，這主要靠用戶自覺。

可是，紅燈禁止通行這么一個連小學生都知道的道理，不知道已經(jīng)宣傳了多久，可是，有多人會自覺遵守呢？說實話，我們大人有時候還不如小學生遵守交通規(guī)則了。為什么呢，因為我們會“自作聰明”，說得好聽點叫做“因勢利導”，看著旁邊沒車、沒人，或者想自己開過去別人會讓我的，如此想著，就這么闖紅燈了。而小學生比較“死板”，只認規(guī)矩，不分情況。只要是紅燈，即使旁邊沒車也堅決不闖紅燈。

那企業(yè)需要什么人呢？小學生一把手可能認為其太死板，不會因地制宜；成人呢，其又會認為其不守規(guī)矩，喜歡自作主張。所以，我們打工的，也是夾在兩邊難做人呢。

回到正題。從BPM角度來講，要讓業(yè)務流程管理在企業(yè)中見到效果，那企業(yè)就需要“小學生”。作為領(lǐng)導者規(guī)定好員工該如何如何走；而員工呢，只需按照領(lǐng)導者制定好的思路走，拋卻自己的想法。所以，企業(yè)要使用BPM，那首先要把員工培養(yǎng)成守規(guī)矩的人，在任何情況下，都不能“闖紅燈”。

問題二：流程要細化，包含任何可以預見的意外情況

BPM之所以在企業(yè)中被用戶所排斥，一個重要的原因是企業(yè)管理流程規(guī)范不能羅列在實際作用中遇到的所有情況，導致企業(yè)作業(yè)流程規(guī)范成為一紙空文。

如我看到一家客戶的作業(yè)流程，其銷售訂單變更流程就非?；\統(tǒng)，就只有一個流程作業(yè)規(guī)范，缺乏操作性。只要處理過這個業(yè)務的人都知道，訂單變更的原因不同，其處理的結(jié)果也不同。如若銷售訂單變更只涉及到價格的變更，則對于生產(chǎn)部門等就沒有影響；若是客戶提出來的對于交期或者包裝方式的變更，則必須要有生產(chǎn)產(chǎn)長確認是否可行；若是由于公司的原因，如料不能及時到或者機器出現(xiàn)問題，導致交貨日期改變時，又是另外一種處理方式了。還有客戶交貨地址變更、開票信息變更等，都有對應的處理流程。若我們在流程管理時，不細化，雖然其是同一個作業(yè)，但是，根據(jù)其觸發(fā)的原因不同，其所處理的方式也不同，其作業(yè)流程也就不同了。若我們不細化的話，則原來的流程就缺乏操作性，那用戶如何去遵守呢？

所以，業(yè)務流程管理軟件要利用的好的話，首先還在于日常的管理。要把日常作業(yè)流程細化，然后在通過BPM軟件來管理。如此，可能見效會比較快。

問題三：流程改革，還是改良？

改革和改良，雖然只有一字之差，但是，其有本知道區(qū)別。改革，是指徹底行動破獲、根本性的改造；而改良只是小改小鬧，不涉及核心內(nèi)容。結(jié)合業(yè)務流程管理來說，無論是改革，還是改良，有一點是可以確定的，就是對于現(xiàn)有流程必須要進行修改、進行完善。否則的話，就沒有上BPM項目的必要了。問題是，我們是選擇改革呢，還是選擇改良？

選擇改革，就意味著把一切推翻、重來。這么做，顯然風險比較大、時間也比較久；但是，效果比較好。因為其可以消除企業(yè)深層次的病根，把企業(yè)低層的不合理的東西挖出來。選擇改良，就意味著在現(xiàn)有流程的基礎上，進行改善。若選擇改良，明顯風險比改革小多了，而且容易被用戶接受。但是，改良不能夠給企業(yè)管理流程帶來質(zhì)的改善，特別是，一些以前小作坊式的流程仍然可能會沿襲下去。

就以一個最簡單的例子做說明。企業(yè)庫存管理中超收問題。如企業(yè)采購單只下了350套，但是，該材料是按200套包裝的，供應商送過來400套，即兩箱。遇到這種情況，企業(yè)的流程該怎么定？

按照企業(yè)原先的流程，可能是倉庫照收，而采購算錢時只算350套。如此處理會帶來很大的麻煩，如剩下的50套倉庫如何管理，要不要算到庫存中去，若不算，容易造成帳實不符；若算，則容易造成庫存單位成本不準。

若我們采取改良的方式，最多是倉庫在遇到這種情況時，返回去問采購，想采購確認，該收350套呢，還是400套。這么做當然是可以的，但是，問題是工作效率受到了影響。這一兩二去，還不知道要耽擱多少時間呢？若采取改革的方式，那就是采購改變原來申請多少就采購多少的工作習慣，要考慮最小包裝量等因素，做到采購多少，就收多少。后者的處理方式顯然比前者的處理方式更加科學，但是，后者需要改變原有的工作模式，對于用戶的沖擊比較大。

所以，改革與改良都有利弊，企業(yè)要慎重做出選擇。