CEO該做些什么？

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CEO的職責(zé)范圍就是他確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)，并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。

當(dāng)某個人擁有了CEO的頭銜時，我們對他會有一種敬畏感。因為那象征著權(quán)利、薪金、以及成為老板的機會，這一切是值得敬畏的！非常糟糕的是幾乎沒有幾個CEOs能夠令人滿意地完成他們的工作，實際上僅有5%的人能做得很好。許多CEOs并不了解他們應(yīng)該做些什么，她們中更是沒有什么人能將這項工作做的很漂亮。其實，這項工作很簡單——非常簡單，但做起來卻不是很容易。與其他任何一種工作相比，CEO的責(zé)任往往偏離他的職責(zé)范圍以及評估標(biāo)準(zhǔn)。那么，在企業(yè)內(nèi)部，CEO的職責(zé)是什么？他（她）到底該做些什么？又如何進行評價？

CEO是干什么的？

作為一名CEO，他要對所有的事情負(fù)責(zé)，特別是在公司的啟動階段。作為一名CEO，他也要對公司的成敗負(fù)責(zé)。所以公司運作、市場、戰(zhàn)略、財務(wù)、企業(yè)文化的創(chuàng)立、人力資源、雇用、解聘及遵守安全法規(guī)、銷售、公共關(guān)系等等，這一切都落到了CEO的肩上。

CEO的職責(zé)范圍就是她確確實實所做的每件事情，就是別人無法替代的職責(zé)。并且有些事情是無法授權(quán)給他人的。如：創(chuàng)立企業(yè)文化、組建高層管理團隊、融資途徑，實際上，即便是授權(quán)本身也要由CEO完成。那么什么是CEO的主要職責(zé)呢？

制定企業(yè)戰(zhàn)略和目標(biāo)

高層管理隊伍能夠有助于去發(fā)展戰(zhàn)略；投資商們可以批準(zhǔn)一項商業(yè)計劃；但最終還是要由CEO把握企業(yè)的發(fā)展方向。例如：這家公司的目標(biāo)市場是哪些？要面臨怎樣的競爭對手？具體建立什么生產(chǎn)線？又怎樣樹立特有的企業(yè)形象呢？CEO來做出決策、制定預(yù)算、組織合作伙伴，當(dāng)然還要聘用一支高水平的管理隊伍去帶領(lǐng)著全公司向著既定的戰(zhàn)略目標(biāo)前進。

創(chuàng)立企業(yè)文化

任何工作都要通過人去完成，而人又深受文化的影響。一個極差的工作環(huán)境能夠使一些人才望而卻步，別忘了，他們對于工作環(huán)境是有選擇的。當(dāng)然，一個好的工作環(huán)境也能夠吸引也能留住最好的人才。

企業(yè)文化的構(gòu)筑可以通過許多方法、途徑，但CEO要定主基調(diào)。他的一舉一動都傳遞著文化的信息，他的穿著，可以體現(xiàn)出此刻的工作場合是何等的正式。他與某人談話，大家會認(rèn)為此人是極其重要的或者相反。他怎樣對待錯誤（無論是反饋回來的還是本身的失誤）能夠傳遞出關(guān)于承擔(dān)風(fēng)險方面的信息。他雇用誰，他忍耐什么，以及他鼓勵什么都有力地塑造了企業(yè)文化。

再舉個例子，某公司組建了一個項目小組，它的任務(wù)是要在規(guī)定的限期內(nèi)完成建設(shè)多媒體網(wǎng)站的工作，團隊的每個成員為此直到周末還在忙碌著。當(dāng)網(wǎng)站發(fā)送完成時，他們的CEO正在度假，且CEO也沒有致電團隊成員表示祝賀。對于CEO來說，這不過是保證他的私生活的神圣不可侵犯的問題，而對于這個課題小組的每個成員來說，這一做法無疑傳遞了一個信息，相對于他們奮斗的日日夜夜來說，相對于他們所努力爭取的最后期限來說，CEO的私生活則更為重要。那么，下一次他們就不會工作得如此賣力。

團隊建設(shè)

CEO要負(fù)責(zé)雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)高層管理團隊，然后由他們：雇用、解聘、領(lǐng)導(dǎo)其余的員工。CEO必須有權(quán)雇用人才和解雇不利的執(zhí)行者。必須能夠解決高層管理團隊成員之間的分歧，并使他們?yōu)榱艘粋€共同的目標(biāo)同心協(xié)力。CEO通過傳達(dá)企業(yè)將要實現(xiàn)的戰(zhàn)略思想來確立工作的方向。戰(zhàn)略思想組成了工作目標(biāo)。由于目標(biāo)明確，整個團隊凝聚在一起，從而圓滿地實現(xiàn)組織目標(biāo)。

如果說戰(zhàn)略目標(biāo)指明了公司將要發(fā)展的方向，那么價值觀念則告訴了怎樣去實現(xiàn)這一目標(biāo)。價值觀概括了可以接受的行為舉止。CEO通過他對其他人的一舉一動傳遞出了她的價值觀。臨時取消了已定的行程去會見質(zhì)量管理層，這表明她很重視質(zhì)量問題。當(dāng)一支團隊共同避免了可能出現(xiàn)的問題時，也不要過分宣揚他們英雄般的挽救能力。這表明應(yīng)該能預(yù)防和控制毀壞事故。人們能夠從人與人之間的價值觀中獲得一些暗示，同樣，他們也能從CEO的舉動中獲取同樣的信息——真誠、信任、公開。

資金分配

CEO要負(fù)責(zé)做出公司內(nèi)部預(yù)算，撥款給能夠支持戰(zhàn)略發(fā)展的項目，同時也將賠錢的或?qū)緫?zhàn)略發(fā)展不利的項目拉下馬。要細(xì)心考慮公司的主要開支，如果公司不能讓投資者的每一美元增值，就應(yīng)該決定什么時候?qū)㈠X返還給投資者。有些CEO不認(rèn)為他們自己是財務(wù)人員，但是最終，決定公司財政命運的重大決策是由他們做出的。

CEO干得怎么樣？

了解CEO的工作描述是做好這項工作極好的第一步。但要想知道做得怎樣，則需要CEO設(shè)計自己的評估體系。與那種費力的較低層的工作不同，沒有人會告訴首席執(zhí)行官他的工作完成得如何。難道經(jīng)理們會讓他知道他正在削弱經(jīng)理們的權(quán)利、做出無用的決策或者是無效的交流嗎？那是不太可能的，甚至 當(dāng)一名CEO要求得到誠實的反饋的同時，也存在著這樣的恐懼：毫無吹捧性質(zhì)的反饋可能會使本可大有前途的職業(yè)生涯陷入泥潭。更甚至于，當(dāng)一家公司進行全方位的反饋行動時，即便CEO在這方面毫無行動，也沒有一個人會提出對他進行懲罰。董事會應(yīng)當(dāng)可以監(jiān)督CEO的工作，但他們無法評估他們的日常工作。大部分時候，他們能評估出他的業(yè)績，但主要是參照股價和公司的戰(zhàn)略安排。他們幾乎對CEO的日常行為不感興趣（或者說他們也沒有資格去建議什么）。但CEO的日常行為與企業(yè)的成敗息息相關(guān)。因為他們無法進行評估，CEO就不會做出改變。

實際上，那種松散的評估對于CEO來說是很容易過關(guān)并從中感到自信的，甚至是當(dāng)他們不應(yīng)該得到的時候。好的反饋是能夠知道該做些什么的唯一途徑，但股票價格單單不需要這么做。用外部尺度衡量公司，就不能CEO的每個舉動都聯(lián)系起來。股價低就說明她的工作不利，這樣是不能幫他指出什么的。通過依據(jù)職責(zé)評估他的業(yè)績，CEO就能學(xué)著更好地完成他的工作。

正如在第一部分所闡明的，CEO的工作就是創(chuàng)立企業(yè)的戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景目標(biāo)、建立企業(yè)文化、領(lǐng)導(dǎo)高層管理隊伍以及分配資金。這最后一項是很容易衡量的。前三項則更多的是一種挑戰(zhàn)。那么CEO怎樣知道他所做的是符合企業(yè)長遠(yuǎn)利益的呢？這是很難的，僅有目標(biāo)是不夠的，重要的是要將這一目標(biāo)傳達(dá)下去。

當(dāng)大家知道了這一目標(biāo)時，他們就能知道怎樣將自己的日常工作和這個目標(biāo)聯(lián)系起來。如果不能將大家的每一樣努力都和企業(yè)的前景聯(lián)系在一起，那么CEO的傳達(dá)工作是失敗的，或者是他沒能幫助他的經(jīng)理們將這一目標(biāo)轉(zhuǎn)化為實際工作。

CEO能通過傾聽員工的意見及經(jīng)常提問去協(xié)助他們將他們的具體工作與整個公司的長遠(yuǎn)目標(biāo)相聯(lián)系，從而能考核自己工作的得失。企業(yè)文化的建立是很微妙的，CEO所看到的企業(yè)文化與基層人員所看到得非常的不同。例如：一家公司有一項設(shè)施管理政策，就是所有的設(shè)備都應(yīng)擺放在距離高層管理辦公室450英尺以內(nèi)，以保證工作秩序的高度井然。高層經(jīng)理們認(rèn)為的是平穩(wěn)運行著的公司，但基層人員反而看到了疏漏和粗心大意。一項關(guān)于坦誠度、價值觀以及員工士氣的民意測驗可以用來評估企業(yè)文化。當(dāng)然，所問的問題不可能是像航天科學(xué)一樣。這本書首先打破所有的常規(guī)，為了評估整體企業(yè)文化，設(shè)計了許多問題，它們也可以用來檢驗工作進度。當(dāng)95%員工都不去等待工作，這是一件很好的事情。如果從公司辭職的人很少，且公司也能用低于市場行情的薪金吸引來高級人才，你可以確定企業(yè)文化扮演了重要的角色。如果人們離開公司，特別是你高層人員，那么你也應(yīng)去檢查一下你的企業(yè)文化。不要低估親近員工及微笑的力量。如果人們高興，他們就會表現(xiàn)出來。

CEO在團隊建設(shè)方面的成功與否通常能通過這支團隊的表現(xiàn)來衡量。團隊中的每一成員也通常能了解什么時候他們是高效的，他們也能夠評價他們的團隊通過衡量具體行為來作出評價，舉個例子，“我相信我們的團隊”“大家能夠準(zhǔn)時地完成我給他們工作”“每一個成員都了解大家對他們的期望”，一個團隊定期的自我評估能夠幫助CEO跟蹤團隊的工作進程，磨練他在保持團隊平穩(wěn)運行方面的能力。

最容易評估的CEO的職責(zé)就是資金分配能力，實際上，財務(wù)方面的評估是由公眾完成的，他依靠的是贏利和股票價格。但是一名CEO怎樣去把這些職責(zé)評定與他的實際決策聯(lián)系起來呢。與他的CEO一起工作，CEO就能夠設(shè)計出適合于公司的財務(wù)措施。有些時候一些傳統(tǒng)的措施是最合適的，比如，價值增值度或資產(chǎn)收益率。

很多時候，CEO想設(shè)計一種業(yè)務(wù)細(xì)分的評估措施，比如，對于一家重視培訓(xùn)員工的公司，他們就想知道培訓(xùn)經(jīng)費收效。通過監(jiān)測幾個這樣的評估，一個CEO就能將它的預(yù)算決策與公司的效益相結(jié)合，最終CEO應(yīng)該能創(chuàng)造出高于投資的價值。否則，他就應(yīng)該考慮何時返還資金給股東們，以便他們能將錢投在更有收益的行業(yè)。在啟動階段，贏利很少，甚至沒有，股票價格相對于贏利來說與銷售能力和長遠(yuǎn)目標(biāo)的關(guān)系更加密切，這樣CEO 幾乎得不到關(guān)于資金分配判斷方面有利的反饋。他不知道多花一點錢買比實際需要豪華一些的復(fù)印機，是浪費還是有利于將來的發(fā)展。關(guān)注財務(wù)措施的設(shè)計和追蹤能夠幫助將公司轉(zhuǎn)變成贏利企業(yè)。