一個電影導(dǎo)演帶給管理者的啟發(fā)

項(xiàng)目與電影階段性的關(guān)聯(lián)

當(dāng)有人提到一個電影劇組時，多數(shù)人會想到實(shí)地拍攝—就他們這代人而言，不是羅伯特·肖（Robert Shaw）在理想伊甸園與鯊魚決斗，就是約翰·韋恩（John Wayne）和美國機(jī)動部隊(duì)沖過死亡峽谷！但是，事實(shí)上，大部分的大片是在一系列可預(yù)知的階段中制作的，拍攝只是其中之一。

在每一個電影制作階段，一群人進(jìn)行合作，組成工作組，這個小型組織有其特殊的激勵問題、領(lǐng)導(dǎo)問題和結(jié)構(gòu)問題。每個階段都是一個臨時的團(tuán)隊(duì)，受持續(xù)期和成員的制約，在該團(tuán)隊(duì)中，人們走到一起，互相影響，創(chuàng)造一些東西，然后解散。并且，在每一個階段，導(dǎo)演必須在緊張的預(yù)算和時間壓力之下，去激勵和管理不同類型的創(chuàng)造性工作。導(dǎo)演的首要工作就是管理創(chuàng)造性過程。

因?yàn)殡娪皠〗M是臨時的創(chuàng)造性團(tuán)隊(duì)，因此，與技術(shù)或科學(xué)項(xiàng)目、顧問團(tuán)隊(duì)、任務(wù)小組以及其他短期的任務(wù)團(tuán)隊(duì)有著許多共同之處。由于這樣的原因，對我們研究的電影劇組的觀察，應(yīng)該與這類團(tuán)隊(duì)的管理者相關(guān)聯(lián)。

電影劇組要經(jīng)歷三個主要階段。每個階段包括不同的人員、任務(wù)和場所。僅僅是導(dǎo)演、制片和編劇從頭到尾伴隨著全過程。

第一階段（前期制作）包括劇本改編、制作計(jì)劃、挑選演員和雇用職員。前期制作團(tuán)隊(duì)通常較小，主要由與導(dǎo)演關(guān)系較好且受導(dǎo)演信任的人組成。

第二階段（制作階段）包括影片的實(shí)際拍攝過程。這一階段通常具有有形的社會結(jié)構(gòu)及其自身的文化。人們被分成職業(yè)團(tuán)隊(duì)或子團(tuán)隊(duì)：演員、攝影組、燈光組、音響組等等。他們也分為兩個層級：”線上”和”線下”。這里的線是預(yù)算表上實(shí)際的一條線。層級之間的主要區(qū)別在于他們的責(zé)任，線上人員趨于對影片整體負(fù)責(zé)，包括“管理團(tuán)隊(duì)”（制片人、導(dǎo)演和編劇），以及核心演員。線下人員，比如技術(shù)組成員、木工、司機(jī)等等，可能只對影片的某一特定方面負(fù)責(zé)。

第三階段（后期制作）在制作團(tuán)隊(duì)解散時開始，包括圖像和音響編輯、錄制，以及音樂和其他音響效果的合成處理。通常，后期制作與前期制作相似，在每個制作期間，一小群人相互之間以及與導(dǎo)演之間緊密聯(lián)系地開展工作。通常還有一個后續(xù)的市場營銷階段，但是由于在影片完成之后是由所屬的電影制片廠進(jìn)行市場營銷，電影劇組不再參與，我們不將其包括在我們的研究之中。

多數(shù)臨時項(xiàng)目經(jīng)歷了相同的系列階段。負(fù)責(zé)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的計(jì)劃和招聘的人，未必就是實(shí)施或領(lǐng)導(dǎo)這項(xiàng)業(yè)務(wù)的人；實(shí)施業(yè)務(wù)的人也未必是將業(yè)務(wù)進(jìn)行到底甚至進(jìn)行收尾工作的人。分析這些階段最有效的方式就是分析成員屬性。誰屬于團(tuán)隊(duì)?每個成員在什么時間為了什么目的進(jìn)入團(tuán)隊(duì)?多長時間，什么樣的人員組合在一起工作效果好?人們將被如何劃分以及他們將如何劃分自己?當(dāng)項(xiàng)目由一個階段進(jìn)入另一個階段時，這些劃分將如何變化。

很少有管理者將他們所領(lǐng)導(dǎo)的團(tuán)隊(duì)作為一種社會組織去思考，或去思考關(guān)鍵角色和個體、團(tuán)隊(duì)、層級之間的交互面。然而，一個工作團(tuán)隊(duì)的結(jié)構(gòu)特性對合作和溝通有著巨大的影響，在一起工作的人或非正式相互會面的人趨向于交換信息并結(jié)成某種聯(lián)系，而依次到來的人們或在分散的大樓中工作的人們則非如此。

項(xiàng)目與電影工作內(nèi)容的關(guān)聯(lián)

我們研究了電影《午夜行動》，導(dǎo)演是阿瑟·佩恩，主演是吉恩·哈克曼和蘇珊·克拉克?！段缫剐袆印返那捌谥谱髟诼迳即夁M(jìn)行，在那里，一個小型的“家庭式”團(tuán)隊(duì)在相鄰的辦公室中開展工作，并進(jìn)行很多面對面的接觸和非正式磋商。時間很長，氣氛是非常融洽的，正如任何一個小團(tuán)隊(duì)聚在一起開始一項(xiàng)新項(xiàng)目時的氣氛一樣。

前期制作團(tuán)隊(duì)的主要任務(wù)之一就是招聘后面重要的制作階段所需的人員。挑選演員極其重要，所以由副制片杰恩·拉斯科（Gene Lasko）承擔(dān)挑選演員的任務(wù)，而不是像通常那樣，將其交給一個挑選機(jī)構(gòu)或母公司的挑選部門。

4個主要演員已經(jīng)被挑選出來，去試鏡頭了。佩恩對以下方面感興趣：演員的素養(yǎng)和風(fēng)格，他們的精力、耐性和遵從指令的愿望，在10次拍攝相同的、很短的一段對話之后，還能保持自然優(yōu)雅的能力，他們對壓力和勞累的反應(yīng)，他們對佩恩的工作方式的反應(yīng)。

制片人羅伯特·舍曼(Robert Sherman)和制片經(jīng)理湯姆·施米特(Tom Schmidt)負(fù)責(zé)招聘技術(shù)人員，他們也非常仔細(xì)，以團(tuán)隊(duì)的形式雇用了一些人員。例如，負(fù)責(zé)拍攝、燈光和音響的導(dǎo)演已帶來了一直跟從他們的工作小組。舍曼和施米特尋找的是不僅具有職業(yè)能力的人，而且也是那些能夠很快將自己投身于一個短期項(xiàng)目并能承受壓力的人（“不要選他，因?yàn)樗臒┮鈦y的情緒會影響其他每個人?！保?。

他們尋找具有樂于助人精神和負(fù)責(zé)任態(tài)度的人。最主要的是他們渴望尋找那種不會“緊張”的人。所有這些素質(zhì)將通過親身了解、口碑和在業(yè)務(wù)中與其他人的交談得到檢驗(yàn)。舍曼和施米特以適當(dāng)?shù)乃刭|(zhì)標(biāo)準(zhǔn)來尋找人員，比商業(yè)或招聘的慣例做法顯得更執(zhí)著。

因?yàn)殡娪爱a(chǎn)業(yè)幾乎完全以臨時團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)，任何影片的成功至少像依靠技術(shù)工作一樣依靠和諧的人際關(guān)系能力，所以，每個人都認(rèn)為強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系和諧是理所當(dāng)然的。這種強(qiáng)調(diào)，在商業(yè)或工業(yè)組織中沒有如此顯著，因?yàn)樵谀欠N組織中，規(guī)范和文化期望來自長期的發(fā)展，這些組織更崇尚技術(shù)能力而不是人際關(guān)系能力。

根據(jù)人們的包容性和對壓力的忍耐，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)盡量深入地去分析他正在招聘的人。他可能必須使用某種語言以表述他的質(zhì)詢?！笔欠衲臣略顾l(fā)脾氣，接著他是怎樣表現(xiàn)的?“”她是否對別人的情緒敏感并有所反應(yīng)?“”當(dāng)給他一項(xiàng)難以完成的工作或相互矛盾的指令時，他將如何反應(yīng)?“”她有幽默感嗎？“”他的工作質(zhì)量在壓力之下會嚴(yán)重下降嗎？”“她能否看到別人的觀點(diǎn)?“

在商業(yè)領(lǐng)域沒有與鏡頭測試類似的東西，佩恩用此來分析他計(jì)劃要雇用的人。長期的組織要通過“試用”來雇用人員，但在臨時團(tuán)隊(duì)中，沒有時間這樣做。然而，對一個經(jīng)理或部門領(lǐng)導(dǎo)來說，以下一些事情是可以做的：在項(xiàng)目的早期，詳細(xì)審查團(tuán)隊(duì)中更為關(guān)鍵的重要成員；為他們設(shè)定特殊的技術(shù)或人際關(guān)系任務(wù)；看他們?nèi)绾畏磻?yīng)；進(jìn)行早期決策以解雇那些不合格的人。挑選和早期測試甚至更為重要一些，因?yàn)?，以后將不會再有時間去尋找和培訓(xùn)一個替補(bǔ)人員。

不幸的是，企業(yè)人士更愿意以缺乏技能而不是缺乏人際關(guān)系能力為由來替換某個人。企業(yè)人士傾向于堅(jiān)持這樣的信條：一個好經(jīng)理應(yīng)該能夠通過某種形式改變一個處于困境中的企業(yè)或不滿意的下屬。但是，在短期項(xiàng)目中，經(jīng)理們通常沒有時間幫助人們加以轉(zhuǎn)變。而同時，他們應(yīng)該尋找時間，在早期去認(rèn)可那些更有效率的人的技能和貢獻(xiàn)，這很重要，這樣，這些人會很快感到自己的價值得到了承認(rèn)，并感到自己對該項(xiàng)任務(wù)負(fù)有責(zé)任。

項(xiàng)目與電影的過程管理

在《午夜行動》的制作階段，大約有70人參加，在洛杉磯的電影制片廠和佛羅里達(dá)的拍攝外景地進(jìn)行。由前期制作向制作的轉(zhuǎn)換是一個實(shí)際的過程。劇組從作為一個具有非正式緊密關(guān)系的小團(tuán)隊(duì)，轉(zhuǎn)變成為一個具有更為復(fù)雜結(jié)構(gòu)的、更大的組織。不同的子團(tuán)隊(duì)必須被導(dǎo)入工作關(guān)系之中。不同層級對導(dǎo)演意圖的理解程度必須達(dá)到均衡。陌生人必須成為同事并盡可能成為朋友。

在一個電影劇組的制作階段，有五個主要的相關(guān)方面，這對所有的創(chuàng)造性臨時團(tuán)隊(duì)都是一樣的，包括需要人們與任務(wù)以及相互之間快速建立一種關(guān)系；熱情與責(zé)任的培養(yǎng)；鼓勵創(chuàng)造力；團(tuán)隊(duì)首腦的有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格問題，以及壓力和沖突的有效管理。

快速建立關(guān)系

電影業(yè)中的每個人都習(xí)慣于轉(zhuǎn)入一個新的制作之中，并且理所當(dāng)然地認(rèn)為他必須快速培養(yǎng)工作關(guān)系。因?yàn)橐郧八麄兙瓦@樣做，所以我們研究的劇組中的大部分人在這方面都很熟練。另外，佩恩為了前期制作排演而進(jìn)行的工作，以及其他方面的一些指導(dǎo)性工作，都幫助人們很快地互相了解。

佩恩在前期制作階段的結(jié)尾已經(jīng)安排了一周的排演時間，這是一件所要做的不同尋常的事情。在制作階段，演員不會在一起同時工作，排演周已經(jīng)使得佩恩和演員們作為一個團(tuán)隊(duì)去進(jìn)行自我體驗(yàn)。這給了演員們機(jī)會去了解佩恩的工作方式，增強(qiáng)他們的信心，而不是處于拍攝日程的壓力之下。演員們認(rèn)為這種排演非常重要，于是他們同意以統(tǒng)一工資水平來參加排演周的工作，這種工資比他們合同中規(guī)定的從事影片其余工作的工資水平要低得多。

另一個加速團(tuán)隊(duì)過程的特征是隔離。這在電影制作過程中非常典型，佩恩特別堅(jiān)持要在排演周進(jìn)行隔離。在特定時期，人們集中在一起不受任何干擾地工作一段時間。這種隔離提高了對任務(wù)的專心程度，加深了人際關(guān)系。這使得一大批工作能夠在一段相對較短的時間內(nèi)得以完成。這種工作方式對參與者非常具有激勵性，但是也令人非常疲憊。這種強(qiáng)化一般只能維持較短的時間，所以，最好安排在主要任務(wù)馬上就要開始之前。

在任何項(xiàng)目中，促進(jìn)對項(xiàng)目的熟悉和良好的工作關(guān)系都要花費(fèi)正式的時間和金錢投入。通常這一過程需要管理者的積極參與，不僅因?yàn)樗谠擁?xiàng)目中的核心地位，而且因?yàn)檫@種參與作為一種管理信號，將表明這種過程本身是鄭重其事的。例如，在排演周沒有電話會打斷人們專心致志的工作。佩恩禁止任何人在工作時間接打任何電話，包括他自己。

在企業(yè)中，這樣一種初始的社會化往往是被敷衍了事或被忽略了。這個過程可以是正式的或非正式的，可以集中在工作方面或人員工作關(guān)系方面，或二者兼顧。正式的以任務(wù)為中心的會議，如動員會議、情況通報(bào)會議、計(jì)劃規(guī)劃會議等等，給人們一個機(jī)會去加深他們對經(jīng)理個人的理解，建立他們對項(xiàng)目的期望或概念，改進(jìn)他們的工作方式。除非經(jīng)理們有機(jī)會和每個人討論任務(wù)，否則，經(jīng)理們不能推測說人們已經(jīng)了解了對他們的期望。

在任何特定團(tuán)隊(duì)中，很難說清楚什么機(jī)會對于社會化是非正式的。在項(xiàng)目開始的日子里，”拍攝容易的情節(jié)”通常是一種改善關(guān)系的有價值的方式，而不是簡單地浪費(fèi)時間，盡管這看起來像是浪費(fèi)時間。所有臨時團(tuán)隊(duì)傾向于塑造它們自己的亞文化，包括玩笑、語言和共同的經(jīng)歷，這只有當(dāng)人們互相作用、互相影響時才會發(fā)生。在劇組的制作階段，在人們共進(jìn)一日兩餐時，在拍攝之間的等待時間，亞文化在自然地發(fā)展。其他的臨時團(tuán)隊(duì)沒有這種有用的時間空隙來完成它們的結(jié)構(gòu)。社會化必須通過其他方式來進(jìn)行，例如，通過午餐時間，通過合用汽車，通過在淋浴室或飲水機(jī)旁的交談。

最后，但肯定也是很重要的一點(diǎn)，是組織氛圍問題。管理層并不總能接受這樣的事實(shí)：人們用來促進(jìn)良好關(guān)系的時間是對資源的一種合理使用。即使在能夠接受這種事實(shí)的地方，有的方式比另一些方式更能讓人接受，看起來更為自然，無論是在一般的組織中還是在那些將被招聘到臨時項(xiàng)目的人當(dāng)中。如果認(rèn)為關(guān)于這些準(zhǔn)備的想法是完全異常的，那么，這個團(tuán)隊(duì)可能必須采取一種低姿態(tài)，以避免自身看起來像一支精銳部隊(duì)或像是需要特殊護(hù)理。

一旦管理者找到了一種對其臨時團(tuán)隊(duì)的可能結(jié)構(gòu)的感覺，他就可以概要地對這種社會化過程作出大量計(jì)劃。當(dāng)團(tuán)隊(duì)集中到一起后，他就可以根據(jù)那些已經(jīng)被招聘或被選到團(tuán)隊(duì)中的人的特定性格進(jìn)行再調(diào)整。

熱情與責(zé)任的培養(yǎng)

電影導(dǎo)演不能像一個長期存在的組織中的管理者通常所做的那樣進(jìn)行獎勵和懲罰。因?yàn)橄喈?dāng)多的組織人員對于電影的完成是必不可少的，所以，導(dǎo)演通常不可能更換或解雇他們。而且他們的角色和責(zé)任也已在合同中作了規(guī)定，導(dǎo)演不可能以許諾給他們以升遷或施以小恩小惠來激勵他們。

對于《午夜行動》中的明星吉恩·哈克曼，其不可或缺性是最高的，也是最明顯的。

在整個制片過程中他的生命安全作為影片成本的一部分而進(jìn)行了投保。然而，不可或缺并不限于演員，比如在技術(shù)領(lǐng)域，如果導(dǎo)演生病了，也會產(chǎn)生相當(dāng)?shù)挠绊?，正?guī)的導(dǎo)演所拍攝的影片片段與其助手拍攝的影片片段看起來會有所不同。

所有的臨時團(tuán)隊(duì)的管理者都面臨著像這樣的許多約束。許多項(xiàng)目經(jīng)理的確影響了職員后期的職業(yè)生涯，這些職員憑借他們階段性的績效繼續(xù)留在相同的組織中工作。但是，經(jīng)理一般并不具有進(jìn)行升遷或解雇的完全管理自主權(quán)。在那些復(fù)雜的技術(shù)任務(wù)中，許多人員可能是不可缺少的，因?yàn)樗麄兊膶I(yè)知識無以替代，或者是因?yàn)榫o張的時間安排和最后期限表明已沒有時間去替換他們。在這種環(huán)境中，項(xiàng)目經(jīng)理，如電影導(dǎo)演，必須依賴四種動機(jī)的來源。

1. 職業(yè)感。這是指對任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)和由團(tuán)隊(duì)內(nèi)外的同事所認(rèn)同的個人行為的責(zé)任。當(dāng)管理者執(zhí)行相同的標(biāo)準(zhǔn)或一系列相近的原則時，他通?？梢宰匀坏爻蔀橐粋€榜樣。

2. 對鍛煉能力的基本要求。運(yùn)用現(xiàn)有知識、增強(qiáng)素質(zhì)、學(xué)習(xí)新東西，這種機(jī)會給大部分人一種能力的滿足，這些反過來又增強(qiáng)了他們的動機(jī)。然而，要提供鍛煉能力的機(jī)會需要對工作精確的界定、與個人能力良好的匹配以及合理的工作量。

當(dāng)人們?yōu)榱艘患麄儾⒉荒苡行偃蔚墓ぷ骺嗫鄴暝鷷r，他們很難感到自信或勝任。當(dāng)人們處于令人生厭的空閑等待期，當(dāng)他們超負(fù)荷工作以致未能將事情做好，或當(dāng)他們不清楚別人對他們的期望時，他們的動機(jī)也會下降。一種定量的、略微超出他們的當(dāng)前能力的工作安排是理想狀態(tài)（許多項(xiàng)目經(jīng)理會覺得這個理想狀態(tài)與他們的經(jīng)驗(yàn)是對立的）。

工作流程在臨時團(tuán)隊(duì)中和在長期團(tuán)隊(duì)中一樣重要。在《午夜行動》的計(jì)劃中，制片人對拍攝時間和成本進(jìn)行了非常精確的預(yù)算。緊張的時間安排產(chǎn)生了一種持續(xù)的壓力感，但是，人們在日復(fù)一日地完成工作安排的過程中，也得到了一種滿足感。

3. 對認(rèn)同和贊賞的需求。阿瑟·佩恩對演員的敏感、在工作中對演員的反應(yīng)是少有的。當(dāng)演員們知道他肯定很贊賞他們的技術(shù)和個人能力時，通常非常高興。他真誠的建議和鼓勵，使演員從對導(dǎo)演是否能認(rèn)可他們工作的焦慮中解脫出來，并釋放出他們心理的能量，這種能量使他們能很好或者更好地繼續(xù)工作。即使在他們很累的時候，作為一種關(guān)鍵因素，佩恩清楚，無言地表達(dá)其贊賞的能力會營造一種鼓勵演員的氣氛。

給出明確現(xiàn)實(shí)的正面反饋的能力是非同尋常的。在商業(yè)活動中，一些經(jīng)理覺得這樣做很困難，他們往往傾向于強(qiáng)調(diào)反面。我們認(rèn)識的一個經(jīng)理在進(jìn)行績效評估時，對一名高級下屬說：“我在各方面都給了你A。你已經(jīng)知道什么是好的了，所以讓我們來談一下不足的方面。”接著這個經(jīng)理開始談?wù)摬蛔愕姆矫?，時間長達(dá)一個小時之久。缺乏管理上的認(rèn)可也許有多種原因。許多經(jīng)理對無論是給予贊賞或得到贊賞都會感到困窘。有些人發(fā)現(xiàn)很難去準(zhǔn)確描述他們要評價的一項(xiàng)工作或一個人。在美國社會里，也存在一種半模糊的恐懼：男人之間給予或接受言辭的贊賞多少有點(diǎn)兒女人氣—在后背上拍一下來表達(dá)贊賞更好一些。

最后，是組織文化問題。與其他地方相比，在電影和戲劇界，人們可能更容易開放地、自然地表達(dá)感情，這是他們的首要任務(wù)。并且，他們在這方面具有不同尋常的能力。但是，這種在演藝界很平常的風(fēng)格，在另一種更為嚴(yán)肅的技術(shù)或科學(xué)背景之中，可能會聽起來讓人感覺言語熱情而真誠不足。然而，如果表達(dá)贊賞是一種有效的激勵方式，每個經(jīng)理都必須去尋找一種用來表達(dá)贊賞的語言：一種聽起來無論對組織還是對他個人都很自然的語言。

4. 長期的個人職業(yè)規(guī)劃。在這個電影劇組的案例中，佩恩的聲譽(yù)和過去的成功毫無疑問吸引了那些希望通過和他一起工作來學(xué)習(xí)和提高的人。他們希望在他的指導(dǎo)下，高質(zhì)量地完成工作，通過參與一部預(yù)期將獲得商業(yè)成功的影片，提高他們自身的職業(yè)聲譽(yù)。

同樣，商業(yè)組織中看中職業(yè)發(fā)展和金錢報(bào)酬的人，能夠敏銳地意識到今天的行為對其職業(yè)生涯發(fā)展的影響。企業(yè)人士可能會認(rèn)為：相比較于那些僅僅提供一種過去重復(fù)經(jīng)驗(yàn)的任務(wù)，或提供一條遠(yuǎn)離其主要職業(yè)生涯的任務(wù)，那種有助于其未來發(fā)展的任務(wù)更有價值。為了實(shí)現(xiàn)個人抱負(fù)與任務(wù)要求之間的最佳匹配，管理者必須詢問人們的職業(yè)生涯計(jì)劃并認(rèn)真傾聽。

一些管理者很不情愿這樣做，因?yàn)樗麄兒ε玛P(guān)于職業(yè)生涯目標(biāo)的談話將使他們的下屬產(chǎn)生不切實(shí)際的希望，他們還擔(dān)心通過這樣的談話他們將不得不作出一些他們不能實(shí)現(xiàn)的許諾。但是，大部分下屬是非常現(xiàn)實(shí)的，他們知道在大多數(shù)情況下滿足自己的所有目標(biāo)是不可能的。

激發(fā)創(chuàng)造力

佩恩的鼓勵和熱情引導(dǎo)著演員，肯定了演員的成績，回報(bào)了演員對他的信任。一項(xiàng)特殊的技能對這種良好的工作關(guān)系是大有裨益的。如果佩恩不滿意，他也不會做出大張聲勢的負(fù)面反饋；相反，作為非常小的調(diào)整，他將不斷要求他的演員更多的事情，”這一次可能你需要多花一些時間”或者”讓手再自然一些”。通過鼓勵演員在他們的表演中采用不同的聲音或姿勢，而不是批評整個表演或個人，佩恩避免了傷害演員的自信和勝任的感覺。

佩恩做的另一件避免負(fù)面反饋的事情是：一旦他開始拍攝就堅(jiān)持不去打斷。他的耐心審慎地避免了這樣的暗示：”這相當(dāng)糟糕，我一點(diǎn)兒也不想再看到這種情況?！鄙踔了麄儾怀晒Φ呐σ驳玫搅俗鹬?。這一事實(shí)是他們冒險進(jìn)行創(chuàng)造性工作的一個重要條件。

有效領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格

壓力與沖突的有效管理

這種象征性的支持在經(jīng)理與一群下屬之間，以及在個人之間，都有極強(qiáng)的重要性。例如，在一家高科技公司，一個超負(fù)荷工作的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)被告知：公司總裁將于周五下午在附近一家餐廳召集一個會議，每個人都必須參加。他們趕到了那里，疲憊不堪并且士氣低落，原以為由于延誤工期將會受到嚴(yán)厲的批評，結(jié)果相反，他們發(fā)現(xiàn)他們置身于一個意外的雞尾酒會中?？偛谜f：“前面還有一段很長的路要走，但我希望你們知道我非常感謝你們的努力。”后來，總裁還送每個人回家。

在臨時團(tuán)隊(duì)中，另一個壓力來源是在那些必須在一起緊密工作的人們之間產(chǎn)生的沖突。當(dāng)前，組織發(fā)展工作的一個主要威脅就是鼓勵以對抗的方式來解決沖突。然而，電影劇組的時間(對于《午夜行動》而言，是每天2.5 萬美元的邊際成本)實(shí)在太昂貴了，不能將時間花費(fèi)在解決短暫的工作關(guān)系的困擾上。在這里，一種重要的電影界的職業(yè)慣例對工作本身是有利的。這種不成文的法則要求演員或?qū)а轃o論多么緊張、不滿或不適，他們都必須將他們的抱怨和沖突控制在拍攝和正式的工作之外。在非工作時間，人們以各種方式來應(yīng)對壓力。一些人去讀書、聽音樂、喝酒，一些人變得比平常更愛交際。

在每一個臨時團(tuán)隊(duì)和長期組織中，潛在壓力和緊張還有一個很少被人們提起的主要來源，這就是管理者的個人行為。例如，一些管理者對于其同事或下屬與其談及的事情僅僅看到問題和缺點(diǎn)。結(jié)果，下屬可能會主動避開這樣一個管理者，以避免自己不因這樣的批評行為而生氣。

管理者甚至可以做一些瑣碎的事情，如果這些事情需要不斷重復(fù)去做，這將有助于解決或者緩解壓力。例如，如果一個團(tuán)隊(duì)因?yàn)楹瓤Х榷`了工，導(dǎo)演或經(jīng)理可以用一種權(quán)威的聲音發(fā)出命令：”回去工作?！被蛘呖梢哉酒饋?，指指他的手表，并依靠他的下屬的職業(yè)感去激勵他們行動起來。在后一種情況下，雇員們更不會把信息感受成一種責(zé)備，他們也更不會降低對經(jīng)理的信任程度。

由于佩恩對日程敏銳的認(rèn)識，他是一個嚴(yán)格的項(xiàng)目管理者，他要求人們長時間地緊張工作。

吉恩·哈克曼描述了佩恩如何將他面臨的時間壓力轉(zhuǎn)化為演員的工作動力：”他是一個了不起的管理者。他推動事情不斷前進(jìn)。他的腦子里很少考慮錢。但是，當(dāng)他告訴你保持前進(jìn)時，他是在告訴你：”干得很好，讓我們不斷前進(jìn)。”

導(dǎo)演或制片通常安排一些標(biāo)志完工的活動，比如一次演員聚會。事實(shí)上，許多經(jīng)理也這樣做，通過一次聚會或宴會來表達(dá)最后的感謝，來為下屬在繼續(xù)工作之前，安排一個慶祝他們的成績并為之自豪的時刻。能夠順利安排這種儀式的人將獲得一種優(yōu)勢，但是并不是每個人都能夠自然而然地做到這一點(diǎn)。在這種情況下，經(jīng)理需要尋找能夠幫助他，甚至代替他來處理這些事務(wù)的人，自己的老板是首選的求助對象。該過程對于某些項(xiàng)目的經(jīng)理來說具有一定的重要性，在這些項(xiàng)目中人們將會再次被任命。如果管理層安排了一些適當(dāng)?shù)耐旯x式，給下屬一種前一項(xiàng)目已經(jīng)結(jié)束的感覺，人們會在心理上更為輕松；同時，可以開始投入下一項(xiàng)任務(wù)。

制作影片的一部分興奮來自產(chǎn)品。創(chuàng)作一部電影，相對于制造一臺冰箱或設(shè)計(jì)一個計(jì)算機(jī)程序而言，它包含了更多的戲劇性場面和更多的想像、個人表現(xiàn)與激動的成分。但是，一部分興奮來自組織形式本身。臨時團(tuán)隊(duì)提供了緊張工作的機(jī)會，提供了在工作關(guān)系中親近和承諾的機(jī)會，雖然不是全部，但是，我們中的許多人在有限的時間內(nèi)喜歡這樣，并給予高度的評價。

由于這些時間和成員的限制，以及對一個共同目標(biāo)的集體責(zé)任，臨時團(tuán)隊(duì)較之長期組織而言，有潛力成為更令人興奮的地方。

(更多觀點(diǎn)請參閱《突破慣性思維》一書，該書已由中國人民大學(xué)出版社出版)