新華都：輕盈多元化

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　　奉行“老二”戰(zhàn)略，做資本獵手

　　3月份，唐駿的身影頻繁出現(xiàn)在上海的機(jī)場(chǎng)，忙碌程度與中國(guó)GDP的增速成正比。顯然，他正在為2010年4月的一宗新的入股案忙碌。

　　這一次的主角是誰(shuí)？他沒(méi)有透露，但是告訴《經(jīng)理人》，依然遵循新華都的投資對(duì)象3原則：行業(yè)前3名，民生行業(yè)，有好的管理團(tuán)隊(duì)。即便如此，外界依然難以猜測(cè)，因?yàn)榉蠗l件的中國(guó)企業(yè)成千上萬(wàn)。

　　自唐駿與陳發(fā)樹(shù)結(jié)盟后，從入股青啤、云南白藥開(kāi)始，到2010年初，閃電收購(gòu)港澳資訊等4家IT公司、入股奔騰，新華都的狩獵似乎都無(wú)跡可尋，而人們也漸漸淡忘了這家公司曾經(jīng)的主業(yè)是零售百貨業(yè)，在中國(guó)的企業(yè)家們經(jīng)歷了太多非相關(guān)多元化戰(zhàn)略的失敗后，新華都多少顯得有些另類。看似無(wú)法定義的多元化戰(zhàn)略，能否如唐駿所言，成為一種很多企業(yè)可以效仿的創(chuàng)新模式？

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】現(xiàn)實(shí)倒逼戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

　　2008年4月的一天，唐駿加盟新華都后不久，陳發(fā)樹(shù)像平時(shí)那樣，找唐駿聊起了自己對(duì)未來(lái)的構(gòu)想，新華都的未來(lái)一定是多元化，但同時(shí)也心存疑慮：一是向哪些行業(yè)多元化發(fā)展？二是以集團(tuán)現(xiàn)有的平臺(tái)，能否支持多元化？

　　他的疑慮不無(wú)道理。

　　1997年，新華都百貨將旗下的部分優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)進(jìn)行改制重組，催生了新華都集團(tuán)；2000年，紫金礦業(yè)改制。陳發(fā)樹(shù)預(yù)見(jiàn)到黃金商機(jī)，通過(guò)個(gè)人和新華都集團(tuán)出資認(rèn)購(gòu)紫金礦業(yè)33%股份，成為第二大股東。2003年5月，新華都聯(lián)手外資收購(gòu)“華城國(guó)際”地產(chǎn)項(xiàng)目，新華都占股51%。在福州的CBD建設(shè)起10萬(wàn)平米的旗艦式酒店建筑群。同年11月成立了福建武夷山旅游發(fā)展股份有限公司（下稱“武夷山旅游”），謀求5年左右時(shí)間整體上市。

　　從新華都系短暫的成長(zhǎng)歷史看，其實(shí)業(yè)運(yùn)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)集中在區(qū)域性的零售百貨業(yè)，資本運(yùn)作帶來(lái)的財(cái)富占據(jù)重要地位，陳發(fā)樹(shù)敏銳的投資嗅覺(jué)顯示其更適合做一個(gè)戰(zhàn)略投資者。

　　在對(duì)新華都進(jìn)行整體研究后，唐駿陷入深思：多元化經(jīng)營(yíng)不但需要雄厚的資金實(shí)力，對(duì)運(yùn)營(yíng)管理人才的要求，這些遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了新華都的資源所能負(fù)擔(dān)的范圍，實(shí)業(yè)領(lǐng)域的多元化，無(wú)異于二次創(chuàng)業(yè)，這個(gè)過(guò)程，可能是漫長(zhǎng)而痛苦的。“必須用更現(xiàn)實(shí)的方式來(lái)實(shí)現(xiàn)新華都的多元化，不再像其他企業(yè)一樣控制別人，我們要做一套非常創(chuàng)新的多元化模式，通過(guò)投資的方式進(jìn)行多元化。”

　　【零度戰(zhàn)略創(chuàng)新】為什么不做復(fù)星？

　　在實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，無(wú)論是相關(guān)多元化還是非相關(guān)多元化，中國(guó)企業(yè)一直在試圖轉(zhuǎn)向其他行業(yè)尋找新的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，但失敗者眾多，這個(gè)長(zhǎng)長(zhǎng)的名單上，不乏聯(lián)想、海爾等重量級(jí)企業(yè)。多元化后，在某一個(gè)實(shí)業(yè)領(lǐng)域的縱深發(fā)展，往往成為企業(yè)的死穴，柳傳志曾經(jīng)坦言，聯(lián)想網(wǎng)絡(luò)服務(wù)、系統(tǒng)集成軟件IT相關(guān)多元化戰(zhàn)略，在今天看來(lái)并不算成功，后來(lái)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題出在管理者的資源和精力未能顧及。所以，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略大師邁克爾 · 波特的聚焦理論—企業(yè)以有限的資源實(shí)現(xiàn)專業(yè)化的核心競(jìng)爭(zhēng)力，一度再次受到了推崇。

　　事實(shí)上，在真實(shí)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域，多元化和聚焦往往不會(huì)劃分得那么明顯，《經(jīng)理人》研究發(fā)現(xiàn)，一些企業(yè)嘗試將多元化與聚焦戰(zhàn)略交錯(cuò)使用，復(fù)星是個(gè)先行者，史玉柱曾說(shuō)，中國(guó)企業(yè)做多元化100%要失敗，但是復(fù)星是個(gè)例外。在醫(yī)藥、鋼鐵等領(lǐng)域，復(fù)星用多元投資的方式進(jìn)入并控股，尋找最優(yōu)秀的管理團(tuán)隊(duì)和資源，在各個(gè)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)做強(qiáng)做大。其運(yùn)營(yíng)方式曾被概括為：徹底的多元化和徹底的專業(yè)化。

　　新華都的多元化比復(fù)星更輕盈。

　　“新華都的戰(zhàn)略要用別人的優(yōu)勢(shì)資源實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值。”唐駿坦言，如果是新華都來(lái)運(yùn)營(yíng)青島啤酒，肯定不如青啤現(xiàn)在的管理者，為什么不讓他們自己來(lái)做呢？從青啤到云南白藥，新華都并不謀求爭(zhēng)奪企業(yè)的控股經(jīng)營(yíng)權(quán)，而是奉行唐駿最初制定的“老二”戰(zhàn)略，成為第二大股東，2009年，青啤和云南白藥帶來(lái)的投資收益達(dá)到30億元，投資回報(bào)率超過(guò)70%。