公司進(jìn)化的六條路徑

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　　在生物進(jìn)化歷史中，每一次氣候的巨大變遷都會(huì)為物種的進(jìn)化帶來飛躍——不能進(jìn)化的物種會(huì)滅絕，適應(yīng)環(huán)境的物種將進(jìn)入大規(guī)模繁衍的新時(shí)代。企業(yè)也是一樣。對(duì)中國企業(yè)而言，這是一次經(jīng)濟(jì)氣候的劇烈變遷，但毋庸置疑的是，誰能針對(duì)新環(huán)境迅速應(yīng)變，誰就能在經(jīng)濟(jì)調(diào)整過后迎來新的市場(chǎng)發(fā)展機(jī)遇。

　　對(duì)于生物來說，這就是進(jìn)化；對(duì)于企業(yè)而言，這就是轉(zhuǎn)型和升級(jí)。

　　調(diào)查中，93%的企業(yè)CEO認(rèn)為，面對(duì)當(dāng)前形勢(shì)，企業(yè)必須做出轉(zhuǎn)型升級(jí)的選擇，這既是企業(yè)為了持續(xù)發(fā)展必須采取的舉措，也是在快速變化的市場(chǎng)環(huán)境中保持企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的有效手段（參見圖3）。在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，業(yè)績(jī)出眾的企業(yè)表現(xiàn)更為積極，他們更加積極思考轉(zhuǎn)型、升級(jí)的路徑、挖掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)、尋找新的增長點(diǎn)。

　　路徑1： 從外銷到內(nèi)銷

　　在外需減少的情況下，以外銷為主的企業(yè)正在開拓國內(nèi)市場(chǎng)，向內(nèi)銷外銷市場(chǎng)并舉的方式轉(zhuǎn)型。某機(jī)械有限公司總經(jīng)理表示，“增加內(nèi)銷困難很大，但為了提升應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的能力，我們必須增加內(nèi)銷。”

　　在被調(diào)查的企業(yè)中，選擇轉(zhuǎn)型的CEO人數(shù)比不傾向轉(zhuǎn)型的CEO多近一倍。而所有的外銷企業(yè)中32%的CEO已經(jīng)開始主導(dǎo)企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型，實(shí)行內(nèi)銷外銷并舉的策略。服裝、鞋帽、玩具、家具、機(jī)電等行業(yè)中的外銷企業(yè)向內(nèi)銷轉(zhuǎn)型更加明顯。

　　CEO們已經(jīng)意識(shí)到，外銷企業(yè)在經(jīng)營模式上存在一些弊端，比如出口加工制造和貿(mào)易企業(yè)是在國外客戶要求的規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)下提供產(chǎn)品，利潤率低，可是銷量很大，嚴(yán)重依賴海外分銷商的銷售渠道。過度依賴海外單一市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)會(huì)產(chǎn)生巨大的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，但是轉(zhuǎn)向內(nèi)銷又會(huì)面臨巨大的挑戰(zhàn)，企業(yè)需要從新的品牌、渠道、市場(chǎng)、售后等領(lǐng)域從頭做起，但大多CEO的共識(shí)是，“做，不一定不行；不做，一定不行”。

　　路徑2：從粗放經(jīng)營到精細(xì)管理

　　不少CEO在訪談中表示，企業(yè)過去的快速增長，很大程度來自于市場(chǎng)本身的快速增長。某位CEO在回憶幾年前企業(yè)快速發(fā)展時(shí)談到“那年的收入又增長了70%，其實(shí)根本談不上管理好不好，無非是市場(chǎng)太好了”。

　　然而市場(chǎng)增長放緩、競(jìng)爭(zhēng)加劇、利潤攤薄，企業(yè)原有的追求規(guī)模擴(kuò)張、資源浪費(fèi)嚴(yán)重、成本居高不下的粗放式經(jīng)營發(fā)展模式已經(jīng)難以為繼。某位CEO談到：“原來是糊涂著掙錢，現(xiàn)在是很難掙錢。”

　　“練內(nèi)功”，精細(xì)化管理是中國企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的必然選擇。精細(xì)化管理要求企業(yè)將事情做精、做細(xì)，需要企業(yè)規(guī)范流程、強(qiáng)化管理，關(guān)注細(xì)節(jié)，從而使得企業(yè)降低成本、提高效率、減少風(fēng)險(xiǎn)。

　　路徑3：從代工到自主品牌

　　中國90%的服裝鞋帽企業(yè)都是代工生產(chǎn)，而在國際金融危機(jī)、人民幣升值、人力資源成本上升三大因素綜合作用下，典型的勞動(dòng)密集型行業(yè)，如服裝鞋帽企業(yè)出現(xiàn)了大量的中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象。由點(diǎn)及面，中國出口加工制造企業(yè)過度依賴低勞動(dòng)力成本，大量采用代工生產(chǎn)模式，以微薄的利潤率、靠大批量生產(chǎn)和過于單一的大客戶訂單維持經(jīng)營，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)亟待調(diào)整，*制造模式已經(jīng)證明了這種以加工制造為主的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)形態(tài)存在弊端，無法持續(xù)經(jīng)營，因此當(dāng)前代工企業(yè)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型已刻不容緩。

　　盡管經(jīng)營自主品牌需要大量前期投入，但是調(diào)查發(fā)現(xiàn)，超過75%的代工生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)開始或者準(zhǔn)備向自主品牌轉(zhuǎn)型。（參見圖4）

　　代工生產(chǎn)向自主品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型所需前期投入的時(shí)間較長，企業(yè)缺乏轉(zhuǎn)型經(jīng)驗(yàn)、企業(yè)需要前期投入大量資金、需要建立研發(fā)能力、需要改變業(yè)務(wù)運(yùn)作模式、需要重新建立銷售渠道和網(wǎng)絡(luò)，企業(yè)對(duì)于投入回報(bào)具有很大的不確定性。但是，相當(dāng)數(shù)量的CEO已經(jīng)開始在學(xué)習(xí)同行業(yè)品牌企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，在思考向品牌經(jīng)營轉(zhuǎn)型中應(yīng)如何最大化利用現(xiàn)有代工生產(chǎn)的延伸優(yōu)勢(shì)，在嘗試性地進(jìn)行新產(chǎn)品新地域市場(chǎng)的品牌經(jīng)營創(chuàng)新，這些努力已經(jīng)初見成效。

　　案例：NE·TIGER的自主品牌之路。NE·TIGER是東北虎皮草公司的著名品牌，1992年由張志峰創(chuàng)立。自主品牌意識(shí)是張志峰在與國際廠商接觸的過程中逐漸確立的，他相繼在法國、意大利、美國、中國香港成立了NE·TIGER全球四大設(shè)計(jì)營銷中心。而張志峰的自主品牌之路，其中有三個(gè)環(huán)節(jié)最重要：第一是精確的市場(chǎng)定位和差異化競(jìng)爭(zhēng)的策略。第二是皮草的質(zhì)量。第三是設(shè)計(jì)。從代工到品牌的發(fā)展之路，是一個(gè)綜合能力提升的過程，因此注定是一個(gè)漫長的過程。張志峰計(jì)劃到2010年，公司停止所有的代工業(yè)務(wù)，專注于發(fā)展自身的品牌。