【企業(yè)管理】個(gè)體空間決定組織成就

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        摘要：傳統(tǒng)企業(yè)組織強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識工作者效率流失的罪魁禍?zhǔn)?，反過來說，如果企業(yè)組織想要獲得知識工作者的最大價(jià)值貢獻(xiàn)，那么，并不是獨(dú)立的個(gè)體放棄看似五花八門的個(gè)人價(jià)值觀、而是需要組織本身放棄所謂的價(jià)值觀統(tǒng)一觀念。

　　在過去以往企業(yè)人力資源管理中，隱藏著一個(gè)原則性的假設(shè)：個(gè)人在組織里處于所屬的被動(dòng)地位，人才的個(gè)性發(fā)揮和才能展現(xiàn)，需要依賴組織制度或組織管理者的限制或激發(fā)。

　　事實(shí)上，幾乎從沒人去懷疑“我必須管理你”這種假設(shè)本身是否成立？因?yàn)槠髽I(yè)組織的理由非常充足：企業(yè)作為一個(gè)組織，有著自己特定的組織目標(biāo)；每一個(gè)進(jìn)入組織里的人，都需要成為承擔(dān)組織目標(biāo)的一份子；個(gè)體的目標(biāo)或理想即使非常有價(jià)值，也必須被限制、約束或隱藏起來。因此，組織必須管理個(gè)體，就成為了一個(gè)不可動(dòng)搖的事實(shí)：他的任務(wù)是由上級分配、他的熱情是由上級激發(fā)、他的成果是由上級考核，總之，他不再是一個(gè)獨(dú)立性的個(gè)體、而是成為了被限制在組織內(nèi)的單位人。

　　然而，這僅僅是企業(yè)單方面的一面之詞，事實(shí)上，從一個(gè)個(gè)體的角度來看，他會覺得企業(yè)的看法非?？尚?、甚至是愚蠢：我的個(gè)性，你怎能可知？我的熱情，怎能由你而激發(fā)？我的成就，怎能因你而出現(xiàn)？我就是我，我毫無保留的奉獻(xiàn)我的熱情、才能和智慧，只會因我的個(gè)性、愛好、理想和價(jià)值而出現(xiàn)，假如不是這樣的話，那么，企業(yè)組織就會成為我暫且安身的歇腳客棧，此時(shí)，權(quán)宜之計(jì)的打算，就使得個(gè)體僅僅奉獻(xiàn)自己一小部分的熱情和智慧，至少，不會是才能智慧的全部貢獻(xiàn)。

　　因此，我們經(jīng)常會看到這樣的管理情景：雖然組織里的個(gè)體對于組織目標(biāo)或者分配給自己的任務(wù)，既不認(rèn)同也無興趣，但是他卻不得不的違心接受；雖然他對于僵化教條的績效考核和獎(jiǎng)懲，恨得牙根癢癢，但是他卻只能被迫的忍受和接受，于是，個(gè)體與組織之間，就玩起了“捉迷藏”的游戲：一方面，企業(yè)以強(qiáng)硬的“沒有任何借口”的姿態(tài)，采取了種種懲罰與獎(jiǎng)勵(lì)的制度措施，試圖獲得組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，另一方面，員工卻演繹出了種種對付企業(yè)制度或管理者的反抗方法，偷懶、逃避和消極對抗，成為了他們無師自通的拿手好戲。

　　當(dāng)然，企業(yè)已經(jīng)逐漸認(rèn)識到問題不在個(gè)體員工身上、而在企業(yè)組織本身，于是，企業(yè)組織開始低下了高昂的頭，竭盡所能的試圖照顧和滿足個(gè)體的需求，甚至是有些委曲求全的提出了“以人為本”的動(dòng)聽口號，事實(shí)上，在我看來，這已經(jīng)是傳統(tǒng)組織所能做到了極限了，但是，個(gè)體員工卻依舊不買帳，甚至是將企業(yè)的低三下四看作了虛情假意。此時(shí)，企業(yè)已經(jīng)到了山窮水盡的地步，于是，他們耍賴皮式的為自己做了一個(gè)無可奈何的解釋：任何組織制度或目標(biāo)，都無法照顧到每一個(gè)具體的個(gè)體，因此，難免/必須/不得不/忽略或犧牲個(gè)體的目標(biāo)或利益。

    被埋沒的個(gè)體和個(gè)性

　　長期以來，企業(yè)組織強(qiáng)制性的壓迫員工個(gè)體的服從，是一個(gè)不爭的事實(shí)，企業(yè)為此的解釋是：組織目標(biāo)高于個(gè)人目標(biāo)。即使是最好的解釋，也僅僅是組織目標(biāo)與個(gè)人目標(biāo)的高度統(tǒng)一。

　　對于傳統(tǒng)企業(yè)組織壓迫個(gè)體、埋沒個(gè)性的狀況，最胡說八道的解釋或批評，莫過于所謂“人性關(guān)懷”的說法了，事實(shí)上，企業(yè)做為一個(gè)贏利性的商業(yè)組織，從來都不會從社會性的解放人性的角度去思考問題，企業(yè)只會在遭遇到效益或效率無法在自身管理范圍內(nèi)解決時(shí)，才會向管理以外的一些學(xué)說或理論求助，從這個(gè)意義來說，將心理學(xué)家馬斯洛的五個(gè)層次需求論，同企業(yè)所謂的“人性化”管理聯(lián)系起來的說法，顯得十分滑稽可笑。

　　事實(shí)上，在工業(yè)時(shí)代的早期，企業(yè)之所以強(qiáng)調(diào)指揮命令強(qiáng)制性的壓迫個(gè)體工作，是基于當(dāng)時(shí)企業(yè)效益和效率產(chǎn)生的需要而發(fā)生。典型的工業(yè)化時(shí)代的企業(yè)管理，無論是流水線式的流程型企業(yè)、還是單獨(dú)生產(chǎn)的非流程型企業(yè)，它的利潤的出現(xiàn)以及效率的發(fā)生，都是基于一個(gè)基本的原理：生產(chǎn)的數(shù)量和產(chǎn)品的質(zhì)量，是企業(yè)取得效益效率和競爭優(yōu)勢的制勝法寶，這也是我們通常所說的傳統(tǒng)生產(chǎn)企業(yè)“規(guī)模出效益、執(zhí)行出效率”的由來。

　　它直接導(dǎo)致了“組織壓迫個(gè)體有理”的管理命題，因?yàn)樵诖笠?guī)模、大機(jī)器的生產(chǎn)方式下，站在流水線上工作的員工，即不需要個(gè)性發(fā)揮、也不需要?jiǎng)?chuàng)新能力，事實(shí)上，上一道工序的發(fā)揮和創(chuàng)新，將導(dǎo)致下一道工序的生產(chǎn)混亂，從這個(gè)意義來說，甚至連無私奉獻(xiàn)都成為了多余，因此，個(gè)體只需要服從組織指揮、按部就班的工作，企業(yè)的效益和效率就會自然出現(xiàn)。顯然，此時(shí)任何個(gè)性發(fā)揮或是創(chuàng)新活動(dòng)，非但不具備任何貢獻(xiàn)性的意義、反而成為了名副其實(shí)的破壞性活動(dòng)。

　　雖然早期工業(yè)時(shí)代“服從命令聽指揮”式的管理，是可以理解的甚至是當(dāng)時(shí)唯一正確的選擇，但是，它卻在無形中造就了一種高度權(quán)力化的組織，更為糟糕的是，這種權(quán)力化組織被繼承并延續(xù)了下來。事實(shí)上，傳統(tǒng)組織管理采取了種種要求個(gè)體服從上級的制度與激勵(lì)，導(dǎo)致了組織底層員工的顧客責(zé)任麻木由來已久，而個(gè)性與創(chuàng)新早就被磨平與扼殺。通常來說，一個(gè)顧客享受企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，并非是通過企業(yè)的高層譬如董事長或總經(jīng)理來感受、而總是通過譬如銷售員、營業(yè)員、服務(wù)員等等企業(yè)組織里最底層的員工來感知，但是，這些直接與顧客面對面的最底層的員工，擁有什么樣的責(zé)、權(quán)、利哪？事實(shí)上，他們的狀況非常糟糕，他們幾乎不擁有任何權(quán)力，甚至連責(zé)任都沒有----責(zé)任是必須為組織外部顧客承擔(dān)----他們僅僅擁有上級分配的任務(wù)，并且只對上級負(fù)責(zé)。

　　事實(shí)上，改善和修正早期工業(yè)時(shí)代“服從命令聽指揮”的管理原則，并不是來自企業(yè)組織內(nèi)部管理者的良心發(fā)現(xiàn)、而是來自企業(yè)外部的社會性變革，即：企業(yè)產(chǎn)品時(shí)代正在逐漸萎縮，顧客服務(wù)時(shí)代開始悄悄降臨。

　　實(shí)際上，從“產(chǎn)品時(shí)代”到“顧客時(shí)代”，代表著企業(yè)效益的來源與發(fā)生，發(fā)生了本質(zhì)性的變革，即：企業(yè)的利潤來源，從組織內(nèi)部生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)向了組織外部服務(wù)能力，這時(shí)，即使是傳統(tǒng)的制造企業(yè)，也被迫的“懂得”了這樣一個(gè)道理：企業(yè)效益不再是來自產(chǎn)品本身、至少是來自于產(chǎn)品+服務(wù)。

　　由此，個(gè)體的價(jià)值，尤其是底層員工的價(jià)值，開始逐漸的凸現(xiàn)出來，因?yàn)閮H僅是早期“服務(wù)”概念的出現(xiàn)，就意味著態(tài)度、熱情、個(gè)人服務(wù)技巧等等原本純粹的個(gè)人性的所屬物，開始納入到人員管理或人力資源管理的范疇之內(nèi)，這時(shí)，管理者的嚴(yán)厲命令與被管理者的嚴(yán)格執(zhí)行，開始逐漸的失效，通俗的說，你可以管理一個(gè)員工是否按時(shí)/按質(zhì)/按量的完成生產(chǎn)任務(wù)，但是，你卻無法管理一個(gè)員工的熱情和態(tài)度。

　　這時(shí)，組織與個(gè)體之間的關(guān)系開始松動(dòng)，真正意義上的“人力資源管理”才開始出現(xiàn)，它是起始于管理大師德魯克的提出的目標(biāo)管理。實(shí)際上，目標(biāo)管理和績效考核的出現(xiàn)，已經(jīng)動(dòng)搖了傳統(tǒng)的組織與個(gè)體之間的關(guān)系。在傳統(tǒng)的權(quán)力組織模式下，個(gè)體僅僅是對組織內(nèi)部的上級負(fù)責(zé)、而不是對組織外部的顧客負(fù)責(zé)，個(gè)體僅僅關(guān)心具體任務(wù)是否完成、而并不關(guān)心任務(wù)是否會帶來效益，它是一種金字塔狀的權(quán)利負(fù)責(zé)游戲，最終是以企業(yè)整體產(chǎn)品或形象對顧客負(fù)責(zé)。

　　但是，當(dāng)目標(biāo)績效管理出現(xiàn)后，這種管理邏輯次序被顛倒了過來，每一個(gè)個(gè)體的目標(biāo)，開始直接對外部顧客承擔(dān)責(zé)任、而不再是僅僅對上級權(quán)力承擔(dān)責(zé)任。每一個(gè)組織成員的任務(wù)或目標(biāo)，都必須同企業(yè)總體效益發(fā)生關(guān)聯(lián)，或者說，不產(chǎn)生效益的工作任務(wù)，即使是高效完成并且獲得了上級權(quán)力的肯定，它也是沒有意義的目標(biāo)任務(wù)，這也是管理大師德魯克所說的“正確的做事”和“做正確的事”的本意區(qū)別所在，由此，管理效率被管理績效所取代。

　　但是，具有劃時(shí)代意義的目標(biāo)管理和自我控制，卻并沒有從根本上解放組織里的個(gè)體，因?yàn)樗诒举|(zhì)上，依舊是基于“組織管理個(gè)體”的角度發(fā)生，個(gè)體僅僅是獲得了個(gè)性的解放、但卻并沒有獲得個(gè)體的獨(dú)立，或者說，個(gè)體依舊處在組織的限制與壓迫中，僅僅是獲得了比以往任何時(shí)候都更多的、在組織內(nèi)部控制范圍內(nèi)的最大自由空間。事實(shí)上，績效考核本身正在變得越來越僵化教條，不滿意的個(gè)體正在逐漸的增多，這意味著組織里的個(gè)體開始遭遇新一輪的壓迫性工作。

　　顯然，這種傳統(tǒng)的“我必須管理你”的人才管理概念，是如此的深入人心、揮之不去，甚至在知識與信息時(shí)代已經(jīng)來臨的今天，依舊懷抱著它而不肯放棄。他們依舊堅(jiān)信，無論時(shí)代怎樣改變，組織目標(biāo)永遠(yuǎn)高于個(gè)人目標(biāo)，組織績效永遠(yuǎn)高于個(gè)人績效，一般來說，企業(yè)組織的規(guī)模越大、層次越多、結(jié)構(gòu)越復(fù)雜，個(gè)人空間就會被壓縮得越狹小，因此，無論企業(yè)組織本身如何扁平化、流程再造，個(gè)人空間總是被擠壓在組織空間內(nèi)。

   個(gè)體空間決定組織成就

　　我們之所以期待著個(gè)體價(jià)值的凸現(xiàn)，并不是出于某種解放人性的人道主義精神，而是因?yàn)樵诮裉斓闹R與信息時(shí)代，企業(yè)組織效益的來源、發(fā)生和出現(xiàn)，已經(jīng)發(fā)生了本質(zhì)性的改變。

　　我們已經(jīng)知道，在工業(yè)時(shí)代，企業(yè)效益的產(chǎn)生來自于組織內(nèi)部，更準(zhǔn)確的說，是來自于組織自身的生產(chǎn)規(guī)模能力，土地、資金、機(jī)器設(shè)備等等任何一項(xiàng)企業(yè)資源，都要比“人”這項(xiàng)資源有價(jià)值的多，所以，美國社會學(xué)家威廉?懷特才會得出一個(gè)令人驚異的結(jié)論：個(gè)體什么都不是，組織才是一切。

　　在顧客時(shí)代，發(fā)生了一百八十度的大轉(zhuǎn)彎，企業(yè)效益來自于企業(yè)組織的外部，即顧客滿意決定了企業(yè)效益的出現(xiàn)，這時(shí)，個(gè)體開始逐漸擁有了相對自由的活動(dòng)空間，至少，分權(quán)授權(quán)、尊重個(gè)人價(jià)值等等提法開始出現(xiàn)，但是，個(gè)體依舊屈服于組織之下，品牌價(jià)值、核心競爭力等等典型的推崇“組織能力”的說法，開始大肆流行。

　　但是，在知識與信息時(shí)代已經(jīng)悄悄的降臨今天，企業(yè)效益的來源和發(fā)生，卻即不是來自組織內(nèi)部資本投入的生產(chǎn)能力、也不是來自于組織外部的顧客滿意程度，而是來自于今天我們經(jīng)常談?wù)摰摹⑺究找姂T的“知識”。

　　在今天，“知識創(chuàng)造財(cái)富”的管理命題，已經(jīng)被演繹得淋漓盡致。比爾?蓋茨，一個(gè)退學(xué)的窮小子，如果是放在過去的資本和工業(yè)制造時(shí)代，那些財(cái)富大亨們連正眼都不會去瞧他一眼，但是，在知識與信息時(shí)代，這些財(cái)富大亨卻巴結(jié)著拿出上億美元的鈔票，僅僅為了獲得少得可憐的股份，身無分文的窮小子反而占有了企業(yè)股份的大頭，此時(shí)，資本在知識面前，終于低下了高貴的頭，并開始心甘情愿的為“知識”打工，雖然手握大把鈔票的風(fēng)險(xiǎn)投資商們，也在知識時(shí)代獲得了豐厚的回報(bào)，但是，他們與曾經(jīng)身無分文的窮小子比爾?蓋茨相比，其所獲得的財(cái)富顯然是小巫見大巫。顯然，無論如何，這都是在傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代所無法想象的神話，就如管理大師德魯克所說，在“知識社會”里，是知識的運(yùn)用者和制造者、而不是傳統(tǒng)的“資本家”的投資，才是經(jīng)濟(jì)增長的原動(dòng)力。事實(shí)上，早在半個(gè)世紀(jì)前，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家、諾貝爾獎(jiǎng)獲得者索洛，就發(fā)現(xiàn)資本投資對美國生產(chǎn)率增長的貢獻(xiàn)只有八分之一。

　　這并不是讓人們重溫比爾?蓋茨“財(cái)富神話”的故事，而是在重新解讀這個(gè)財(cái)富事件背后的真相：未來企業(yè)財(cái)富增長的原動(dòng)力，并不是資本、而是知識----接下來才是我們所要關(guān)注的問題，知識來自于哪里？或者說，知識如何創(chuàng)造財(cái)富？事實(shí)上，知識只能來自于個(gè)體，個(gè)體貢獻(xiàn)知識才造就了組織成就。

　　這恰好顛覆了傳統(tǒng)企業(yè)的組織管理原則：在過去，我們通常會說，個(gè)人是因?yàn)榇嬖谟诮M織中，才因此有了個(gè)人成就，但是現(xiàn)在，這個(gè)次序被顛倒過來了，是個(gè)人巨大的知識貢獻(xiàn)造就了組織成就，或者說，個(gè)人成就不再是依賴于組織而出現(xiàn)。比爾?蓋茨是一個(gè)創(chuàng)業(yè)者，更準(zhǔn)確的說，他是一個(gè)不受任何組織制度限制、約束和捆綁的自由人；我們簡直無法想象，如果我們把比爾?蓋茨放置到一個(gè)企業(yè)組織里，那么，他的命運(yùn)將會是什么？！

　　至少，就目前的企業(yè)人力資源管理來看，即無法回答、也無法解決這個(gè)問題，因?yàn)閯?chuàng)新/創(chuàng)意/智慧等等創(chuàng)造巨大財(cái)富的個(gè)人知識，只會因個(gè)體的自我投入、自我激勵(lì)、自我開發(fā)而出現(xiàn)，并不會企業(yè)組織的激勵(lì)制度而出現(xiàn)，事實(shí)上，所謂的組織激勵(lì)、組織創(chuàng)新、甚至是學(xué)習(xí)型組織建立等等說法，是一種浪漫或虛偽的說法，因?yàn)闊o論是組織創(chuàng)新、還是組織學(xué)習(xí)，其本質(zhì)只能是因個(gè)體創(chuàng)新或個(gè)體學(xué)習(xí)而發(fā)生。

　　事實(shí)上，比爾·蓋茨“財(cái)富神話”是一個(gè)極端的例子，我們真正要關(guān)心的問題是：在每一個(gè)企業(yè)組織里，都隱藏著大大小小的“比爾·蓋茨們”，他們正在經(jīng)歷著以往任何時(shí)刻都不曾有過的痛苦，他們有著專業(yè)知識背景、有著創(chuàng)造奇跡的愿望、有著對于財(cái)富的渴望，但是，今天的企業(yè)人力資源管理工作，因?yàn)榻M織目標(biāo)、組織空間、組織結(jié)構(gòu)等等組織自身的局限，并不可能為每一位“小比爾·蓋茨們”進(jìn)行最佳、最優(yōu)、最合理的配置。

　　我們不能忽視的一個(gè)社會背景是：企業(yè)里大大小小的“比爾·蓋茨們”，他們不再是以往企業(yè)里屈指可數(shù)的少數(shù)知識分子，而是正在成為企業(yè)里真正的絕大多數(shù)。

　　事實(shí)上，早在上個(gè)世紀(jì)五十年代，美國社會就開始出現(xiàn)了悄無聲息的兩種巨大轉(zhuǎn)變：第一，服務(wù)或信息類企業(yè)的效益和銷售比重，首次超越了傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造業(yè)企業(yè)，第二，以知識為技能的白領(lǐng)工作者的數(shù)量，首次超越了以體力勞動(dòng)為主的藍(lán)領(lǐng)工作者。在一百年前，白領(lǐng)工作者與藍(lán)領(lǐng)工作者之比是1：9，僅僅一百年后的今天，白領(lǐng)工作者與藍(lán)領(lǐng)工作者之比就變成了是9：1。

　　管理大師明茨伯格曾半開玩笑地說，未來的工廠只有兩個(gè)雇員：一個(gè)人和一條狗，人負(fù)責(zé)喂狗，狗負(fù)責(zé)看住這個(gè)人不要去碰工廠里完全自動(dòng)化的生產(chǎn)線----這個(gè)在中國人看似天方夜談式的說法，正在迅速的成為現(xiàn)實(shí)。由于生產(chǎn)自動(dòng)化水平的不斷提高，結(jié)果是出現(xiàn)了大量電腦操縱的無人車間、無人工廠，常規(guī)化的生產(chǎn)和經(jīng)營留給人的空間將越來越少，只要能程序化的生產(chǎn)，都將可能被以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)為代表的智能化設(shè)備所替代，因此，在未來，“體力勞動(dòng)者”漸趨于零，將是一個(gè)不爭的事實(shí)。

　　通俗的說，當(dāng)企業(yè)組織里基本上都是“知識份子”時(shí)，千篇一律的命令式管理，就失去了它的管理效力，或者說，假如我們使用管理傳統(tǒng)體力勞動(dòng)者的方法，去管理知識與信息時(shí)代的知識工作者時(shí)，那將會是荒唐而無效的。

　　在此之前，我們已經(jīng)掌握了管理“體力勞動(dòng)者”的方法，并且在一百年間，使得藍(lán)領(lǐng)工人的勞動(dòng)生產(chǎn)率，提高了50倍，但是，如何管理白領(lǐng)工作者，使得他們的工作效率得以成倍的提高？卻是我們以往從未遇到過的難題，這也是管理大師德魯克所提出的一個(gè)未來管理難題：如何提高知識工作者的工作效率？

　　這意味著這樣一個(gè)事實(shí)：企業(yè)組織成果的出現(xiàn)，不再是依賴傳統(tǒng)的人與人之間緊密無縫的銜接、而是取決于個(gè)體自身自由空間的大?。灰灾R為工作技能的知識工作者，他們的個(gè)人自由空間越大，他們貢獻(xiàn)的成就可能就越大，因此，傳統(tǒng)的限制和強(qiáng)令個(gè)體執(zhí)行，將成為未來企業(yè)成果降低的最主要因素；而個(gè)體自由空間的大小，將成為決定組織成就的決定性因素。

   重新定義組織和個(gè)體的關(guān)系

　　迄今為止，為了解決“知識份子”的工作效率問題，冒出了許許多多的解決之道，但是，幾乎所有的解決方法，依舊基于“我必須管理你”的基本思維，并沒有人去重新思考和定義組織和個(gè)體之間的關(guān)系。

　　在今天的中國，“以人為本”的人性化管理口號，鋪天蓋地的襲來，但是，無論這些口號多么的動(dòng)聽，它們在本質(zhì)上，都是沿承了中國傳統(tǒng)“內(nèi)圣外王”之道的衣缽，通俗的說，他們都是以某種道德勸慰的方式，期待著最高管理者能夠心胸開闊、包容他人、禮賢下士，并且這其中還隱喻著無力的威脅：假如你不這樣做的話，那么，人才就會流失。事實(shí)上，將企業(yè)里人才的能力發(fā)揮，寄托于最高管理者個(gè)人身上，早已被證明是愚蠢的做法，因?yàn)樽罡吖芾碚邆€(gè)人的品德意識，從來都是靠不住的，充滿了不確定性。

　　當(dāng)然，今天西方的理論貢獻(xiàn)，也是顯得不著邊際。一些新鮮的人力資源管理理論，譬如平衡記分卡、360度考核等等方法和工具，其實(shí)不過是傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代和顧客時(shí)代人才管理的混合物，它們將傳統(tǒng)的內(nèi)部命令式管理同外部顧客責(zé)任相結(jié)合，造就出了所謂全方位的績效考核制度，但是，它們僅僅修正了傳統(tǒng)的面向上級權(quán)力負(fù)責(zé)的惡劣行經(jīng)，或者說，它們其實(shí)是在面向上級權(quán)力負(fù)責(zé)的基礎(chǔ)上，僅僅是添加了面向組織成果、面向外部顧客的責(zé)任，事實(shí)上，這是換湯不換藥的做法，因?yàn)樗鼈儾]有重新處理組織與個(gè)體之間的關(guān)系。

　　事實(shí)上，傳統(tǒng)的企業(yè)管理，總是囿于“我必須管理你”的局限中，這是由傳統(tǒng)組織邊界的界定而帶來的無法避免的缺陷，因?yàn)樵谶^去，我們總是將企業(yè)組織的邊界，理解為是以“雇傭人員”為界限，通俗的說，管理者通常只會認(rèn)為發(fā)放固定工資的人，才是企業(yè)組織里的正式成員，而來自組織外部的“非拿取固定報(bào)酬的人”，通常會被管理者看作是合作伙伴和交易行為。顯然，在這種傳統(tǒng)的對于組織邊界的界定方法，導(dǎo)致了傳統(tǒng)企業(yè)管理在處理“組織和個(gè)體”之間的關(guān)系時(shí)，只能是理解為雇傭與被雇傭的關(guān)系、管理與被管理的關(guān)系。

　　幾乎沒有人質(zhì)疑這種“雇傭與被雇傭”關(guān)系本身，是否存在缺陷或錯(cuò)誤？至少，在事實(shí)上，它造成了管理者在對內(nèi)管理和對外管理上，完全是天壤之別、截然相反的兩付不同的面孔，通常來說，當(dāng)他們面對外部合作伙伴或是進(jìn)行交易行為時(shí)，他們的態(tài)度是如此的和藹誠懇、行為是如此的恭讓謙卑，但是，當(dāng)他們轉(zhuǎn)身面對企業(yè)內(nèi)部的下屬人員時(shí)，他們頓時(shí)換了一付面孔：他們變的嚴(yán)厲而無情，并且以居高臨下的姿態(tài)，大聲的呵斥、甚至是漫罵下屬，指定任務(wù)、考核業(yè)績、嚴(yán)厲獎(jiǎng)罰，成為了他們習(xí)以為常的家常便飯。

　　事實(shí)上，迄今為止，幾乎很少有管理者嘗試著將對待外部合作伙伴的關(guān)系和態(tài)度，用在組織內(nèi)部或是下屬員工的身上，因?yàn)樗麄冇兄环N由來已久的傳統(tǒng)觀念：資本雇傭勞動(dòng)。通俗的說，我雇傭了你，你就得聽我的。至少就目前來看，無論企業(yè)管理有著怎樣人性化的改善，但是，“我雇傭了你”的傳統(tǒng)觀念，并沒有實(shí)質(zhì)性的徹底改變。

　　從1998年起，張瑞敏先生開始在海爾推行“內(nèi)部模擬市場”，讓上道工序與下道工序之間進(jìn)行商業(yè)結(jié)算，下道工序變成上道工序的市場；自2000年起，張瑞敏將“內(nèi)部模擬市場”的概念深化為“SBU理論”，他的理想是到2008年時(shí)，把3萬名海爾員工變成3萬個(gè)“小老板”。事實(shí)上，海爾SBU管理模式的探索價(jià)值，被嚴(yán)重低估了；無論如何，這都是一個(gè)具有世界意義的、極富想象力的原創(chuàng)性改革。當(dāng)市場交易模式進(jìn)入到企業(yè)內(nèi)部管理時(shí)，它至少意味著兩個(gè)本質(zhì)性的變化：一，從組織與個(gè)體關(guān)系角度來看，從以往的“資本雇傭勞動(dòng)”關(guān)系被悄悄改變?yōu)椤敖灰灼跫s關(guān)系”；二，從管理者與被管理者關(guān)系的角度來看，從以往的“我必須管理你”變成了真正意義上的“人人自我管理”。它最直接的成果，就是使得過去一直難以解決的“授權(quán)”問題，或者說責(zé)/權(quán)/利三者難以統(tǒng)一匹配的問題，竟然神奇般的不解自破！

　　事實(shí)上，市場效率高于行政效率，已經(jīng)是一個(gè)不爭的事實(shí)，通常來說，傳統(tǒng)組織總是對外使用市場管理、對內(nèi)采取行政管理，但是，它們卻幾乎從未嘗試著使用外部市場管理替代內(nèi)部行政管理，或者說，讓企業(yè)的對內(nèi)和對外管理“合二為一”：統(tǒng)一為市場管理行為，并產(chǎn)生出市場行為效率。毫無疑問，海爾成為了第一個(gè)吃螃蟹的人。

　　當(dāng)企業(yè)內(nèi)部管理從“雇傭關(guān)系”轉(zhuǎn)變?yōu)椤昂献麝P(guān)系”、從“我管理你”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白晕夜芾怼焙螅M織與個(gè)體之間的緊張對立關(guān)系，竟然得到了本質(zhì)性的解決！事實(shí)上，當(dāng)企業(yè)里的每一個(gè)成員，都獲得獨(dú)立經(jīng)營實(shí)體的責(zé)權(quán)利后，他的個(gè)人業(yè)績將不再取決于上級領(lǐng)導(dǎo)考核、而是來自個(gè)人的市場交易能力，他的個(gè)人收益將不再來自于上級領(lǐng)導(dǎo)獎(jiǎng)勵(lì)、而是取決于個(gè)人的獨(dú)立判斷和決策能力。

　　此時(shí)，接受考驗(yàn)的將不再是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的管理水平或放權(quán)程度、而是每一個(gè)員工自身的實(shí)際能力究竟如何。更準(zhǔn)確的說，在原來的雇傭或被領(lǐng)導(dǎo)下管理模式中，曾經(jīng)滿腹牢騷的抱怨者、上下級關(guān)系緊張的制造者，突然發(fā)現(xiàn)原來對于上級的抱怨或責(zé)難，忽然全部“轉(zhuǎn)嫁”到了自己身上----當(dāng)他的業(yè)績下滑、收入不佳時(shí)，他只能是責(zé)怪或抱怨自己的能力不足，因?yàn)樵械膩碜云髽I(yè)或上級的種種限制與束縛，已經(jīng)基本解除了，即使所謂的沒有解除的部分，他也只能依靠自己的“市場談判能力”去解決。

　　事實(shí)上，我們期待中的這種“組織與個(gè)體”之間關(guān)系的重新確立，在理論上來說，它應(yīng)該發(fā)生在以知識工作者為主體的企業(yè)組織里，因?yàn)閷τ谔峁┲R創(chuàng)造財(cái)富的知識工作者來說，傳統(tǒng)的組織與個(gè)人的雇傭關(guān)系性質(zhì)，或者說“我必須管理你”的模式，已經(jīng)不適應(yīng)知識工作者的工作方式，無法解放知識工作者的生產(chǎn)力、以及提高知識工作者的工作效率，但是，從管理實(shí)踐來看，它卻首先出現(xiàn)在了海爾這種帶有濃郁傳統(tǒng)制造業(yè)的企業(yè)中，無論如何，海爾的膽魄和洞察力，都令我們吃驚和欽佩。

　　當(dāng)我們將傳統(tǒng)的“資本創(chuàng)造財(cái)富”所形成的資本雇傭勞動(dòng)的關(guān)系，轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸R創(chuàng)造財(cái)富”所形成的新型合作伙伴關(guān)系或是市場交易關(guān)系后，我們忽然發(fā)現(xiàn)，早前我們絞盡腦汁也無法解決的“知識工作者的效率”問題，竟然是由“管”到“不管”，通俗的說，當(dāng)你無法管理企業(yè)里成百上千的知識份子時(shí)，那么，你就不要吃力不討好的去管理，而是要以“不管”為“管”，讓他們以獨(dú)立的個(gè)體狀態(tài)存在，讓他們自己管理自己。

    企業(yè)組織邊界和價(jià)值觀的自我檢討

　　當(dāng)組織里的個(gè)體逐漸的獨(dú)立、甚至是獨(dú)立于傳統(tǒng)組織邊界和價(jià)值觀之外時(shí)，恐慌的并不是獨(dú)立的個(gè)體、而是傳統(tǒng)的組織，他們變得暈頭轉(zhuǎn)向，既不知道如何確認(rèn)組織邊界、也不懂得如何以“不管”為“管”。

　　事實(shí)上，迄今為止，企業(yè)組織極少檢討自身的錯(cuò)誤，他們總是習(xí)慣性的苛刻的責(zé)難個(gè)體，即使是發(fā)生了有價(jià)值的知識工作者逃離組織后，他們依舊會自我安慰說：“這個(gè)人雖然有能力，但不符合我們的企業(yè)價(jià)值觀”。他們是如此僵化而古板的恪守著所謂的價(jià)值觀，即使價(jià)值觀已經(jīng)嚴(yán)重影響了知識工作者的效率，他們依舊不會去檢討價(jià)值觀本身。

　　一個(gè)被忽視的問題是：知識工作者究竟是如何工作的？或者說，體力勞動(dòng)者與知識工作者之間，存在著怎樣的工作不同？一般來說，早期的體力勞動(dòng)者或者說藍(lán)領(lǐng)工人，他們的基本工作需求，是出于維持個(gè)人基本生存的生活目的；他們的心理需求，是渴望獲得穩(wěn)定收入的安全感；他們個(gè)人價(jià)值最大化的路徑，是通過組織內(nèi)部升遷獲得更大滿足感。

　　但是，知識工作者或者說白領(lǐng)階層，則恰好于藍(lán)領(lǐng)工人的需求相反，事實(shí)上，今天的白領(lǐng)階層早已不再是為了生存目的而工作、而是為了獲得個(gè)人快樂或價(jià)值觀而工作，即使是他們?yōu)榱藭簳r(shí)生存困境而不得不屈就于某個(gè)企業(yè)或職位，那也是他們一個(gè)臨時(shí)性的工作或決定，或者說，早就他們進(jìn)入企業(yè)之前，就已經(jīng)“懷有二心”了，他們時(shí)刻準(zhǔn)備著逃離企業(yè)，尋找只屬于自己的快樂工作。

　　興趣和愛好，成為了白領(lǐng)階層最直接的、也是直覺式的第一工作動(dòng)力，在此之前，“興趣和愛好”通常被看作是正式職業(yè)之外的業(yè)余嗜好、甚至常常被斥責(zé)為是不務(wù)正業(yè)，但是現(xiàn)在，興趣和愛好在成為白領(lǐng)階層工作效率的原始性的原動(dòng)力，或者說，基于純粹個(gè)人的興趣和愛好的工作，才是他們不用組織或上級激勵(lì)、卻能貢獻(xiàn)全部智慧的真實(shí)動(dòng)力----他們使用個(gè)人的興趣和愛好，在自己“激勵(lì)”著自己。

　　顯然，對于傳統(tǒng)企業(yè)組織來說，要懂得一個(gè)基本道理：至少基于興趣和愛好的人才招聘，都要比所謂的個(gè)人認(rèn)同組織的做法，要來得實(shí)在和有效。這意味著傳統(tǒng)的企業(yè)組織，不但要重新審視所謂的“個(gè)人價(jià)值觀和組織價(jià)值觀的高度統(tǒng)一”，而且還要重新審視組織邊界的界定原則。

　　一些新的商業(yè)現(xiàn)象的出現(xiàn)，值得我們特別給予關(guān)注：自由職業(yè)者、SOHO一族、小型家庭辦公者，正在迅速風(fēng)靡全球經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)，1998年，在美國，居家辦公的網(wǎng)絡(luò)兼職和自由白領(lǐng)一族數(shù)量為840萬，但市場分析家普遍認(rèn)可的數(shù)字是2100萬-3000萬，占美國勞動(dòng)力市場的40%左右。在中國，特別是在大中城市中，越來越多擁有良好知識背景和雄心壯志的中青年人，開始加入到自由的白領(lǐng)世界中來，據(jù)統(tǒng)計(jì)在上海的居家辦公的自由一族就有70萬，在北京，這個(gè)數(shù)字已經(jīng)超過100萬。這些看似獨(dú)立的、自由自在的、不屬于任何企業(yè)組織的白領(lǐng)人員，其實(shí)他們與某個(gè)或某些個(gè)企業(yè)組織，有著更為密切、更為緊湊的業(yè)務(wù)關(guān)系，他們?yōu)檫@些企業(yè)組織所創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)效益，要比所謂的組織內(nèi)部成員更多、效率也更高，但是，從傳統(tǒng)組織邊界的角度來看，他們卻并不是組織成員，這時(shí)，我們才發(fā)現(xiàn)了一個(gè)秘密，原來所謂的組織內(nèi)部成員和外部合作伙伴的區(qū)別，其實(shí)只不過是企業(yè)組織自身“觀念”的一念之差。

　　這是一個(gè)有趣的現(xiàn)象：當(dāng)知識工作者身處組織邊界之內(nèi)時(shí)，他的個(gè)性和熱情總是受到無形的壓抑，但是，當(dāng)他逐漸的遠(yuǎn)離企業(yè)組織時(shí)，他的創(chuàng)造力反而獲得了成倍的增長。當(dāng)然，這并不是說組織無用或解散組織，而是組織必須深刻檢討自己的錯(cuò)誤。

　　事實(shí)上，當(dāng)我們將自由的白領(lǐng)一族與海爾的內(nèi)部市場化改革做個(gè)比較，就會發(fā)現(xiàn)它們有著異曲同工之妙：海爾是在企業(yè)組織業(yè)已存在的狀況下，正在將大組織拆分為一個(gè)個(gè)獨(dú)立的個(gè)體，從而使得個(gè)體獨(dú)立起來；自由的白領(lǐng)一族則是從一開始，就遠(yuǎn)離了企業(yè)組織邊界，而是以合作和交易方式走進(jìn)企業(yè)組織，演繹著與海爾內(nèi)部合作交易同樣的事實(shí)效果。

　　無論是以獨(dú)立個(gè)體以合作交易方式走進(jìn)企業(yè)組織、還是將傳統(tǒng)組織內(nèi)部行政關(guān)系改變?yōu)閭€(gè)體的合作交易關(guān)系，其目的和結(jié)果都是同一個(gè)：以個(gè)體的獨(dú)立為前提，從而實(shí)現(xiàn)更高的組織效益和效率。

　　它的基本工作原理是：知識工作者“無私奉獻(xiàn)”自己全部的能力和智慧，只會是基于自己的興趣、愛好和個(gè)人價(jià)值觀，任何外部的金錢刺激或精神鼓勵(lì)，永遠(yuǎn)也達(dá)不到自己激勵(lì)自己所能達(dá)到的最大工作效率，或者說，所謂的個(gè)人價(jià)值觀或組織價(jià)值觀高度統(tǒng)一的事實(shí)結(jié)果，最多也只能算是事實(shí)結(jié)果角度的不謀而合，而“不謀而合”的發(fā)生真相，必須是以個(gè)體的獨(dú)立為前提。

　　這時(shí)我們就會發(fā)現(xiàn)，傳統(tǒng)企業(yè)組織強(qiáng)迫或變相強(qiáng)迫個(gè)體認(rèn)同組織價(jià)值觀的做法，其實(shí)正是知識工作者效率流失的罪魁禍?zhǔn)?，反過來說，如果企業(yè)組織想要獲得知識工作者的最大價(jià)值貢獻(xiàn)，那么，并不是獨(dú)立的個(gè)體放棄看似五花八門的個(gè)人價(jià)值觀、而是需要組織本身放棄所謂的價(jià)值觀統(tǒng)一觀念。

　　同時(shí)，試圖將有價(jià)值的知識工作者拉進(jìn)企業(yè)組織邊界的做法，也正在愚蠢的代名詞，因?yàn)楫?dāng)你既無法管理、又無法控制個(gè)體時(shí)，那么，就索性將個(gè)體放置在所謂的企業(yè)組織邊界之外，這也正是以“不管”為“管”的技巧性措施之一，事實(shí)上，在未來，一個(gè)人的公司、一個(gè)人的刊物、一個(gè)人的商場等等最小化的企業(yè)，不但會越來越多，而且并不妨礙他們成為一個(gè)強(qiáng)大的企業(yè)組織，因?yàn)樗麄冊谒^“一個(gè)人的組織”之外，卻擁有著越來越龐大、越來越廣闊的合作伙伴。
 

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