【企業(yè)管理】虛擬經(jīng)營，準備好了嗎

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             摘要：實施虛擬經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)盟，大都不是依靠產(chǎn)權關系來維系，而是靠無形資產(chǎn)來整合。

    威武矗立的辦公大樓、錯落有致的生產(chǎn)廠房曾是中外知名企業(yè)的顯著標志。但今天，已不完全是這么回事。

    美國耐克公司沒有自己的制造工廠，在遍及世界各地的耐克產(chǎn)品專賣網(wǎng)點中，也很少有自己出錢出人直接經(jīng)營的商店。耐克公司把產(chǎn)品交給了勞動力價格、成本更低、更利于運輸與銷售的國外企業(yè)制造，把產(chǎn)品銷售交給了加盟耐克的各地經(jīng)銷商，自己則將全部精力用于設計產(chǎn)品與市場開拓。耐克公司的“虛擬經(jīng)營”，使企業(yè)的市場開拓和經(jīng)營效益保持最大化，成為全球最大的運動鞋等體育產(chǎn)品知名品牌企業(yè)而長盛不衰。

    創(chuàng)新的經(jīng)營理念

    虛擬經(jīng)營是由美國著名學者羅杰·內(nèi)格爾于1991年首先提出的，主要指企業(yè)在組織上突破有形的界限，雖然同樣具有設計、生產(chǎn)、財務、營銷等功能 ，但企業(yè)本身卻不必設置執(zhí)行這些功能的組織實體，而又能照樣完成各種功能任務。即企業(yè)僅以優(yōu)勢的、有限的、關鍵的資源，將其它功能虛擬化，通過各種方式，借助外力進行整體彌補，仍能實現(xiàn)總體各項功能，最大效率地發(fā)揮其有限的資源的一種經(jīng)營形式。

    作為一種全新的經(jīng)營模式，是對傳統(tǒng)的自給自足生產(chǎn)經(jīng)營模式的一種革命，是新型的獨特的經(jīng)營模式和管理方式的融合。虛擬經(jīng)營改變了傳統(tǒng)企業(yè)的擴張途徑和規(guī)模標準，企業(yè)規(guī)模大小不再主要以資產(chǎn)和組織規(guī)模大小為衡量尺度，而是主要以銷售額、利潤額的多少為衡量尺度。

　　虛擬經(jīng)營注重對資源的利用，而不是控制資源，比如:它是生產(chǎn)功能的擴張，而不是生產(chǎn)設施的擴張;是銷售功能的擴張，而不是銷售組織的擴張。虛擬經(jīng)營最顯著的特點是相關企業(yè)仍保持獨立法人地位，它是一種超常規(guī)的經(jīng)營戰(zhàn)略，追求的是盡量弱化實體組織結構形式，最大限度地利用外部資源，達到全方位“惜力造勢”的目的。從這個角度看，盡管中小企業(yè)沒有太多資金購買資源，但虛擬經(jīng)營卻能使其用其所需?！凹纯勺赓U，何必擁有”，是對虛擬經(jīng)營模式最形象的詮釋。所以，虛擬經(jīng)營對中小企業(yè)的發(fā)展有杠桿作用。

　　把多家公司的核心資源集中起來為我作用，這是虛擬經(jīng)營的宗旨和靈魂所在，其結果是使現(xiàn)代企業(yè)的組織結構與運作模式發(fā)生了根本變化。企業(yè)組織結構將更具開放性和靈活性，其內(nèi)向配置的核心業(yè)務與外間配置的核心業(yè)務緊密相連，形成一個關系網(wǎng)絡，即虛擬經(jīng)營組織，企業(yè)的運作和管理也將由“控制導向”轉為“利用導向”。這一點對我國中小企業(yè)而言，有著深遠的意義。畢竟，企業(yè)間從排斥性競爭走向合作性競爭已是競爭戰(zhàn)略發(fā)展的必然趨勢。

    我國的中小企業(yè)是我國企業(yè)的主要力量，但由于規(guī)模小，資金缺乏，以及技術設備落后，人力經(jīng)驗缺乏和相應制度不完善等原因，使得以內(nèi)部管理取代外部市場的辦法具有相應的難度。而虛擬化經(jīng)營適用于變化迅速、頻繁的產(chǎn)業(yè)領域。在虛擬經(jīng)營條件下，企業(yè)不一定要擁有雄厚的資金和成套的設備，相反只要擁有一定的技術或管理上的優(yōu)勢即可逐步實現(xiàn)公司的壯大發(fā)展。

    核心競爭力的拓展

    現(xiàn)今，虛擬經(jīng)營在世界范圍內(nèi)被廣泛應用，并深入到社會與技術經(jīng)濟相關的各個領域中，像克萊斯勒、戴爾、耐克、英特爾、波音公司等都成功地實施了這種管理模式，并因此能夠在瞬息萬變的世界市場上保持其領先地位。如前面提到的耐克公司，自身并不擁有制鞋工廠，全部委托給勞動成本低廉的發(fā)展中國家的企業(yè)代為加工生產(chǎn)，公司只負責產(chǎn)品的設計和市場營銷。又如，美國的波音公司，作為世界知名的飛機制造公司，其本身只生產(chǎn)座艙和翼尖，其他都是靠虛擬經(jīng)營來完成。還有荷蘭的菲利浦公司，企業(yè)本身不擁有生產(chǎn)線，主要靠虛擬功能生產(chǎn)，而企業(yè)的主要精力是創(chuàng)造品牌和經(jīng)營市場。

    在國內(nèi)，虛擬經(jīng)營的理念，也逐漸深入人心，為越來越多的企業(yè)所重視和采用。浙江溫州的美斯特·邦威公司，是目前國內(nèi)成功運用虛擬經(jīng)營的典型之一。這家創(chuàng)立于1994年，已生產(chǎn)休閑系列服飾為主的企業(yè)，目前已擁有800多個品種，年產(chǎn)量達300萬件。這樣一個頗具規(guī)模的企業(yè)，走的卻是外包的路子，即所有的產(chǎn)品均不是自己生產(chǎn)的，而是外包給廣東、江蘇等地20多家企業(yè)加工制造，僅此一項就節(jié)約了2億多元的生產(chǎn)基地投資和設備購置費用。

    虛擬經(jīng)營的企業(yè)運用核心競爭力，充分利用外部優(yōu)勢條件，創(chuàng)造出了高彈性的運作方式。虛擬經(jīng)營在實際操作中一般有以下幾種方式：

    虛擬生產(chǎn)。企業(yè)通過協(xié)議、委托、租賃等方式將生產(chǎn)車間外部化，不僅減少了大量的制造費用和資金占用，還能充分利用他人的要素投入，降低自身風險。當初TCL準備進入彩電生產(chǎn)領域時，沒有資金購買廠房、生產(chǎn)線，他們果斷地將產(chǎn)品委托長城電子公司生產(chǎn)，將國內(nèi)實用性強的線路設計、造型款式、全功能遙控等技術作為主攻方向，同時精耕細作銷售網(wǎng)絡和品牌經(jīng)營，如今其已經(jīng)發(fā)展成為知名的家電企業(yè)。

    虛擬營銷。這是指公司總部借用獨立的銷售公司的廣泛聯(lián)系和分銷渠道，銷售自己的產(chǎn)品。這樣，公司不但可以節(jié)省一大筆管理成本和市場開拓費用，而且使本公司能專心致力于新產(chǎn)品開發(fā)和技術革新，從而保持公司的核心競爭優(yōu)勢。比如青島啤酒公司在美國的銷售就完全借助一家美國本土的知名經(jīng)銷商，利用對方的銷售網(wǎng)絡打出了企業(yè)品牌的知名度。

    戰(zhàn)略聯(lián)盟。這是指幾家公司擁有不同的關鍵資源，而彼此的市場有某種程度的間隔，為了彼此的利益，進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，交換彼此的資源，以創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。微軟公司將它的“視窗”與IBM公司進行戰(zhàn)略聯(lián)盟，“視窗”是優(yōu)秀的面向用戶的友好操作界面，IBM則是久負盛名的PC商，雙方在聯(lián)盟中創(chuàng)造了雙贏。

    虛擬研發(fā)。企業(yè)以項目委托、聯(lián)合開發(fā)等形式，借助高等院校、科研機構的研發(fā)優(yōu)勢，完成技術創(chuàng)新、技術改造、新產(chǎn)品開發(fā)等工作，以彌補自身研發(fā)能力之不足。國內(nèi)知名的IT企業(yè)清華同方和北大方正，其成功是與背靠清華大學和北京大學這樣的研發(fā)環(huán)境的優(yōu)勢分不開的。

    不管采取哪一種方式，虛擬經(jīng)營的企業(yè)必須控制關鍵性的資源，如專利、品牌、營銷網(wǎng)絡或研發(fā)能力，不能完全借助于外部環(huán)境，以免受制于人。

    虛擬經(jīng)營的成功之道

    虛似經(jīng)營并不是每一個企業(yè)都必須經(jīng)歷的階段，也不是必須運用的經(jīng)營形式，但是它的經(jīng)營理念可為任何企業(yè)所借鑒，即運用自身最強的優(yōu)勢和有限的資源最大限度地提高企業(yè)的競爭力。中國企業(yè)積極參與全球競爭已呈風起云涌之勢，“引進來”與“走出去”等跨國經(jīng)營方式中國大地上愈演愈烈，中國的大、中、小企業(yè)應結合企業(yè)自身實際情況，充分借鑒“虛擬”之“長袖”，做好“經(jīng)營”之“善舞”，以不斷實現(xiàn)自身的跨越發(fā)展。

    首先要注意參與虛擬化經(jīng)營各方利益目標的差異性。當前，無論是電力建設還是機械制造企業(yè)，無論是連瑣超市還是餐飲娛樂，在其經(jīng)營管理過程中，都不同程度地存在業(yè)務外包、企業(yè)共生、戰(zhàn)略聯(lián)盟等虛擬經(jīng)營形式。各企業(yè)在虛擬經(jīng)營合作中，盡管有著共同的利益，相同的戰(zhàn)略目標，但在實際過程中仍不可避免地會發(fā)生經(jīng)濟利益上的沖突，這會削弱虛擬經(jīng)營的生命力。所以對經(jīng)營目標的差異性必須有清醒的認識，在虛擬經(jīng)營開始即應有妥善的應對方案。

    其次要防止核心技術優(yōu)勢的流失。目前實行虛擬經(jīng)營的企業(yè)大多是技術密集型行業(yè)，相對于其虛擬經(jīng)營伙伴，互相之間總有一定的對于雙方來講存在相對優(yōu)勢的核心技術能力。但隨著時間推移，隨著高新技術在合作中的推廣運用，技術處于劣勢的一方逐漸熟悉了另一方所掌握的技術工藝、訣竅后，就可能出現(xiàn)這一企業(yè)脫離合作群體而單獨經(jīng)營，以取得更大利益的情況。

    第三要努力實現(xiàn)和諧的跨文化虛擬。企業(yè)文化是一個企業(yè)長期形成積淀起來的能體現(xiàn)企業(yè)風格、特性的有關的企業(yè)經(jīng)營思想、理念、管理技術、價值觀念等內(nèi)容，它有鮮明的個性。企業(yè)間的合作，其物質(zhì)性資源的合作相對好處理，而像企業(yè)文化這類軟資源的合作就很困難，特別是由于長時間的積淀，不同行業(yè)、不同企業(yè)之間有時會出現(xiàn)不同價值觀和經(jīng)營理念的沖突，從而由于文化上的不和諧而導致虛擬經(jīng)營的失敗。

    第四要注重虛擬經(jīng)營人才的使用和培養(yǎng)。實施虛擬經(jīng)營的企業(yè)聯(lián)盟，大都不是依靠產(chǎn)權關系來維系，而是靠無形資產(chǎn)來整合。企業(yè)之間如果沒有很強的統(tǒng)率能力和協(xié)調(diào)能力，就很難保證企業(yè)產(chǎn)品及服務的質(zhì)量、合作與協(xié)調(diào)的高效率和高水平。虛擬經(jīng)營對企業(yè)應變能力、調(diào)控能力、整合能力、創(chuàng)新能力提出了更高的要求，對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略、企業(yè)文化、營銷方式等提出了新的挑戰(zhàn)。因此，虛擬經(jīng)營一定要由一批高素質(zhì)的管理人員來實施才能獲得成功。

    最后則要努力構建實行虛擬經(jīng)營企業(yè)之間的合作和信任。企業(yè)為了生存，首先必須學會合作和信賴，為競爭而合作，靠合作來競爭，從而形成某種利益的共生體。事實上，它改變了過去企業(yè)之間你死我活的輸贏關系，建立起雙贏的關系。雖然實施虛擬經(jīng)營的企業(yè)之間總有強、弱之分，但強者不可自傲，盡管有著較強的資金、技術實力；弱者也不可自卑，不可一切牽就強勢一方而無自己主見。聯(lián)盟雙方都要努力創(chuàng)造有利于合作經(jīng)營的良好氛圍和有利環(huán)境。

    在日新月異的信息時代，中國企業(yè)要注意不斷更新管理思維，創(chuàng)新經(jīng)營模式，充分認識虛擬經(jīng)營對企業(yè)現(xiàn)代化經(jīng)營的啟發(fā)作用和借鑒意義，注重虛擬經(jīng)營模式和理念的創(chuàng)新運用，不斷地推進企業(yè)管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新，從而實現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)模式、管理機制上的不斷飛躍。

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