房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃

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    房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃：隨著社會經(jīng)濟的不斷發(fā)展，房地產(chǎn)企業(yè)面臨嚴峻的市場挑戰(zhàn)。那么，如何提高企業(yè)競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展？企業(yè)的經(jīng)營管理者在管理過程中應規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略目標，找出潛在問題，從而有效的提高企業(yè)內(nèi)部及外部管理水平，促進企業(yè)經(jīng)濟效益發(fā)展。

    房地產(chǎn)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，下面為大家講述關(guān)于萬科公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的內(nèi)容。

第一部分 萬科房地產(chǎn)公司的戰(zhàn)略、發(fā)展目標及策略等

第一節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司戰(zhàn)略定位

    （一）戰(zhàn)略定位
    根據(jù)SWOT矩陣分析，可以看出萬科集團應采用ST戰(zhàn)略。我們認為萬科集團所采取的戰(zhàn)略定位為：
    依托集團較高的內(nèi)部管理水平和房地產(chǎn)行業(yè)的開發(fā)經(jīng)驗，結(jié)合房地產(chǎn)，采取滲透整合戰(zhàn)略，提升房地產(chǎn)行業(yè)競爭力，合理規(guī)避風險；同時以資本運作方式，不斷培育集團高成長性的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，并借為上市的優(yōu)勢，充分發(fā)揮萬科集團的融資平臺，在3—5年內(nèi)鞏固萬科集團在中國房產(chǎn)市場的優(yōu)勢地位。

    （二）戰(zhàn)略重點
    根據(jù)萬科集團未來3—5年的發(fā)展戰(zhàn)略定位，其戰(zhàn)略重點為：“增加新的但與原業(yè)務相關(guān)的產(chǎn)品或服務，把產(chǎn)品進一步集中到住宅開發(fā)上，在地區(qū)上更加明確。在提高業(yè)務集中度的基礎上，調(diào)整當前的發(fā)展路線，重視地產(chǎn)的主流市場，開拓與地產(chǎn)相關(guān)的多元業(yè)務?！?/p>

    （三）戰(zhàn)略建議
    隨著住宅行業(yè)不斷凸顯出制造業(yè)特性，精確把握客戶需求變得日益重要。只有更精確把握客戶需求，才能更有效地分配建造成本，才能使公司產(chǎn)品的價值在市場中獲得更充分的認可。這也是萬科集團由規(guī)模速度型增長轉(zhuǎn)向質(zhì)量效益型增長的最重要努力方向之一。同時集團應進一步展開成本優(yōu)化措施，加強標準化規(guī)范手段，深入開展成本對標，提高集中采購度水平，以充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。鑒于當前市場現(xiàn)狀，集團應，根據(jù)銷售情況隨時調(diào)整推盤計劃，根據(jù)推盤需要隨時調(diào)整開工計劃，做到“精挑細選，把握機會”。集團不妨進一步拓展融資渠道，考慮在時機成熟時進行一次股權(quán)融資，在充分考慮資本市場和投資者的承受力的情況下，選擇合適的融資時機、規(guī)模、方式，確保融資為股東帶來盈利增長。

第二節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司發(fā)展目標

    1、短期內(nèi)整體發(fā)展目標
    提高銷售利潤率5％；
    市場占有率從2.34%提升到8%；
    加強存貨及應收賬款的周轉(zhuǎn)率，在現(xiàn)有水平之上提高一倍。

    2、萬科公司的市場競爭戰(zhàn)略
    2008年萬科的市場占有率從2.07%提高到2.34%，一直處于增加狀態(tài)。但目前來講，占有率還很低。美國前5大開發(fā)商，整體占有率是18%，日本是20%。平均下來每個開發(fā)商至少是4%。中國和日本比較像，人口多，比較密集。萬科作為國內(nèi)市場占有率最高的公司，也只有2.34%。王石表示，萬科第一步應該在2014年將市場占有率提高到4%，初步預計這一點能夠達到。因此，未來幾年內(nèi)，萬科在產(chǎn)品的定價上，仍將保持市場跟進的策略。我們將萬科公司的市場競爭戰(zhàn)略定位為：高品質(zhì)差異化競爭戰(zhàn)略，在市場競爭中要做到同質(zhì)價優(yōu)，同價質(zhì)優(yōu)，加強產(chǎn)品的售后服務觀念和意識，為客戶增加產(chǎn)品的無形價值和效用。

第三節(jié) 萬科房地產(chǎn)公司職能戰(zhàn)略及實施策略

    1、組織管理規(guī)劃
    （一）萬科公司組織管理原則
    （1）貫徹集團發(fā)展戰(zhàn)略的意圖
    （2）符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求
    （3）體現(xiàn)簡政高效的原則
    （4）滿足實際工作需要，加強對下屬企業(yè)戰(zhàn)略管理能力
    （5）提高運行效率、降低管理成本
    （6）優(yōu)化資源配置發(fā)揮最大效能
  　（二）萬科房地產(chǎn)公司組織戰(zhàn)略目標
    確定和加強萬科公司總部的戰(zhàn)略管理中心、資本運營中心、投資決策中心、財務監(jiān)控中心的四項基本職能。進一步強化下屬公司的生產(chǎn)中心、成本中心和利潤中心的三項基本職能。

    2、人力資源規(guī)劃
    （一）萬科集團人力資源現(xiàn)狀
    人力資源是企業(yè)發(fā)展的第一資源。截至2008年12月31日，公司共有在冊員工16515人,平均年齡為30歲。
    其中房地產(chǎn)開發(fā)系統(tǒng)共有員工3342人，平均年齡32.3歲，平均司齡4.3年。
    學歷構(gòu)成如下：博士占0.51%，碩士占16.40%，本科占66.40%，大專占14.51%，大專以下占2.18%，本科及其以上學歷占地產(chǎn)總?cè)藬?shù)的83.31%。
    專業(yè)構(gòu)成如下：市場營銷和銷售人員483 人，占14.45%。專業(yè)技術(shù)人員1637 人，占48.98%，較上年增長1.87%：其中工程人員957 人，占28.64%；設計人員350 人，占10.47%；成本管理人員204 人，占6.10%；項目發(fā)展人員126 人，占3.77%。管理類員工1222 人，包括財務、審計、IT、法律、人力資源、客戶關(guān)系、信息分析等及公司高級管理人員，占36.56%。
    物業(yè)管理系統(tǒng)共有員工13173人，平均年齡28歲，平均司齡2.6年。
    物業(yè)員工學歷構(gòu)成如下：碩士占0.22%，本科占6.57%，大專占11.58%，大專以下占81.63%。大專及其以上學歷占物業(yè)總?cè)藬?shù)的18.37%。
    萬科公司人力資源總量豐富，從員工的學歷層次來看，員工學歷層次較高；基本適應工作需要。
    萬科公司通過培養(yǎng)形成了一批中高層管理團隊，管理人員具有較高的執(zhí)業(yè)素質(zhì)和敬業(yè)精神，高層管理者具有較強的市場分析能力和機會把握能力。但管理人員大部分屬于務實性、執(zhí)行性的人員，在公司決策管理層缺乏優(yōu)秀人才，尤其缺乏戰(zhàn)略管理、資本運作方面的實戰(zhàn)高層人才。
    （二）人力資源規(guī)劃
    根據(jù)萬科公司目前的人力資源管理現(xiàn)狀，我們認為萬科應首先確立公司未來發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略原則，確立人力資源戰(zhàn)略的目標，規(guī)范制度、加強管理。

    3、萬科公司的人力資源規(guī)劃原則
    （1）內(nèi)部常規(guī)培養(yǎng)與外部重點引進相結(jié)合；
    （2）薪酬與績效改進掛鉤；
    （3）報酬待遇向優(yōu)秀員工傾斜；
    （4）能上能下、以崗職輪換、公平、競爭；
    （5）以崗定薪、以崗養(yǎng)薪、易崗移薪；
    （6）激勵與約束相結(jié)合；
    （7）近期獎勵與遠期收益相結(jié)合；
    （8）全員培訓、終身學習。
    4、萬科的人力資源戰(zhàn)略指導方針：導入知識資本優(yōu)于貨幣資本，更有利于促進企業(yè)發(fā)展的理念，建立人才資本參與企業(yè)投資分紅的有效激勵機制，使企業(yè)全體員工各司其職、各盡其責、各展其能、各設其利，構(gòu)造以合理、有效的目標考核為企業(yè)管理的基礎，以期股期權(quán)為主要形式，注重對員工的人情化管理和企業(yè)、員工的共同發(fā)展，培育一個企業(yè)全體員工共同關(guān)注自己勞動成果的利益共同體。

    5、萬科公司的人力資源戰(zhàn)略及目標
    （1）萬科公司人力資源戰(zhàn)略：以內(nèi)部人力資源開發(fā)為基礎，以外部人才引進為補充，以科學有效的激勵、約束機制為保障，以解決公司人才需求為目標，以重心向內(nèi)，招聘輔之；制度在先，管理到位；營造氛圍，激勵有效。
    （2）長期目標
    企業(yè)遠景吸引人；激勵約束用活人；終身學習培養(yǎng)人；事業(yè)發(fā)展留住人。
    （3）三年目標
    第一階段：建立和完善公司人力資源的各項開發(fā)管理制度、規(guī)章措施，形成一套系統(tǒng)的操作辦法。
    第二階段：建立一種不斷進取、適應發(fā)展的人力資源管理制度，形成一套系統(tǒng)的、動態(tài)的、有效的人力資源開發(fā)體系。

    6、財務規(guī)劃
    （一）萬科公司財務規(guī)劃總體目標 實現(xiàn)動態(tài)的、穩(wěn)健的和長期的股東財富最大化。
    （二）三年目標及策略 第一階段：建立企業(yè)級動態(tài)財務信息系統(tǒng)、企業(yè)級財務控制系統(tǒng)。
    （1）企業(yè)級財務控制系統(tǒng)
    用于企業(yè)控制需要的財務控制系統(tǒng)包括：以現(xiàn)金流轉(zhuǎn)為中心的現(xiàn)金流量控制系統(tǒng)、以業(yè)務流程為環(huán)節(jié)的內(nèi)部控制結(jié)構(gòu)、以預算為依據(jù)的財務控制程序和以財務審批程序為核心的財務權(quán)利結(jié)構(gòu)。
    萬科公司應明確企業(yè)級財務控制系統(tǒng)的各項分系統(tǒng)的控制主體、控制客體和控制原則，建立明確的控制策略和控制程序。
    （2）企業(yè)級動態(tài)財務信息系統(tǒng)
    現(xiàn)代企業(yè)制度下的公司財務信息主要是指滿足企業(yè)決策需要的財務信息。用于企業(yè)決策需要的財務信息系統(tǒng)包括：企業(yè)動態(tài)財務信息報告系統(tǒng)、企業(yè)級動態(tài)財務信息預警系統(tǒng)。企業(yè)級財務信息報告系統(tǒng)是指能夠滿足公司總經(jīng)理決策需要的公司財務總監(jiān)、業(yè)務部門經(jīng)理、管理部門經(jīng)理管理需要的各類財務信息報告系統(tǒng)。萬科公司的財務規(guī)劃目標之一就是要完善企業(yè)級財務信息報告系統(tǒng)的目的、目標、主要內(nèi)容、載體和報告程序，并形成系統(tǒng)的企業(yè)管理制度。
    企業(yè)級財務信息預警系統(tǒng)，是指為了防止企業(yè)財務系統(tǒng)運行偏離預期目標而建立的報警系統(tǒng)。具體包括籌資信息預警、投資信息預警、流動資產(chǎn)（包括貨幣資金、債權(quán)性資產(chǎn)和存貨）運營信息預警、債務信息預警、收益及其分配信息預警。
    其實施程序應首先確定各項預警指標及臨界值，其次確定警報信息并分析其成因，最后采取預警控制措施。
    當出現(xiàn)債務性財務危機時，集團財務部門應及時向集團董事會決策層匯報，分析其成因，提出財務控制措施。

    第二階段：完善財務運行機制和母子公司間財務管理結(jié)構(gòu)體系
    （1）完善財務運行機制
    萬科公司的財務運行機制應為股東會對企業(yè)的財務方針、政策和財務利潤預算、資本預算等重大財務事項進行決策，經(jīng)營者執(zhí)行股東會的財務決策并行使財務管理權(quán)，監(jiān)事會獨立行使財務監(jiān)督權(quán)。
    公司財務和會計管理部門應做到上述的財務管理工作真正成為公司的財務管理中心、資金調(diào)撥中心、財務分析中心、成本控制中心和會計核算中心，以保障公司的各項資產(chǎn)完整、高效、靈活地調(diào)配資金，及時分析公司財務狀況，合理控制成本及開支。
    （2）完善母子公司間的財務管理體制
    按照現(xiàn)代企業(yè)集團化管理體制的要求，萬科公司需要充實財務控制職能，發(fā)揮企業(yè)宏觀管理和調(diào)控職能。主要有以下幾方面：
    A、實行財務預決算管理制度
    公司應著手組織與領導下屬公司編制財務預算計劃，加強對企業(yè)的管理，財務預算計劃和財務決算結(jié)果是進行績效考核的基礎依據(jù)，其中財務預算亦是確定各管理崗位目標任務書的主要參考材料。
    B、實行財務中心制
    按照企業(yè)總戰(zhàn)略的要求，財務中心設立財務預算分析、資金管理、會計核算、資金結(jié)算、內(nèi)部稽核等職能。從預決算、資金流入流出等方面加強對下屬公司的財務管理職能。
    C、實行財務人員集團委派制
    公司各級財務人員由企業(yè)統(tǒng)一委派，其人事檔案關(guān)系保留在公司，其工作向財務中心負責，其薪資由公司總部列支，工作績效考核由財務中心和所在單位共同負責，并實行定期輪換制。

    營銷戰(zhàn)略
    （一）萬科公司的營銷策略
    品牌戰(zhàn)略
    萬科整體產(chǎn)業(yè)品牌規(guī)劃上應采取統(tǒng)一品牌策略，樹立和穩(wěn)固“萬科”品牌在消費者心中的良好形象。在任何涉及萬科標識的產(chǎn)品運作形式中保持控制權(quán)，以優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務持之以恒地提升“萬科”的品牌在消費者心目中的知名度、美譽度、忠誠度、依賴度。
    產(chǎn)品戰(zhàn)略
    萬科公司在房地產(chǎn)行業(yè)的產(chǎn)品戰(zhàn)略：引進新技術(shù)、新材料，根據(jù)客戶需求，開發(fā)差異化、較低的成本的生態(tài)、智能型新概念住宅產(chǎn)品。
    渠道戰(zhàn)略
    未來房地產(chǎn)行業(yè)的競爭將以差異化的住宅產(chǎn)品滿足不同客戶的需求為重點，為此，萬科公司的渠道設計應足夠?qū)挼揭灾劣谀軌蜃畲笙薅鹊匦麄?、推銷萬科公司的產(chǎn)品特色，同時渠道的幅度應有一定的有效性以至于能夠有效地專門針對目標客戶。另外，有效的渠道戰(zhàn)略應能達到加強營銷隊伍的管理，設立合理的營銷組織結(jié)構(gòu)，有效地控制營銷人員的目的。
    促銷戰(zhàn)略
    未來的市場競爭是產(chǎn)品品牌之間的競爭，為此，萬科公司應加強對其產(chǎn)品的促銷力度。采取人員促銷、廣告促銷、情感促銷、讓利促銷、現(xiàn)場促銷、口碑促銷等多種促銷方式和手段，形成交相呼應的主體型的促銷體系，近期實現(xiàn)萬科各類產(chǎn)品變現(xiàn)的最大化，長期的如期實現(xiàn)，配合萬科的整體品牌戰(zhàn)略。
    價格戰(zhàn)略
    根據(jù)萬科公司目前的市場地位，萬科應采取跟進者的定價策略。同時應保持產(chǎn)品的價格競爭力和吸引力，和一定的利潤空間，即萬科應采取同價質(zhì)優(yōu)的價格競爭策略。在實施過程中，應靠研究開發(fā)的高投入獲得產(chǎn)品技術(shù)和性能價格比的領先優(yōu)勢；在高新精產(chǎn)品的營銷中采用“撇脂策略”充分獲取先入市場的超額利潤，在同質(zhì)化產(chǎn)品的營銷中采取“吸脂策略”，以高質(zhì)同價的產(chǎn)品狙擊競爭對手，擴大市場份額。

    （二）萬科公司的銷售策略
    近3年來，萬科一直保持有較好的營銷勢頭，這主要得益于宏觀環(huán)境的支持和市場有較大的容量。但近幾年來，萬科在房地產(chǎn)行業(yè)所面臨的競爭越來越激烈，因此，萬科公司在銷售戰(zhàn)略上主要應加強銷售人員的組織管理。
    其主要的銷售策略應包括：建立有效的信息溝通渠道、有合理制度約束的銷售組織機構(gòu)、科學合理的激勵約束機制、有效的監(jiān)控措施和制度。既要抓住新產(chǎn)品市場的快速滲透和擴張，也要推進成熟產(chǎn)品在傳統(tǒng)市場與新興市場上的擴張，形成矩陣覆蓋的營銷網(wǎng)絡，以此構(gòu)建企業(yè)核心競爭力，穩(wěn)固其優(yōu)勢的市場地位。

第二部分：萬科房地產(chǎn)公司的核心能力及培育方向

第一節(jié)房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力要素分析

    核心能力是企業(yè)獨具的，使企業(yè)能在一系列產(chǎn)品和服務中取得領先地位所必須依賴的關(guān)鍵能力，這種能力是一種技術(shù)和技能的綜合體，而并非是擁有一項技術(shù)或者技能。持續(xù)競爭優(yōu)勢的市場表現(xiàn)知識企業(yè)核心競爭力的外殼，而真正支撐核心競爭力的內(nèi)核有兩點：一是資源的整合能力；二是創(chuàng)新學習能力。企業(yè)核心競爭力涵蓋企業(yè)經(jīng)營的各個方面，從企業(yè)戰(zhàn)略角度分析，核心競爭力是戰(zhàn)略形成中層次最高、最持久的單位，從而是企業(yè)戰(zhàn)略的中心主題，它決定了企業(yè)有效的戰(zhàn)略活動領域；從企業(yè)未來成長視角透析，核心競爭力具有打開多種產(chǎn)品潛在市場、拓展新的行業(yè)領域的作用；從企業(yè)競爭角度看，核心競爭力是企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源和基礎，是企業(yè)獨樹一幟的能力；從企業(yè)用戶角度看，核心競爭力有助于實現(xiàn)用戶最為看重的、核心的、基本和根本的利益，而不是那些一般性的、短期性的好處。萬科公司應根據(jù)企業(yè)所處內(nèi)外部環(huán)境及經(jīng)營現(xiàn)狀，選擇培育核心競爭力的方向，盡快形成核心競爭力的主流支撐點。選擇要素見下：

    企業(yè)核心競爭力要素
    企業(yè)文化
    企業(yè)生存和發(fā)展的“元氣”，企業(yè)核心競爭力的活力之根和動力之源，現(xiàn)代企業(yè)管理已從“經(jīng)驗管理”、“科學管理”階段發(fā)展到文化管理階段，具體包括人本文化、創(chuàng)新文化、虛擬文化、融合文化、團隊文化、學習文化。

    創(chuàng)新
    知識經(jīng)濟的本質(zhì)是創(chuàng)新經(jīng)濟，企業(yè)家精神的根本是創(chuàng)新精神，企業(yè)管理思維的源泉是創(chuàng)新思維，企業(yè)競爭戰(zhàn)略的精髓是創(chuàng)新戰(zhàn)略，企業(yè)競爭能力的關(guān)鍵是創(chuàng)新能力。

    價值觀
    企業(yè)作取舍、辨是非、明賞罰、論能否、定褒貶的尺度和標準，國際名優(yōu)企業(yè)的四種價值觀：1.人的價值高于物的價值；2.共同價值高于個人價值；3.社會價值高于利潤價值；4.用戶價值高于生產(chǎn)價值。

    特色
    差異化戰(zhàn)略，個性化經(jīng)營始終是企業(yè)立于不敗之地的有效利器，“第一”意味著“應有盡有”，“唯一”便可以“惟我獨尊”。

    信息
    企業(yè)的神經(jīng)“信息就是金錢”，“信息力就是競爭力”“知道如何運用知道的”比只擁有“知道的”更為重要；信息深刻影響企業(yè)管理思維和管理戰(zhàn)略。

    人才
    企業(yè)的核心戰(zhàn)略資源 “人才不再是一種成本而是一種投入”，人力資本是無限資本，以人為友可成王業(yè)，以人為臣可成霸業(yè)，以人為師可成帝業(yè)。

    機制
    使組織運行秩序化、規(guī)范化和穩(wěn)定性、科學性的基本保障，人是機制的主體，利益是機制的動力，制度是機制的骨架，信息是機制的神經(jīng)，未來企業(yè)的管理機制主要以柔性機制為主，剛性機制為輔。

    結(jié)構(gòu)
    企業(yè)經(jīng)營管理體制各要素發(fā)揮正常作用的載體，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)愈來愈向扁平化、虛擬化、網(wǎng)絡化、分權(quán)化、柔性化和多樣化方向發(fā)展，以此充分提高企業(yè)的市場應變和生存能力，以及人力、物力和信息力等資源配置與整合的效率。

    戰(zhàn)略
    旨在針對決定產(chǎn)業(yè)競爭的各作用力建立有利的、持久的地位。制定企業(yè)各項戰(zhàn)略應遵循六統(tǒng)一原則：1.階段性與長遠性相統(tǒng)一；2.超前性與切實性相統(tǒng)一；3.獨特性與實用性相統(tǒng)一；4.原則性與靈活性相統(tǒng)一；5.宏觀性與微觀性相統(tǒng)一；6.指導性與針對性相統(tǒng)一。

    規(guī)模
    決定企業(yè)經(jīng)營管理的范圍和邊際，企業(yè)最大效益來自于“規(guī)模經(jīng)濟”，企業(yè)通過運用轉(zhuǎn)包、戰(zhàn)略聯(lián)盟、服務合同、銷售合同等方式達成不同企業(yè)間的合作，并通過專業(yè)化產(chǎn)業(yè)積聚的地理手段使“規(guī)模經(jīng)濟”向“范圍經(jīng)濟”轉(zhuǎn)變。

    品牌
    企業(yè)形象的直接反映，好的品牌可對產(chǎn)品發(fā)揮“擴散效應”，對品牌延伸發(fā)揮“保護傘效應”，對企業(yè)的知名度和美譽度發(fā)揮“放大效應”，對顧客的注意力和忠誠度發(fā)揮“磁場效應”，對資金、人才、合作者發(fā)揮“吸納效應”，對企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展發(fā)揮“拓展效應”，對有形資產(chǎn)向無形資產(chǎn)的轉(zhuǎn)化發(fā)揮“轉(zhuǎn)換效應”。

    關(guān)系
    企業(yè)內(nèi)外人、事、物和信息之間形成良性互動的紐帶與粘合劑，是企業(yè)的寶貴資源和財富，“關(guān)系比產(chǎn)能更重要”，可最大程度減少企業(yè)的“外損”與“內(nèi)耗”。

    服務
    用于出售或連同產(chǎn)品一起出售的活動、利益或滿足感，企業(yè)間的競爭將更多體現(xiàn)在服務的個性化、多元化、全程化、特色化、超前化、情感化、網(wǎng)絡化、藝術(shù)化和適時化等方面，現(xiàn)代企業(yè)的命運在顧客手中，顧客是企業(yè)的最終決定者，你能與顧客貼得愈近，你就會把競爭對手甩得愈遠。

    制度
    保證組織各項業(yè)務正常運轉(zhuǎn)的軌道，是組織調(diào)控企業(yè)內(nèi)部各種關(guān)系的有效工具，不斷強化和完善現(xiàn)代企業(yè)制度建設已成為提高我國企業(yè)核心競爭力的基礎性和關(guān)鍵性的工作。

    成本
    是企業(yè)績效管理的核心問題，不僅是衡量企業(yè)投入-產(chǎn)出比的根本尺度，而且也是考察企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)率，占有率和利潤率的唯一參照。只有管好了成本企業(yè)各項業(yè)務的運營才算抓住了根本。

    質(zhì)量
    是產(chǎn)品的靈魂企業(yè)的生命，無論人本、資本、知本、成本、其基礎和核心都是一個“質(zhì)本”。質(zhì)量管理已從過去的質(zhì)量檢驗階段、統(tǒng)計質(zhì)量控制階段發(fā)展到了全面質(zhì)量管理階段。

    技術(shù)
    企業(yè)獨有的、核心的、關(guān)鍵的技術(shù)，是企業(yè)高速增長和可持續(xù)發(fā)展的強大“引擎”，同時也是企業(yè)核心競爭力的直接體現(xiàn)，建立以產(chǎn)、學、研相結(jié)合為主要內(nèi)容的開發(fā)機制，以責、權(quán)、利相統(tǒng)一為主要特征的激勵機制是推進企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新管理和技術(shù)進步的關(guān)鍵所在和當務之急。

    營銷
    是通過產(chǎn)品在企業(yè)和顧客之間建立起橋梁和紐帶，并保持雙方良性互動的一系列活動，通過營銷最能顯示一個企業(yè)的競爭力如何，21世紀的營銷必須實現(xiàn)四個轉(zhuǎn)變：1.在觀念上由滿足顧客向創(chuàng)造顧客引導顧客和留住顧客轉(zhuǎn)變；2.在戰(zhàn)略上由產(chǎn)品驅(qū)動向市場驅(qū)動轉(zhuǎn)變；3.在原則上由4P向6C和4R轉(zhuǎn)變；4.在方式上由傳統(tǒng)營銷向知識營銷、文化營銷、便利營銷、組合營銷、趣味營銷、概念營銷、咨詢營銷、網(wǎng)絡營銷、間接營銷、共生營銷、情感營銷、綠色營銷等新方式、新方法轉(zhuǎn)變。

第二節(jié) 我國房地產(chǎn)企業(yè)核心競爭力的現(xiàn)狀分析

    我國的房地產(chǎn)經(jīng)過20年的成長和發(fā)展，已經(jīng)具備了一定的規(guī)模和基礎，房地產(chǎn)企業(yè)也不斷發(fā)展壯大，涌現(xiàn)出了少數(shù)國際知名企業(yè)，在促進我國經(jīng)濟社會發(fā)展、擴大勞動就業(yè)和提高人們生活水平等方面起著越來越重要的作用。但是，我國房地產(chǎn)企業(yè)尤其是中小地產(chǎn)企業(yè)，目前普遍存在著人力資源缺乏、企業(yè)規(guī)模小、市場競爭力有限、管理水平低、項目運作能力差、資產(chǎn)負債高等現(xiàn)象，且大都處在相互模仿的階段。隨著大批實力雄厚的港臺和國外開發(fā)商的陸續(xù)登陸，以及政府的土地政策與房地產(chǎn)信貸政策上的變化，都會迫使房地產(chǎn)企業(yè)面對更殘酷的競爭環(huán)境，提升企業(yè)核心競爭力就成了一個必須解決的問題。分析其原因，除了宏觀競爭環(huán)境上的原因外，最主要的是企業(yè)微觀上的原因。

    1、創(chuàng)新能力低下
    企業(yè)創(chuàng)新能力本身是其核心競爭力的關(guān)鍵部分。房地產(chǎn)企業(yè)缺乏核心競爭力，一個主要的原因可能在于大多數(shù)企業(yè)缺乏創(chuàng)新精神以致創(chuàng)新能力低下。由于對創(chuàng)新的重視和投入不足，我國多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)根本不可能開發(fā)出具有市場競爭力的新品牌，更不要談提升核心競爭力了。對房地產(chǎn)企業(yè)而言，品牌是競爭的關(guān)鍵，沒有品牌就沒有競爭優(yōu)勢，而沒有創(chuàng)新，品牌就失去了其源泉。

    2、管理模式僵化
    在傳統(tǒng)的企業(yè)管理模式中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，管理層次越來越多、組織結(jié)構(gòu)越來越臃腫，結(jié)果造成管理流程復雜、管理效率低下，并且增加了管理成本、削弱了企業(yè)的競爭優(yōu)勢。由于管理模式僵化，企業(yè)決策也往往失靈或失誤，以致錯失良機或看不清形勢而盲目上馬一些項目，結(jié)果以失敗告終。沒有靈活的組織管理模式和決策機制，就不可能有競爭優(yōu)勢和核心競爭力。
第三節(jié) 房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應具備的核心競爭力
    房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力具備以下四個特性：用戶價值性，主要體現(xiàn)在房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在保證用戶對房地產(chǎn)的適用性、安全性、衛(wèi)生性和經(jīng)濟性要求的前提下，產(chǎn)品在房型、環(huán)境、配套設施等方面具有超前性和性價比優(yōu)勢，產(chǎn)品價值在一定時期內(nèi)會增值或具有一定的增值空間；延展性，指房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)為滿足客戶的要求，提供的物業(yè)管理、中介服務和社區(qū)服務等衍生服務；獨特性，指企業(yè)所特有的，沒有被當前和潛在的競爭對手所擁有的，如土地儲備、地段、資源整合等方面的獨特優(yōu)勢；動態(tài)性，企業(yè)核心競爭力是在長期的經(jīng)營實踐中逐步積累形成的，它作為支撐企業(yè)長期發(fā)展的主動力，具有較強的穩(wěn)定性，其生命周期也遠遠超過房地產(chǎn)開發(fā)的生命周期。
    房地產(chǎn)企業(yè)或以房地產(chǎn)開發(fā)為主的企業(yè)的核心競爭力可以扼要概括為土地資源、資本規(guī)模和企業(yè)經(jīng)營三個方面，而把經(jīng)營細分以后，又可以把核心競爭力概括為六個要素：即土地資源、資本規(guī)模、市場把握、品質(zhì)控制、產(chǎn)品設計、營銷管理。
    土地資源是房地產(chǎn)開發(fā)的核心生產(chǎn)資料，獲得優(yōu)質(zhì)低價的土地成為房地產(chǎn)開發(fā)的最為關(guān)鍵的能力，在我國房地產(chǎn)行業(yè)剛露出雛形的時候，許多房地產(chǎn)公司掌握了大量的土地，甚至承擔了部分政府的職能。這類公司以各地的城建開發(fā)公司、住宅建設公司等為代表，如80年代的“深房集團”，他們的核心競爭能力以擁有豐富的土地資源為特征，他們的優(yōu)勢就是大量的土地儲備、低廉的土地價格。但是，隨著房地產(chǎn)市場越來越規(guī)范，土地使用權(quán)的出讓逐步趨向公開、公平，大量土地將通過公開拍賣或招標獲得，因此土地獲得的能力越來越取決于公司的資金實力，現(xiàn)有的通過各種非市場化渠道獲得土地的能力所起的作用將逐漸減弱。
    房地產(chǎn)作為資金密集型行業(yè)，企業(yè)在資本規(guī)模上的優(yōu)勢將顯得越來越重要，其主要表現(xiàn)在三個方面：一是可開發(fā)大規(guī)模項目，大規(guī)模項目配套比較齊全，容易規(guī)劃，在市場上也更受歡迎；二是能夠抵御市場風險，在市場不景氣情況下，許多房地產(chǎn)公司由于投入的資金無法通過銷售及時回收，導致資金周轉(zhuǎn)困難，只好大幅降價出售，甚至成為爛尾盤，但如果是具有足夠資金儲備的公司，就有能力度過此困難期；三是土地儲備實力雄厚，通過大規(guī)模的儲備和開發(fā)土地，能有效降低土地獲得及開發(fā)成本。

    房地產(chǎn)企業(yè)如果擁有了準確把握市場，回避市場風險的能力，則無疑會使房地產(chǎn)企業(yè)在經(jīng)營活動中得心應手。從市場實踐看，優(yōu)秀的設計對一個房地產(chǎn)企業(yè)來說也至關(guān)重要，其中包括規(guī)劃設計、建筑設計、環(huán)境設計等。消費者對住宅的功能、環(huán)境、戶型等方面的要求越來越嚴格，一些房地產(chǎn)公司敏銳地抓住了市場的變化，把產(chǎn)品的設計能力作為最主要的核心競爭力培養(yǎng)，使這些公司在市場競爭中脫穎而出。在這方面萬科和金地是其中的代表者。2000年，中國一部分房地產(chǎn)人士倡導的新住宅運動正是以這些優(yōu)秀的設計為基礎，改善中國的居住環(huán)境。目前，優(yōu)秀設計的價值已經(jīng)完全在房地產(chǎn)項目的銷售中體現(xiàn)出來。中國的房地產(chǎn)業(yè)在近十年來，在產(chǎn)品上不斷創(chuàng)新，持續(xù)創(chuàng)新已成為生存之道。以深圳的住宅為例，從居住概念上，由單純的居住發(fā)展到具有休閑、社交、健康、度假概念的社區(qū)；從社區(qū)建設上，由原來單純的居住套間住宅，發(fā)展到包括具有豐富設施的會所、優(yōu)美的環(huán)境、完善物業(yè)管理服務的新型住宅小區(qū)，產(chǎn)品的創(chuàng)新可以說無處不在。

第四節(jié) 提升萬科公司核心競爭力的途徑

    隨著市場的變化、政策的調(diào)整和競爭的加劇，核心競爭力的內(nèi)涵也必然發(fā)生變化，企業(yè)必須通過不斷的調(diào)整和完善與之相適應，培育和提升核心競爭力已成為企業(yè)發(fā)展的重要內(nèi)容。根據(jù)上述對核心競爭力的分析，結(jié)合萬科公司目前的經(jīng)營現(xiàn)狀，我們認為萬科公司應提升的核心能力為：在戰(zhàn)略、人才、管理、技術(shù)、資金和品牌有機結(jié)合的基礎上，保持企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的能力。

    1、加快技術(shù)創(chuàng)新，創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢
    市場經(jīng)濟是以創(chuàng)新為第一生存條件的環(huán)境。創(chuàng)新始終是房地產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的一大考驗。房地產(chǎn)業(yè)是知識密集型行業(yè)，具有技術(shù)含量高、技術(shù)標準高和技術(shù)要求高的特點，隨著城市化的不斷推進和發(fā)展，現(xiàn)代住宅不僅僅是休息、居住的場所，也是人們社交、辦公和談生意的地方，這就要求開發(fā)商不斷滿足消費者的多元需求，不斷提高新產(chǎn)品研究開發(fā)能力，提高建筑產(chǎn)品的科技含量，在住宅的戶型設計、功能設置、區(qū)域劃分等方面充分體現(xiàn)“以人為本“的宗旨，在規(guī)劃、設計和實施過程中要高度重視消費者的健康、安全、環(huán)保、綠化、節(jié)能、便捷以及個人生活的私密性等，注重新技術(shù)、新材料的應用，不懈追求科學合理，充分彰顯產(chǎn)品個性，提升技術(shù)創(chuàng)新理念，為提高企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造技術(shù)優(yōu)勢。

    2、提升市場價值意識，創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢
    房地產(chǎn)企業(yè)產(chǎn)品要真正成為商品，最重要的是被消費者認購或使用，實現(xiàn)其商品的使用價值。價值的實現(xiàn)和價值的大小取決于消費者的滿意度或其產(chǎn)品的市場優(yōu)勢，因而，從企業(yè)產(chǎn)品角度來說，企業(yè)產(chǎn)品的價值體現(xiàn)直接決定著企業(yè)的命運。房地產(chǎn)企業(yè)是大資金投入，高風險行業(yè)，一定要通過建造高質(zhì)量、高信譽、高附加值的精品來打造企業(yè)品牌，將社會的潛在價值轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實價值，實現(xiàn)產(chǎn)品的最大價值；從消費者角度來說，房地產(chǎn)企業(yè)要以市場為導向，以消費者需求為目標，建立和完善企業(yè)的市場調(diào)研、營銷體系，認真研究市場經(jīng)濟發(fā)展規(guī)律，善于掌握瞬息萬變的市場和需求，把握行業(yè)的市場發(fā)展趨勢，了解競爭對手的市場變化，根據(jù)市場的需求，科學合理地制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，確定產(chǎn)品定位和營銷策略，為提高企業(yè)核心競爭力創(chuàng)造市場競爭優(yōu)勢。

    3、完善管理體制，創(chuàng)建管理優(yōu)勢
    房地產(chǎn)業(yè)是一個產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度高，在其生產(chǎn)、流通和消費過程中涉及多個行業(yè)，直接對幾百大類、幾萬個品種的產(chǎn)品提出需求的產(chǎn)業(yè)。在房地產(chǎn)項目的開發(fā)建設中，又包括項目策劃、市場調(diào)研、規(guī)劃設計、拆遷安置、建筑施工、市場營銷、物業(yè)管理等多個環(huán)節(jié)，要有效整合資源，實現(xiàn)最佳效應，必須要有科學合理的管理體制作保證。管理出效益，房地產(chǎn)企業(yè)要根據(jù)市場經(jīng)濟規(guī)律和房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展要求，建立和完善與市場相適應，與企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展相一致的管理結(jié)構(gòu)和運行機制，堅持體制創(chuàng)新、管理創(chuàng)新，在房地產(chǎn)項目開發(fā)建設的系統(tǒng)工程中，要上下形成“職責明確、行為規(guī)范、運轉(zhuǎn)有序、獎懲分明”的工作機制，實現(xiàn)崗位責任化、運轉(zhuǎn)程序化、行為規(guī)范化，做到責、權(quán)、利的統(tǒng)一，通過人性化和制度化管理，最大限度地整合人、財、物等有形資產(chǎn)和技術(shù)、品牌、信譽等無形資源，在不斷自我完善、自我否定和改革創(chuàng)新中加快經(jīng)濟發(fā)展，為提高企業(yè)核心競爭力創(chuàng)建管理優(yōu)勢。

    4、健全完善快速高效的信息管理系統(tǒng)
    未來的市場競爭越來越依靠健全的信息管理系統(tǒng)，企業(yè)信息化程度的高低將對企業(yè)把握未來環(huán)境的能力以及企業(yè)內(nèi)部管理溝通具有重要的作用。我們認為萬科公司應更加重視信息管理系統(tǒng)的建設，首先在已有基礎上拓展集團級的信息管理系統(tǒng)平臺，其次加強企業(yè)內(nèi)、外部信息的收集、加工和分析處理能力。

    5、鞏固并加強知名的產(chǎn)品品牌和優(yōu)秀企業(yè)形象
    萬科公司已具有一定的產(chǎn)品品牌美譽度，其在國內(nèi)的企業(yè)形象和產(chǎn)品形象的宣傳和地位也有所建樹，但鑒于目前房地產(chǎn)市場競爭激烈，多家企業(yè)都在積極建立和宣傳自身企業(yè)形象，萬科公司雖為國內(nèi)市場占有率第一，與其它國家行業(yè)內(nèi)領頭企業(yè)相比仍有明顯的差距。為了進一步加強產(chǎn)品品牌和企業(yè)形象的影響力、渲染力、沖擊力、震懾力。我們認為萬科公司應從兩個方面重點建設：
    （1）加強住宅產(chǎn)品的設計研發(fā)，在市場競爭中樹立生態(tài)、智能住宅產(chǎn)品的形象，同時加強產(chǎn)品形象、企業(yè)形象的宣傳力度。
    （2）加強企業(yè)的售后服務，從而帶動提升企業(yè)產(chǎn)品價值、服務價值、形象價值和人員價值的連鎖效益，為消費者提供更多的顧客讓渡價值，從而吸引更多的潛在顧客群體。 
    （3）加強住宅小區(qū)物業(yè)管理服務，做到把真正的實惠帶給顧客。

    綜上所述，即為萬科公司企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的相關(guān)內(nèi)容介紹，希望大家喜歡。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時企業(yè)發(fā)展必不可少的重要條件。企業(yè)要實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，必須要明確企業(yè)戰(zhàn)略目標。