外貿ERP

ERP把五彩的工業(yè)世界染成一種顏色

來源：泛普軟件

我國的企業(yè)管理水平相對落后于發(fā)達國家，這是不爭的事實。當十多年前，基于流程管理、供應鏈管理、信息共享的企業(yè)管理工具ERP一出現在中國，讓人們眼睛一亮。ERP最早在一些流程型的、大批量生產企業(yè)尤其是這類外資企業(yè)得到成功應用，使得ERP口碑得以相傳。于是，ERP開始向幾乎所有的企業(yè)、事業(yè)甚至政府機構蔓延。

有一種ERP的定義是這樣說的：ERP（Enterprise Resource Planning）企業(yè)資源計劃是針對物資資源管理（物流）、人力資源管理（人流）、財務資源管理（財流）、信息資源管理（信息流）集成一體化的企業(yè)管理軟件。ERP期望實現有效利用企業(yè)現有的資源，實現企業(yè)經濟效益的最大化。在很多輿論推波助瀾下，ERP對企業(yè)的意義已經上升到企業(yè)管理模式的轉變、創(chuàng)新，以及企業(yè)參與國際競爭市場的核心競爭力。

ERP的引進，為中國的企業(yè)管理帶來了新的思想和模式。作為企業(yè)信息化的基礎平臺，ERP的地位無可替代。尤其對企業(yè)的上層管理者來說非常適用，因為ERP最初就是為了企業(yè)上層管理者設計的。但是，為什么有的實施順利，有的企業(yè)實施ERP阻力很大，同時又有那么多企業(yè)實施失敗呢？關于ERP“找死、等死”的爭論一直到現在仍然在繼續(xù)。如何認識ERP這個“舶來品”？為什么爭論不斷，而仍然有大量的制造業(yè)企業(yè)滿懷期望奮不顧身？

中西方管理文化的沖突

ERP發(fā)源于西方的管理理念和企業(yè)文化，在扎根中國的本土化過程基本沒有改觀。ERP的實施對企業(yè)而言是管理體系和企業(yè)管理流程的一次改革。西方人注重流程、制度、標準，ERP的確體現了他們的思維模式和習慣，因此，ERP在西方企業(yè)導入順理成章，更容易接受和成功。就用ERP最主要的財務模塊來說，為什么絕大多數企業(yè)都容易實施成功，就是因為世界各國的財務管理標準、制度都非常相近。中國企業(yè)在改革三十多年以來，已經在特定的環(huán)境下形成具有鮮明特色的企業(yè)文化和企業(yè)管理經驗。理念和工具的先進和高效不能替代和諧。軍隊的管理體制不能適應農民的管理。企圖用滲透西方文化烙印的ERP這一種模式把五彩的中國企業(yè)染成一種顏色，不符合企業(yè)發(fā)展的客觀規(guī)律。

用ERP實現企業(yè)流程重組

管理創(chuàng)新、流程重組、企業(yè)再造是ERP使用頻率最高的概念。一個企業(yè)家在流程重組企業(yè)改造前首先是考慮：我們原來錯了嗎？流程重組后一定對了嗎？說到底，ERP是一個平臺、一個工具。但是ERP認為，不論什么管理體制的企業(yè)，不管地處東南西北，不分生產什么產品的企業(yè)，只要上馬ERP就必然效率得到提高。

首先，用ERP我們需要方法證明企業(yè)原有的管理流程、生產流程到底哪里錯了，哪些是低效的；其次，我們必須知道企業(yè)的實際狀況能夠適應ERP新的管理模式并且能夠提高管理水平。如果不能驗證，上馬ERP無異一場賭博。

“十二分的數據”

實施ERP最常用的一句話就是“三分軟件、七分實施、十二分數據”。企業(yè)數據必須準確完整，這是無疑的。比如，財務數據少一分錢都不行。生產現場的一個數據錯了，可能產品就廢了。大量ERP失敗的罪過都歸結在數據初始化上了。我們應該分析，正常能生產合格產品的企業(yè)，數據應該準確完整，為什么一到了ERP，就錯了呢？

ERP過分依賴“數據”是它的本性。BOM是ERP模塊中重要的數據。一個小型企業(yè)，如果有100個產品品種，有100個不同規(guī)格，那么就需要一萬個BOM；如果每個BOM有100條信息，這一百萬條BOM的數據整理就足以讓ERP致命。況且企業(yè)的生產數據是動態(tài)的，遠遠比這個例子復雜。

在企業(yè)日常生產管理中，人的經驗卻起著不可替代的作用。我們應該反過來想，ERP如何適應人的經驗，如何適應工業(yè)生產的實際需求。ERP的供應商通常給與企業(yè)的個性化開發(fā)需求不大于10％，用統(tǒng)一的固定的模式適應在各種行業(yè)和企業(yè)非常個性化的、復雜多變的生產現場管理需求是ERP的死結。

只耕大田不管菜地

MRP/MRPII是ERP的核心，生產計劃、物料需求計劃都是根據MRP/MRPII的運行確定的。MRP/MRPII都是主生產計劃(MPS)來說事的。主生產計劃MPS給出了大致的范圍，求出與此相應的必要資源，如人、設備、資金等的需求能力，并從生產能力方面檢查生產計劃的可行性。若不能實施，則返回MPS進行修正。

我們應該關注這個“修正”是如何進行的。無非是兩種方式，一是加大庫存，二是增加緩沖（預留一點時間）。很明顯，這都是以增加成本和降低產能為代價的。

在流程型工業(yè)、主資源非常明確的企業(yè)、專線生產的環(huán)境、大批量重復生產的場合，ERP的生產管理功能是非常有效的，也就是MRP/MRPII設定的生產計劃是有效的可執(zhí)行的。遺憾的是，全球市場進入個性化需求的年代。很多工業(yè)企業(yè)必須適應這個市場變化，實施小批量多品種的生產模式。對離散型制造業(yè)來說，工業(yè)企業(yè)整體設計的原則就是固定資產投資的回報率最大化。因此，企業(yè)的資源配置布局盡可能不要出現明顯的瓶頸資源，讓所有的設備使用率都趨于最大化。

當我們找不到“主資源”的時候，我們如何能實現有效的可執(zhí)行的MRP/MRPII的“主生產計劃MPS”？到目前為止，我們在離散型制造業(yè)還找不到一個成功實施ERP生產計劃功能模塊的企業(yè)案例。只有一種情況除外，那就是企業(yè)的產能非常豐富、企業(yè)訂單很少、企業(yè)容許大量庫存。在離散型制造業(yè)所謂ERP失敗，大多數是無法實現預期的生產管理功能。所謂ERP的成功，大多是沒有生產計劃管理，而僅是財務、進銷存、流程審批、OA、客戶資源等模塊成功上線。如果不包括生產管理模塊，ERP還叫做ERP嗎？

ERP是如何做計劃的？

企業(yè)資源計劃（ERP）主要就是一個做計劃的信息化工具。能做什么計劃呢？能做很多計劃，戰(zhàn)略計劃、銷售計劃、采購計劃、主生產計劃、財務計劃、車間生產計劃，所有計劃似乎都能做。那么，它是怎么做的計劃呢？

道理簡單，就是把訂單產品的BOM結構圖躺下，與相應的資源能力關聯，然后放在時間軸上，計劃就出來了。計劃都是給未來用的。做計劃容易，如果這個計劃總是與后來實際大相徑庭，這個計劃是沒有人感興趣的。

調研過很多制造業(yè)企業(yè)，有不少花費巨資購買洋品牌ERP的企業(yè)，無一例外，或者是生產計劃功能（主要指MRP/MRPII）棄之不用或者僅僅做戰(zhàn)略采購計劃。原以為近似流水作業(yè)的企業(yè)ERP的生產模塊應該應用的很好。很遺憾，在調研的橡膠、輪胎、塑料、化工企業(yè)中，ERP的生產計劃模塊依然不能用。在小批量、多品種的生產環(huán)境ERP的生產計劃不能適應實際是眾所周知的，更為要命的是“混線生產”，它更加制約了ERP做計劃的能力。

如果產能不是制約條件，如果瓶頸資源很突出，ERP（MRP）“跑”出來的中長期的戰(zhàn)略采購計劃和主生產計劃是有很好參考作用的。按照ERP（MRP）的這個計劃，進一步研究企業(yè)內外環(huán)境的平衡，分析市場需求和企業(yè)能力資源配置，討論業(yè)務運行與財務供給的平衡。從這個意義上，ERP對于企業(yè)的上層領導是很有意義的信息化工具。讓人不解的問題是，做這個中長期計劃，EXCEL表格做的應該不會比ERP差吧，何苦花那么多錢買這個“雞肋”呢。這就是ERP綁定MRP的主要原因。沒有MRP，ERP不像“ERP”了，價格也賣不上去。

規(guī)劃應該是有把手的，不能讓人們摸不著；計劃應該是大致可執(zhí)行的，不能差太遠；調度應該是符合實際的，是可以驗證的。

短期計劃對工廠來說就是調度指令，通常是以周、日、時發(fā)出的。長期計劃可以粗略，也可以拍腦袋，反正暫時看不到效果，也有足夠的時間來調整平衡。調度就不能瞎指揮了。

舉一個簡單的例子：輪胎廠生產從各地4S店來的訂單，每個訂單有很多種規(guī)格輪胎數量不等。假定產品只有一道工序，ERP 做生產計劃是否可用？答案是否定的。每個訂單將產生幾十個工單，相同工單要合并，數量太大還要拆分；每個型號同時需要若干種不同工裝模具，而模具數量又不等；同類產品需連續(xù)生產以避免頻繁換型；一個銷售訂單中大小不同產品要都生產出來，否則就是差一個輪胎也不能發(fā)貨；，生產計劃還要考慮不同尺寸集裝箱最大利用率；成品庫房面積有限，生產計劃要顧及倉庫周轉率。真實的車間計劃問題比這個例子要復雜得多。這個例子與BOM幾乎無關，ERP怎么能應付得了！

ERP是如何實現“平衡”的？

要搞明白這個問題，先看看在實際中是如何操作的。生產經營必定要存在很多不穩(wěn)定、不確定、不規(guī)則的因素。做計劃需要考慮顧及到這些因素同時還要受到生產資源、產品工藝等多種約束。做計劃非常復雜。在車間，資源沖突算不明白的時候就設置“前緩沖”、“后緩沖”；應付訂單變動想不明白就設置“安全庫存”；采購量搞不懂就設置“安全提前期”。除此，沒招啦。

ERP/MRP想實現的是需求和能力平衡，本質上是追求客戶滿意度，企業(yè)能多接單多掙錢。企業(yè)承諾要兌現，說什么時候交貨就什么時候交。而實際情況是，不管你有沒有ERP/MRP，沒有幾個企業(yè)對訂單交貨預期能拍胸脯的（不包括沒活干等米下鍋的）。MRP自身矛盾很多，緩沖預留小了，緩解不了沖突；緩沖留大了，浪費產能。庫存越多，采購提前越早，越安全，可是財務不認可。一句話，為追求這個“平衡”，企業(yè)需要犧牲太大利益。

幾十年前，億萬民眾只有飛鴿、鳳凰、永久三個自行車品牌，憑票供應。根本不用什么ERP，企業(yè)產能永遠都處于極限狀態(tài)?，F在世道變了，女人買件衣服恨不得這款式全世界獨享，你讓裁縫怎么平衡？

有些企業(yè)咨詢顧問到了工廠車間，大談什么流程重組、單元生產、“U”形布局。這大多數是太迷信TPM、JIT了。分組、分單元之類的設計思想就是在混線生產模式下，盡量搞出一些專線或者“流水線”。從管理實踐看，管理專線或流水線就是一大堆設備算成一臺設備來管理。只要企業(yè)有的是錢，有的是場地，專線生產效率最高?？墒瞧髽I(yè)家就是資本家，最小的投入換最大產出是唯一目標。

這篇文章可能會讓ERP商家不高興，得罪了不少熱捧了十幾年ERP的專家。其實ERP的功績已垂名青史了，ERP讓人們對信息化管理的認識已發(fā)生飛躍，ERP也正在企業(yè)管理中繼續(xù)發(fā)揮無可替代的作用。但是，ERP不能做什么，或者做不好什么，需要給企業(yè)一個清晰的交代，讓企業(yè)花錢花個明白。

發(fā)布：2007-04-29 10:20 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關閉]

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