后模具erp時代的企業(yè)管理信息化建設(shè)藥方（二）<br>

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集團(tuán)公司，因其擁有眾多下屬公司，業(yè)務(wù)類型繁多，地域分布廣泛，管理層級復(fù)雜，因此的難度尤其大。盡管隨著Internet的普及和發(fā)展、使得基于的財務(wù)管理系統(tǒng)突破了傳統(tǒng)的空間限制，使物理距離變成了鼠標(biāo)距離，但是集團(tuán)總部要利用技術(shù)來實(shí)現(xiàn)對世界各地的分子公司的財務(wù)掌控，并不是易事。在這一過程中，不僅需要CFO的貢獻(xiàn)，更需要與技術(shù)團(tuán)隊強(qiáng)有力的支持。

中庸帶來的問題

A集團(tuán)一年一度的集團(tuán)會議如期舉行，各下屬公司財務(wù)經(jīng)理齊聚一堂，對所負(fù)責(zé)公司的財務(wù)狀況進(jìn)行了匯報，抑或激情昂揚(yáng)、抑或平淡無奇。由于最終上報的財務(wù)成果關(guān)系到各公司領(lǐng)導(dǎo)的錦繡前程，因此報告多多少少存在一些水分。對于那些眾所周知的瑕疵，財務(wù)經(jīng)理們出于人類的慣性思維，總是會找出很多客觀理由來鋪墊或修飾它們，如：目前市場環(huán)境太嚴(yán)峻，不利于本公司業(yè)務(wù)的發(fā)展；資金太緊缺，沒有閑置資金支持公司新業(yè)務(wù)的發(fā)展；諸如此類，不一而足。

當(dāng)然了，如同一個社會大家庭，貧富差距自然也會存在。有的企業(yè)還在貧困線上掙扎的時候，另一些企業(yè)已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了小康。這些企業(yè)的財務(wù)經(jīng)理深刻明白“富不露白”的道理，自然會更加謹(jǐn)言慎行，做個基本符合優(yōu)質(zhì)企業(yè)的財務(wù)報表，簡要匯報一下負(fù)責(zé)人的英明領(lǐng)導(dǎo)。

整個會議下來，A集團(tuán)負(fù)責(zé)人能夠聽到的，總結(jié)出來僅有兩種聲音：一種是我們遇到了什么什么困難，導(dǎo)致我們公司出現(xiàn)了暫時虧損，但不會影響公司的長期發(fā)展，下一年虧損將會扭轉(zhuǎn)；另一種是我們能夠合理安排生產(chǎn)銷售，基本實(shí)現(xiàn)收支平衡，市場環(huán)境好時，會稍有盈余。沒有太壞，也沒有太好，這成了集團(tuán)財務(wù)報告會議的普遍現(xiàn)象。

對于A集團(tuán)來講，財務(wù)管理的基礎(chǔ)來源于下屬企業(yè)提供的各類財務(wù)信息，但很多企業(yè)會根據(jù)自身利益，提供一些非真實(shí)信息，導(dǎo)致集團(tuán)公司與下屬企業(yè)信息不對稱，的整體效率每況愈下。

由此產(chǎn)生的連鎖反應(yīng)分別在財務(wù)的核算層、控制層和決策層上有所體現(xiàn)。財務(wù)核算的時滯，導(dǎo)致了業(yè)務(wù)和財務(wù)難以同步進(jìn)行，以致財務(wù)系統(tǒng)所反映出的信息無法和企業(yè)集團(tuán)中其他部門的信息相融合，產(chǎn)生了信息壁壘，財務(wù)核算層無法為控制層提供其所需的管理信息。控制層的計劃職能、事中控制職能和事后的統(tǒng)計分析職能所依賴的信息質(zhì)量低下，計劃的可執(zhí)行性、控制的有效性和統(tǒng)計分析結(jié)果的準(zhǔn)確性都因此受到不同程度的干擾，財務(wù)信息無法準(zhǔn)確反映經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的本質(zhì)，財務(wù)控制更無法實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)發(fā)展對財務(wù)提出的要求。決策層所使用的財務(wù)信息來源于核算層和控制層，但由兩層傳遞上來的信息本身質(zhì)量低下，易對決策層產(chǎn)生誤導(dǎo)，降低了決策的科學(xué)性。

打破中庸的規(guī)劃與構(gòu)建

面對上述問題，集團(tuán)管理層普遍認(rèn)為只有集中管理，打破下屬企業(yè)各自為政的財務(wù)體系，借助IT技術(shù)達(dá)到信息的繼承與資源的整合，在橫向上通過財務(wù)在企業(yè)增值鏈中各環(huán)節(jié)的嵌入，實(shí)現(xiàn)財務(wù)對整個企業(yè)作業(yè)流程和增值過程的管理；在縱向上加強(qiáng)集團(tuán)公司對下屬企業(yè)的管控力度，協(xié)調(diào)集團(tuán)公司與子公司的經(jīng)營目標(biāo)，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)集團(tuán)的規(guī)模效益。集團(tuán)為此成立了工作組，由CFO、CIO和相關(guān)業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人組成。

在正式開始實(shí)施財務(wù)集中管理前，工作組對項目進(jìn)行了總體規(guī)劃：平臺如何搭建，信息如何傳遞，流程如何設(shè)計，組織結(jié)構(gòu)如何調(diào)整，會計科目如何設(shè)置等等。

CIO遇到了第一個棘手問題。早年集團(tuán)在信息化實(shí)施之初，缺少整體規(guī)劃，造成不同下屬企業(yè)采用的軟件各不相同。如何以低成本整合這些軟件資源，滿足集團(tuán)公司的管理需求呢？是推倒重建一個新的軟件平臺，還是在原有軟件基礎(chǔ)上更新?lián)Q代呢？

重建一個新的軟件平臺要比整合容易得多，但是成本也不可小覷。采用哪種方式，要根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的具體情況而定。A集團(tuán)，由于發(fā)展初期對信息化的重視不夠，集團(tuán)內(nèi)形成了、、甲骨文三家軟件公司不同版本的產(chǎn)品“三分天下”的局面。為了有效開展財務(wù)集中管理，客戶在IT環(huán)境建立上選擇的方法就是整合。但集團(tuán)規(guī)模龐大，組織結(jié)構(gòu)復(fù)雜，機(jī)構(gòu)分布廣泛、成員數(shù)量眾多，若重新更新系統(tǒng)，表面看起來實(shí)施比較容易，但實(shí)施成本不菲，資源的浪費(fèi)很大，所有人員需要重新培訓(xùn)，實(shí)施周期長，對業(yè)務(wù)影響大。而采用保留下屬企業(yè)現(xiàn)有軟件系統(tǒng)，對其進(jìn)行更新?lián)Q代的方式，雖然對技術(shù)的要求要高出許多，具有較高的挑戰(zhàn)性，但此種方案在沿襲財務(wù)人員原有操作習(xí)慣、節(jié)約成本投入、減少資源浪費(fèi)、縮短實(shí)施周期等方面具有顯著優(yōu)勢。

CIO將兩套方案的優(yōu)缺點(diǎn)反復(fù)比較，并與工作組充分溝通后，最終決定采用后一套方案，即保留原有核算系統(tǒng)。CIO帶領(lǐng)IT團(tuán)隊，設(shè)計了整體的系統(tǒng)架構(gòu)和實(shí)施細(xì)則，這僅僅是工作組邁出的第一步。

之后，圍繞系統(tǒng)架構(gòu)，開始了一系列的管理變革，而在變革的過程中，也使系統(tǒng)架構(gòu)日趨完善，更適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際。

變革一：會計科目的統(tǒng)一。會計科目的統(tǒng)一將有助于財務(wù)人員的核算和報表編制，提高他們的工作效率，使其從數(shù)據(jù)的海洋中脫身出來，更加積極的參與到。

A集團(tuán)在會計科目上所面臨的挑戰(zhàn)令人驚訝，整個集團(tuán)下屬企業(yè)各個系統(tǒng)中涉及4000多個科目，使集團(tuán)公司的合并報表編制異常復(fù)雜。因此開展會計科目統(tǒng)一，成為其完善財務(wù)集中管理所必須跨越的鴻溝。

變革二：重組會計流程。由于傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式將會計流程與業(yè)務(wù)流程相分離，財務(wù)管理僅對財務(wù)收支進(jìn)行管理，而對其相關(guān)的業(yè)務(wù)活動關(guān)注甚少，導(dǎo)致信息流、資金流和實(shí)物流不一致，會計系統(tǒng)所提供的信息已無法滿足實(shí)時管理的需求，鑒于此應(yīng)秉著財務(wù)業(yè)務(wù)一體化的目標(biāo)，對傳統(tǒng)會計流程進(jìn)行重組，實(shí)現(xiàn)財務(wù)管理的實(shí)時性。

會計流程重組應(yīng)打破企業(yè)部門間的界限，重組企業(yè)內(nèi)部的工作流程，將會計流程與業(yè)務(wù)流程有機(jī)結(jié)合，并融入到IT環(huán)境中，實(shí)現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化。將會計人員嵌入經(jīng)濟(jì)活動每一環(huán)節(jié)，當(dāng)一項經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)發(fā)生時，財會人員可以立即全面的獲取業(yè)務(wù)事件的相關(guān)信息，并經(jīng)過信息系統(tǒng)實(shí)時處理，將業(yè)務(wù)信息按照規(guī)則自動生成會計信息，這樣保證了會計信息采集與加工的實(shí)時性、完整性、準(zhǔn)確性和有用性，更好的為財務(wù)集中管理提供信息支持。

變革三：組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。為適應(yīng)IT環(huán)境的搭建，企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)需要作出相應(yīng)調(diào)整。為保證財務(wù)業(yè)務(wù)協(xié)同化的實(shí)現(xiàn)，財務(wù)人員要走出財務(wù)部，滲透到各業(yè)務(wù)部門的每個作業(yè)環(huán)節(jié)。此外，出于財務(wù)信息效率的考慮，盡量減少財務(wù)部的中間管理層次，有助于降低財務(wù)控制系統(tǒng)的運(yùn)行成本，提高組織運(yùn)行的效率。其實(shí)，IT環(huán)境的構(gòu)建與完善，也將促使組織呈現(xiàn)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的趨勢。

變革四：建設(shè)制度體系。沒有規(guī)矩，不成方圓。建立統(tǒng)一、規(guī)范的制度體系，使集團(tuán)上下均在一套制度、規(guī)則下進(jìn)行和財務(wù)報告編制工作就成為集團(tuán)會計核算統(tǒng)一的前提和基礎(chǔ)。

根據(jù)集團(tuán)企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r，將會計核算和財務(wù)報告體系分解為9個制度，每個制度都有自己的管理范圍和內(nèi)容，而且是分層次的。其制度體系按如下思路建立：第一，整個公司的會計制度是會計準(zhǔn)則在公司的落實(shí)和體現(xiàn)。準(zhǔn)則對某一會計方法是一個原則性的、多選的規(guī)定，但每一公司只能選擇一個會計核算方法，公司的會計制度是對會計準(zhǔn)則的理解，因此，公司首先需要將會計準(zhǔn)則轉(zhuǎn)化為公司操作的會計制度。第二，公司在準(zhǔn)則的允許下，所產(chǎn)生的信息必須滿足公司管理的要求，比如公司現(xiàn)在圍繞成本管理，根據(jù)準(zhǔn)則要求可能不需要關(guān)于成本的細(xì)化信息，但根據(jù)公司管理的要求需要細(xì)化的成本資料。另外，企業(yè)提供的信息，包括對股東提供的和對監(jiān)管部門提供的信息都必須符合會計準(zhǔn)則的要求。第三，會計制度的設(shè)計需要滿足資本市場監(jiān)管的要求，如滿足薩班斯404法案。

結(jié)論

集中管理模式承載企業(yè)戰(zhàn)略和執(zhí)行力，使企業(yè)集團(tuán)呈現(xiàn)出邊際效益優(yōu)勢、產(chǎn)業(yè)鏈組合優(yōu)勢、復(fù)制擴(kuò)張優(yōu)勢，從而增強(qiáng)了企業(yè)集團(tuán)的核心競爭力。集中管理的核心部分是財務(wù)集中管理，信息化的普及和發(fā)展，使其成為可能。但企業(yè)在實(shí)施財務(wù)集中管理的過程中，應(yīng)充分考慮各種因素的影響，謹(jǐn)慎處之，才能獲得預(yù)期的效果。