ITIL的“三要”、“三不要”

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從案例描述的張主任及其單位的情況可以看出，張主任所處的是非常典型的“復(fù)雜IT運(yùn)維環(huán)境”。該環(huán)境下IT運(yùn)維體系的建設(shè)在我國現(xiàn)階段具有自己的特點(diǎn)和要求，也就是說具有中國特色和時(shí)代特點(diǎn)。這種環(huán)境下，要借鑒ITIL理念，更要汲取本土運(yùn)維體系建設(shè)的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。筆者從2000年開始專注于運(yùn)維管理領(lǐng)域，親歷或目睹了多個(gè)客戶建設(shè)IT運(yùn)維體系的悲歡離合。希望這里總結(jié)的“三要三不要”對(duì)復(fù)雜IT運(yùn)行環(huán)境下運(yùn)行部門經(jīng)理的工作有實(shí)際的參考意義。

那么，什么是“復(fù)雜IT運(yùn)維環(huán)境”呢？這種環(huán)境下IT的運(yùn)行維護(hù)管理工作有什么不同之處嗎？所謂“復(fù)雜IT運(yùn)維環(huán)境”，是與中小型IT環(huán)境相對(duì)而言的。一般說來，復(fù)雜IT運(yùn)維環(huán)境中IT系統(tǒng)所承載的均為關(guān)鍵業(yè)務(wù)系統(tǒng)：一旦出現(xiàn)問題，會(huì)給單位帶來較大的經(jīng)濟(jì)損失和不良的社會(huì)影響；系統(tǒng)規(guī)模往往較大：一般是分布式網(wǎng)絡(luò)環(huán)境、少則數(shù)十臺(tái)高端生產(chǎn)服務(wù)器、成百數(shù)千臺(tái)業(yè)務(wù)終端、多套大型數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)、海量業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)；該環(huán)境的運(yùn)行維護(hù)部門往往是專門的信息中心、電腦部等，擁有數(shù)十上百專業(yè)的運(yùn)行維護(hù)人員和較為完善的運(yùn)行管理制度。

正如案例所說的，這樣的客戶很多都曾做過ITSM咨詢、系統(tǒng)監(jiān)控和流程電子化項(xiàng)目。您在Google上搜索“ITSM案例”，可以看多許多成功經(jīng)驗(yàn)的介紹。筆者在較大范圍內(nèi)走訪過一些比較“成功”的用戶，做過一些較為深入細(xì)致的研究和分析，發(fā)現(xiàn)能夠在某些方面取得一定成效已經(jīng)算是非常成功了，能夠全面落實(shí)的更為鳳毛麟角，很難見到。其中的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)非常多，甚至多到了使人無所適從的地步。但我想告誡那些準(zhǔn)備進(jìn)行或正在進(jìn)行運(yùn)維體系建設(shè)的IT部門經(jīng)理們，只要能夠做到下面所說的“三要三不要”，就基本能夠?qū)崿F(xiàn)“行駛中換輪子”的目標(biāo)。

找準(zhǔn)靶子

明確目標(biāo)和范圍，你先得知道ITIL里說的幾大流程對(duì)本部門到底是什么意思。例如粗略地說，ITIL事件、問題管理說的是用戶電話申訴和系統(tǒng)故障的處理過程的規(guī)范化管理，它不能代替專家解決技術(shù)難題；變更、發(fā)布管理說的是工程和系統(tǒng)割接申請(qǐng)和上線過程的規(guī)范化管理；服務(wù)持續(xù)性管理主要強(qiáng)調(diào)容災(zāi)的常規(guī)演練過程管理等等。這樣你就會(huì)知道實(shí)施ITIL能做什么，不能做什么，你就能夠判斷先上什么，后上什么，你就能大體判斷有多大變化，有多大阻力。

把ITIL作為靈丹妙藥、指望其解決很多問題是不現(xiàn)實(shí)的，一次解決一、兩個(gè)管理問題就很不容易了。是想強(qiáng)調(diào)規(guī)范性還是靈活性？是想部門內(nèi)員工受益還是系統(tǒng)的用戶受益？不同目標(biāo)雖不完全沖突，但要想同時(shí)達(dá)到就有點(diǎn)不切實(shí)際了，而且會(huì)使執(zhí)行人員無所適從。所以找準(zhǔn)一個(gè)核心目標(biāo)對(duì)IT部門經(jīng)理來說是最為關(guān)鍵的。

“用對(duì)干部”

確立了具體明確目標(biāo)，然后就要“用對(duì)干部”了。一般來說，IT部門經(jīng)理不大可能親自主刀進(jìn)行具體操作，往往要指定一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人協(xié)調(diào)和負(fù)責(zé)具體工作。負(fù)責(zé)人員必須既有動(dòng)力又有能力，才能夠協(xié)調(diào)和推動(dòng)各項(xiàng)任務(wù)，達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)。因此，能夠代表部門經(jīng)理的資深骨干具體負(fù)責(zé)往往是建設(shè)成功的前提保障。

用對(duì)人的另一個(gè)方面就是選擇好建設(shè)的乙方單位了。選到既上得廳堂、又下得廚房，既有高度又有深度，既能干又肯干的乙方單位也不是很容易的事。但沒有好的搭檔，指定的負(fù)責(zé)人就會(huì)孤掌難鳴，難收全功。

“買賣力道”

最后，在體系建設(shè)過程中，部門經(jīng)理還必須幫助負(fù)責(zé)人理順部門內(nèi)部的利益關(guān)系。大家都知道，ITIL體系建設(shè)對(duì)不同人員利益的影響是不同的，這種影響會(huì)使有些人起贊成和推動(dòng)作用，有些人起牽制和阻礙作用。當(dāng)然，這種牽制和阻礙會(huì)通過間接方式，從不同的渠道體現(xiàn)出來。

股票分析中有一個(gè)“買賣力道”的概念，用來衡量買賣雙方力量的大小。同樣，ITIL體系建設(shè)也必須進(jìn)行“驅(qū)動(dòng)力分析”，并調(diào)整和推行必要的利益格局，鼓勵(lì)正面推動(dòng)因素，遏制負(fù)面制約因素。該項(xiàng)工作必須由作為一把手的部門經(jīng)理親自落實(shí)。

與介紹ITIL經(jīng)驗(yàn)的各種文章相比，這里介紹的“三要”的特點(diǎn)是現(xiàn)實(shí)可行。它不要求IT部門經(jīng)理學(xué)習(xí)高深的概念，工作內(nèi)容是在IT部門經(jīng)理的時(shí)間、精力和職權(quán)范圍內(nèi)可以實(shí)現(xiàn)的，也是筆者與多位IT部門經(jīng)理溝通交流的心得。下面所說的“三不要”是以前ITIL體系建設(shè)中常見的問題，希望IT部門經(jīng)理能夠注意。

不要求大求全

如果您按照“要找準(zhǔn)靶子”的建議花一兩天時(shí)間進(jìn)行了思考，就會(huì)明白ITIL體系建設(shè)的艱巨性。求大求全往往是沒有經(jīng)過仔細(xì)思考、不夠成熟的表現(xiàn)。

一般經(jīng)驗(yàn)是，一次能夠進(jìn)行一到兩個(gè)流程建設(shè)是能夠落到實(shí)處的，同時(shí)進(jìn)行四個(gè)、六個(gè)甚至十個(gè)流程的建設(shè)，其后果往往花了十倍的錢，落實(shí)的仍然是那一兩個(gè)，甚至一個(gè)都落實(shí)不了。結(jié)果騎虎難下，甚至眾叛親離。

不要迷信“咨詢專家”

這里說的權(quán)威首先就是ITIL本身。我們知道，ITIL只不過是歐洲IT運(yùn)維管理經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，我們是拿來借鑒的，不是拿來崇拜的。結(jié)合本土文化“取其精華，去其糟粕”才是明智的做法。還有就是不能迷信“咨詢專家”，對(duì)待咨詢專家的正確態(tài)度應(yīng)該是聽其言，觀其行，自己進(jìn)行判斷和決策。

從抵制到離不開

凡事貴在堅(jiān)持，ITIL體系改變的是員工的工作習(xí)慣和做事方式，推廣落實(shí)是受到各種責(zé)難和抵制是正常的。從抵制到習(xí)慣，從習(xí)慣到離不開往往是需要一段較長(zhǎng)的時(shí)間的。

負(fù)責(zé)人長(zhǎng)期投入精力跟進(jìn)和督促體系的落實(shí)并進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)是保證落實(shí)的關(guān)鍵，請(qǐng)乙方派出流程經(jīng)理，協(xié)助進(jìn)行長(zhǎng)期的推廣落實(shí)和持續(xù)改進(jìn)工作是彌補(bǔ)負(fù)責(zé)人時(shí)間精力和經(jīng)驗(yàn)不足的有效方法

來源：CIO時(shí)代網(wǎng)