如何管理好IT部門的“隱形員工”

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如今企業(yè)普遍面臨著一個管理難題——“隱形員工”在滋生蔓延。由于感到自己被輕視，不被賞識或是不能作為，不少員工躲在公司的犄角旮旯中，發(fā)泄著抱怨和不滿，得過且過、消極怠工，慢慢地變成了 “隱形人”。更令人擔憂的是他們還將這些消極、不良情緒傳染給其他員工，導致新的“隱形人”產(chǎn)生。

這些“隱形”員工在組織中的存在幾乎被企業(yè)管理者、CIO忽略或漠視，在CIO眼中，他們不是一個個鮮活的個體，而只是一個個各據(jù)其位的“齒輪”、“零件”，成為部門視若無睹、沒有個體存在意義的“隱形人”。

部分IT員工冷漠、裝樣、逃避，對企業(yè)而言，其實是很受傷的。一方面企業(yè)CIO難于察覺、感受這種無形傷害，另一方面即使CIO發(fā)現(xiàn)蜘絲馬跡，也難找到制止這種行為滋生的辦法。隱形員工就如一盆水，部門就如一只青蛙，當冷漠、裝樣、逃避的員工越來越多時，他們悄然間積累驚人的破壞力，足可將IT部門這只“青蛙”燙傷。

“現(xiàn)形”并迸發(fā)潛能

CIO如何讓自己部門的隱形員工“現(xiàn)形”，走出自設的“藩籬”，最大程度地激發(fā)他們的潛能？

如果企業(yè)領(lǐng)導和CIO能讓員工感覺到真正的關(guān)懷與尊重，那么，再怎么“隱形”的員工就會像對待家庭那樣對企業(yè)這個“家”產(chǎn)生強大的凝聚力與歸屬感，甘愿出頭，努力去適應公司，迸發(fā)最大潛力，主動把自己“現(xiàn)形”。

當遇到IT部門員工職業(yè)倦怠，喜歡“隱形”，甘愿無為，CIO完全可以采用精神激勵的方法，給予他們必要的關(guān)心與榮譽獎勵，感動員工的心，讓其“現(xiàn)形”、“出風頭”，表現(xiàn)自己。例如，CIO可向干得好的員工表示祝賀，最簡單的方式是說一句“干得不錯”; 或者寫一張便條或一封電子郵件稱贊員工的行為，對他們的工作表示認可; 對于渴望社會贊同的員工，CIO可公開對他們的成績表示認可，滿足他們的成就感，使其現(xiàn)身并最終成為公司優(yōu)秀團隊一分子; 定期或不定期開展的優(yōu)秀員工評比活動也是必要的，也可設計一定的級別和頭銜并創(chuàng)造出足夠的層次，以一次次激勵部門員工; 為了加強團隊的凝聚力和激勵，CIO管理者還可召開會議來表揚那些有成效的個人和團隊。

美國FineHost是一家IT公司，其激勵措施之一是把平時表現(xiàn)平庸、最近工作卻出色的員工名字張貼在公司大樓內(nèi)，為受到獎勵的員工頒獎，大張旗鼓宣傳。長虹電器提出三大滿意工程: 員工滿意、顧客滿意和股東滿意，IT企業(yè)在推行顧客滿意的同時，努力推行員工滿意，大膽把員工滿意放在第一位，讓員工充分當家作主。

創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，CIO可讓IT部門員工恰當?shù)貐⑴c管理，適當進行授權(quán)，既能激勵員工，形成員工對IT企業(yè)的歸屬感、認同感，自愿處處表現(xiàn)、冒尖，又能為企業(yè)的成功貢獻有價值的知識。

CIO只要充分放手讓自己部門員工去做，激發(fā)其管理欲望，哪個員工甘愿躲在公司或部門不起眼的角落？

加強績效考核

目前大型企業(yè)IT部門通常機構(gòu)龐雜人浮于事，隱形員工不少，因此要建立績效評估考核機制來實現(xiàn)對部門隱形員工的有效管理、配置，更好地打破“大鍋飯”。

考核機制主要對部門、項目成員合理制定定員定額標準和競崗辦法，進行崗位動態(tài)考核，對員工的業(yè)績、素質(zhì)、技能等進行評價，從德、能、勤、績四個方面全方位進行，但重點是考核工作實績。公司以考評和考核結(jié)果為依據(jù)，可對員工的職、崗、薪進行調(diào)整; 還可對不能勝任本職、本崗人員及未能競聘、競爭上崗技術(shù)人員，進行轉(zhuǎn)崗或培訓。

目前千篇一律的IT開發(fā)管理模式可能忽略隱形員工的價值，因此根據(jù)個人特點采取機動靈活的方式激發(fā)工作能力，為隱形員工尋找更適合的位置，十分必要。

例如，CIO可分析判斷哪些隱形員工屬于進攻型、哪些屬于穩(wěn)健型、哪些屬于保守型。然后可把進攻型的派到有挑戰(zhàn)性、需要快速提升業(yè)績的重點業(yè)務崗位; 專業(yè)、技術(shù)能力較強的員工可派做些深度性的研發(fā)項目、課題，提供技術(shù)支持; 而那些保守型的員工則可分派做些后臺服務、行政工作。因此CIO在制定績效機制、調(diào)配崗位時一定要考慮到隱形員工的個體差異，因人施教，以各盡所能，充分展示他們自己，收到最大的激勵效益。

引入末位淘汰

當然對那些技術(shù)差、態(tài)度不好、拒絕悔改、仍不勝任的隱形員工，CIO則要進一步實行末位淘汰制，目的是通過對末位的強行淘汰來增強這些員工的危機感和緊迫感，讓他們從角落走出來，不再躲躲藏藏，共同推動IT企業(yè)組織的整體進步。

企業(yè)對于員工績效考核結(jié)果的分布有著硬性的要求，如IBM奉行自己的活力曲線，每年都要求部門領(lǐng)導對他們管理的團隊進行區(qū)分，必須區(qū)分出哪些人是屬于最好的20%; 哪些人是屬于中間的70%; 哪些人是屬于最差的5～10%表現(xiàn)最差的員工如無改良的空間，通常都要走人。

末位淘汰主要是為激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能。

薪酬雖然不是激勵員工的惟一重要因素，但絕大多數(shù)員工仍希望能夠得到與業(yè)績相符的薪酬。建立科學動態(tài)的績效評估體系、提供有競爭力的薪酬，才能進一步鞭促、激發(fā)隱形IT部門員工的積極性、創(chuàng)造力。

同煤集團在建設創(chuàng)新型企業(yè)的過程中，引入“賽馬”機制激勵人才，其著眼點和核心內(nèi)容就是改革工資評級標準及辦法，員工實行“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”——即優(yōu)秀工人、合格工人、試用工人并存。凡新進廠工人均有一定試用期，期滿合格的轉(zhuǎn)為合格工人，反之優(yōu)秀工人可能因工作失誤轉(zhuǎn)為合格工人或試用工人，如此做既鼓勵員工冒尖，同時通過拉大薪酬差距，限制平庸員工薪酬，形成職務能上能下、工薪能升能降的用人分配機制。

而針對管理人員，海爾實行的以定期考核結(jié)果為依據(jù)的是四級動態(tài)考核，對科技人員、研發(fā)員的底薪設計是“給你一條船，進退浮沉靠自己”，按新產(chǎn)品在市場上獲得的經(jīng)濟效益的提成獲得薪酬。

CIO如管理好了“隱形員工”，部門績效將增進一半。

“隱形員工”的十二種表現(xiàn)

哪些是隱形員工的行為，CIO如何識別IT部門里的隱形員工？以下現(xiàn)象可作參考:

1．不記得IT企業(yè)經(jīng)營宗旨，不關(guān)心公司、部門年計劃目標以及實現(xiàn)得如何; 2.只會做傳聲筒，缺乏監(jiān)督檢查、控制功能，工作只浮在表面; 3.自身缺乏技術(shù)、業(yè)務水準，不懂得怎樣去管，也不想提高; 4.凡事沒有一個標準流程，工作缺乏動機、目標，做到哪算到哪; 5.身體健康水平下降，活力不足，對工作缺乏興趣; 6.工作業(yè)績平平，至少一年得不到部門組織的肯定和激勵，卻無所謂; 7.自我價值得不到實現(xiàn)，無力感或低成就感總是涌現(xiàn); 8.總是當眾抱怨公司或自己的部門這不好那不好，對公司或自己的部門有一種消極、抵觸情緒.9、總感覺努力沒有意義，事事無動于衷，主管的話被當做耳旁風; 10.薪酬已好幾年沒升，都在吃“大鍋飯”，總覺得干好干壞都一樣，只想混日子; 11.不早退遲到，但厭倦加班，總喜歡找理由推托; 12.沒提過企業(yè)合理化建議，甚至部門也一兩年沒見他的意見。

如果IT員工認同其中的2～3個答案，他可能會是一名隱形員工; 如果認同3～8個，他已是一名隱形員工; 如果有9～10個肯定答案，那就說明，該員工已難于繼續(xù)工作了。（ccw）