IT治理中CEO的角色

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組織的最高IT主管實際上應(yīng)該是CEO。在IT治理的實施過程中，CEO參與其事有著非常重大的意義。

在一些組織中，IT治理被看作是IT部門的事，那些負責業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的人，特別是CEO，很少甚至根本不參與其事。這種態(tài)度好像就是:這是IT方面的事務(wù)，只有做IT的人才最清楚該如何處理。

在過去，一些企業(yè)這樣做或許行得通;在某些變化很少的成熟行業(yè)，或者是IT的主要功能是減少成本的行業(yè)，如鐵路行業(yè)，這樣做到現(xiàn)在也許仍然行得通。

但是，如果你的企業(yè)正處于合并之中，或者處于快速增長期，或者正在改變產(chǎn)品線，那么你又當如何呢?如果法規(guī)環(huán)境變化了，你又當如何呢?在以上情況之下，IT將不得不與新的業(yè)務(wù)重點“保持同步”。

當IT部門獨自來進行IT投資決策時，最為可能的結(jié)果就是，IT項目會與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略相違背。

有時候，這是因為IT沒有得到來自業(yè)務(wù)部門的足夠投入和適當引導(dǎo)。但是，有的時候則要歸咎于IT領(lǐng)導(dǎo)過于小心，以前項目交付的失敗讓他們飽受責難，因此，他們就要避免新的項目風險過高。

走向CEO

CEO參與到IT治理之中，有五個方面的重大意義。

◆ 溝通業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和IT;

◆ 定義風險狀況;

◆ 在有限的IT預(yù)算之內(nèi)權(quán)衡組織的需要;

◆ 為成功和失敗分配責任;

◆ 有助于決定何時取消失敗或表現(xiàn)不佳的項目。

溝通策略

CEO有責任確保IT在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中的角色能夠被清晰地理解，而且每一個IT項目或動議都要與某個業(yè)務(wù)目標直接相連。

有一個樸素的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并沒有多大的用處，除非這一戰(zhàn)略在組織之內(nèi)被交流并轉(zhuǎn)化成了特定的營運步驟。主導(dǎo)這種交流的最佳人選就是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的首席設(shè)計師—CEO。

這并不意味著IT要停止去主動理解業(yè)務(wù)，只要對上面的指示做出被動的反應(yīng)就行了。相反，通過更好地理解組織的戰(zhàn)略，IT會處于一個有利的位置，去積極確定能夠解決業(yè)務(wù)問題的投資項目。

定義風險

你的組織能夠承受多大的風險?是否可以將投資的50%用于一個高風險的項目，或者要將風險控制在10%的范圍之內(nèi)?在回答這些問題時，CEO是關(guān)鍵的角色。

舉一個例子，你的公司有一個繼承得來的后臺辦公系統(tǒng)，該系統(tǒng)已經(jīng)使用了20年之久，你知道現(xiàn)在有很多可以提供更好的功能的系統(tǒng)。你所在的行業(yè)也在發(fā)生變化，你需要應(yīng)對那些基于客戶服務(wù)系統(tǒng)與你競爭的新的對手。

在這種情況之下，CEO制定的策略是，通過提高客戶服務(wù)水平來改變組織，以應(yīng)對以上挑戰(zhàn)。因此，承受較高的風險投資于一個新的系統(tǒng)，以提高客戶服務(wù)水平是可以接受的。如果CEO決定采取不同的策略，比如說，基于成本進行競爭，那么，企業(yè)所能承受的風險程度就不同，只需要進行安全的投資，以對現(xiàn)有的系統(tǒng)進行較小的改良就行了。

組織需要根據(jù)承受風險程度的意愿來對風險狀況進行定義。在此方面，CEO可以發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。

需求 vs.預(yù)算

在一個有著幾千名員工的大型組織之內(nèi)，對于每一個項目投資，基于各自的利益考慮，每個團體都不可避免地有其優(yōu)先選擇。如果沒有來自高層人士的干預(yù)，類似這樣的爭斗很容易由聲音最大的人主導(dǎo)，或者，在利益得不到平衡的情況之下，就只能以風險最小為標準來選擇項目。

CEO的角色就是，通過審察有限的資金的有效分配，來平衡不同團體之間的需要。

分配責任

IT對于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略成功的貢獻，是否得到了全組織的認可呢?如果項目交付失敗，IT是否會變成替罪羊呢?

正如我們已經(jīng)見到的那樣，一個企業(yè)的成功，可以依賴于承受風險去獲得更高的潛在回報，但是，如果IT組織因為過去的項目失敗而灼傷，它就會因為害怕再次失敗，而執(zhí)著于那些“安全”的項目。

CEO此時又可發(fā)揮作用，他應(yīng)該保證組織的所有部門都要負擔適當?shù)呢熑巍＋@得成功后，IT對于成功的貢獻要能被認可;如果失敗了，也不能讓IT獨自承擔責任。

有效的IT治理要求所有正在進行的項目都要有規(guī)律地進行評估(最好是每季度一次)，評估的指標則是，該項目是否值得進行時間和金錢的持續(xù)投入。

那些不能交付，或者是那些可以被更有潛在價值的項目取代的項目，應(yīng)該給予取消，以使資金投向有著更高回報的項目之中。

項目有自己的生命周期，一旦啟動，其動力就難以停止。要改變其進程就要求有強硬的手腕。在此方面，CEO又可以扮演關(guān)鍵角色，做出其他人難以做出的決策。

總的來講，組織之內(nèi)的人從上到下都負起責任，有助于保證資本和人力在正確的時間投向正確的項目。

來源：中國計算機用戶