銀行IT治理：要從大處著眼

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大處著眼，小處著手，這是所有改革的一條鐵律。在當(dāng)前銀行業(yè)著手推行IT治理時，大處著眼首先便意味著，“一把手”要親自參與并保障銀行IT戰(zhàn)略目標(biāo)的制定與實現(xiàn)。

IT治理本身關(guān)注的是技術(shù)、產(chǎn)品以及流程的優(yōu)化組合，是一個非常偏操作的IT服務(wù)管理問題，嚴(yán)格來說似乎是個治標(biāo)的問題。但是對銀行來說，當(dāng)前的IT服務(wù)管理包含有很大治本的成分。

銀行IT系統(tǒng)與制造業(yè)最大的區(qū)別在于，從產(chǎn)品生產(chǎn)到產(chǎn)品銷售再到風(fēng)險經(jīng)營，幾乎所有圍繞這個主鏈條而形成的業(yè)務(wù)流程和管理架構(gòu)都做進(jìn)了IT系統(tǒng)之中，因此，IT部門難以制定出純技術(shù)的IT服務(wù)管理目標(biāo)。而只要涉及到了銀行業(yè)務(wù)層面的產(chǎn)品組合和流程再造，就絕非是治標(biāo)，而是要治本，或者說是借助治標(biāo)達(dá)到治本的目的。事實證明，治標(biāo)的過程實施可以由執(zhí)行層來實施，但治本的決心和路徑選擇卻是“一把手”無法推卸的責(zé)任。

目前，銀行的IT治理水平非常低下，歸結(jié)起來有三個“不”，其中每一個“不”都不是僅靠執(zhí)行層能消除的。

第一個“不”，是語言不同。技術(shù)人員最需要的是需求的確定性，他們希望不要給太多不確定因素和太多老變的東西，如此他們才可以高效、低成本地去進(jìn)行IT實現(xiàn)。然而，現(xiàn)在的銀行IT開發(fā)環(huán)境和運(yùn)維環(huán)境正處于十分不確定的環(huán)境之中。當(dāng)前銀行的IT主要是為業(yè)務(wù)創(chuàng)新服務(wù)，但創(chuàng)新業(yè)務(wù)本身就缺乏系統(tǒng)的規(guī)劃，業(yè)務(wù)人員對IT的需求只是簡單地將相對孤立的創(chuàng)新業(yè)務(wù)做簡單的IT實現(xiàn)，要求快速上線交付，同時還要滿足低成本和高可用性。

第二個“不”，是高下不齊。如果將法人級的農(nóng)信社算在內(nèi)，中國的銀行類企業(yè)有3萬多家;即使只算上農(nóng)村信用社省聯(lián)社，加上國有銀行、城商行、農(nóng)商行等，中國的銀行企業(yè)也有200家左右。其中，有開發(fā)新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)能力的銀行企業(yè)恐怕超不過5家。因此，中國銀行業(yè)從總體上說，IT治理不僅牽涉到銀行內(nèi)部的IT部門與業(yè)務(wù)部門的溝通，還牽涉到與IT廠商的合作與協(xié)調(diào)。

第三個“不”，是水土不服。自2001年以來，IBM、HP等國際金融IT廠商在為中國銀行業(yè)提供最新IT服務(wù)時，都碰到很多的障礙。即使在國外有最佳實踐和百分百成功率美譽(yù)的銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)，引進(jìn)到中國銀行業(yè)就是套不上去，如同開著寶馬行駛在鄉(xiāng)間凹凸不平的小土路上，還不如棄車步行。如果在國外，這是典型的IT服務(wù)管理問題，只要嚴(yán)格實施IT治理，問題會迎刃而解。然而，最近國內(nèi)銀行業(yè)界較為普遍的看法是，當(dāng)前還不是解決問題的最佳時機(jī)，因為很少有銀行敢在不阻斷交通的情況下，修筑一條能盡快與國際接軌的大路。

為了構(gòu)建銀行核心競爭力的基礎(chǔ)和命脈，銀行當(dāng)前應(yīng)該通盤考慮以下兩點:首先，結(jié)合銀行治理結(jié)構(gòu)改革與流程再造，應(yīng)自上而下地推動IT治理工程;其次，明確專職CIO(首席信息官)，保證IT部門、業(yè)務(wù)和管理部門以及廠商之間有一個牢固的焊點。沒有最高管理層的認(rèn)同和參與，就不會有成功的可持續(xù)的銀行IT服務(wù)管理。

(此文為其在第六屆中國金融發(fā)展論壇上演講的摘要)