“管理大講堂”——外包（二）（AMT 劉宇）

六．外包能否成功的決定因素

企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包能否達到預(yù)期目的，關(guān)鍵是要整合以下要素：

（1）執(zhí)行層的領(lǐng)導(dǎo)力

任何一個企業(yè)的變革都需要有企業(yè)執(zhí)行層的全力支持，這種推動力不僅僅是召開動員大會和對變革的結(jié)果進行階段性的了解和評定，而是具體的參與。

（2）變革中的溝通力

企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包意味著企業(yè)內(nèi)部會發(fā)生重大的變革和各種利益的再分配。超脫于企業(yè)內(nèi)部利益沖突和管理級別之外的外包業(yè)務(wù)伙伴，不僅可以與執(zhí)行層一起制定大膽快速的全方位實施計劃，更重要的是可以協(xié)助執(zhí)行層制定專業(yè)化的溝通方案，從中立的角度將新的策略目標傳遞到企業(yè)的各個執(zhí)行層面，以解釋、指導(dǎo)和推動變革的進行。

（3）合作條款的吸引力

條款一般要服務(wù)于兩個目的。一是在投資成本盡可能低的情況下進行必要的投資；二是條款一定要起到激勵外包伙伴保證承諾的作用，使其將目標的實現(xiàn)、風險的分攤以及可獲得的報酬結(jié)合在一起。

（4）相互關(guān)系的信賴力

凡是成功地進行企業(yè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型外包的企業(yè)都會認為，相互信賴是關(guān)鍵。但是，多數(shù)企業(yè)都很難與合作伙伴建立穩(wěn)固而充分的信賴關(guān)系，因而導(dǎo)致不同程度的失敗。由于企業(yè)業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型關(guān)系重大，任何微小差錯都會導(dǎo)致嚴重的損失。因此，企業(yè)的執(zhí)行層必須從四個方面強調(diào)對合作關(guān)系的管理：合同談判（正式的承諾、關(guān)于期望結(jié)果的溝通）、跟蹤績效結(jié)果、策略性管理（正式的計劃、匯報關(guān)系、解決問題的程序）、團隊個人之間的關(guān)系（非正式的溝通體系、團隊個人之間的默契）。

七．實施成功外包的注意點

成功實施外包戰(zhàn)略能幫助企業(yè)降低成本，增強競爭優(yōu)勢，提高質(zhì)量、效益和市場占有率。同時外包失誤也會給企業(yè)帶來相應(yīng)的風險，如技術(shù)泄漏、外包質(zhì)量、外包管理以及企業(yè)融合的問題。所以準確實施外包對于企業(yè)能否獲得競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。如何有效外包也是企業(yè)經(jīng)營者最關(guān)心的問題。

企業(yè)創(chuàng)造價值的過程可以分解為一系列互不相同、但又互相聯(lián)系的增值活動，如設(shè)計、生產(chǎn)、銷售等，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈。并非每個環(huán)節(jié)都能創(chuàng)造價值，價值創(chuàng)造來自于某些特定的活動，即戰(zhàn)略環(huán)節(jié)，企業(yè)的競爭優(yōu)勢實際上就是企業(yè)在價值鏈上某個特定戰(zhàn)略環(huán)節(jié)上的優(yōu)勢。所以為保持競爭優(yōu)勢，在外包活動中，凝聚核心競爭力的戰(zhàn)略環(huán)節(jié)是不可以外包的。

另外，企業(yè)不能把那些對整個業(yè)務(wù)順利開展具有決定性影響的業(yè)務(wù)外包出去，即使從成本上分析，企業(yè)在該領(lǐng)域里沒有競爭優(yōu)勢，企業(yè)也不能將這些業(yè)務(wù)分包出去。最后，企業(yè)戰(zhàn)略的決策者不應(yīng)把那些有可能使企業(yè)形成新的競爭能力和競爭優(yōu)勢的學習機會的生產(chǎn)活動外包出去。因為作為競爭優(yōu)勢來源的知識在企業(yè)開拓新業(yè)務(wù)方面越來越重要。

對于外包決策的判斷需考慮一下因素：

1.         合作者能比本企業(yè)完成的更加出色的；

2.         合作者能夠以更低的費用完成的；

3.         合作者能以更快的速度完成的；

4.         外包商能在銷售方面取得更大成功的；

5.         需要在某一遙遠的、具有不同文化的國家進行的；

6.         需要特殊能力的，如獲取政府基金；

7.         需要昂貴資源但可能出現(xiàn)新型資源使其貶值的；

8.         在企業(yè)內(nèi)部進行代價太大的；

9.         投資回報率較低的。

可以借鑒以下程序做出外包合作伙伴的選擇：

1.         尋找外部專家的幫助

2.         管理評估過程

3.         在簽署合同前定義合作雙方的任務(wù)，功能和組織。

4.         預(yù)先確定核心團隊中的人員，保持一種持續(xù)的關(guān)系。

當你選擇了一個供應(yīng)商并且簽訂了合同，你應(yīng)該會希望和你的外包伙伴保持健康的關(guān)系，這意味著有專職的員工來處理和外包供應(yīng)商的關(guān)系。有以下一些保持良好關(guān)系的常識性的建議：

1.         把外包關(guān)系當作一種伙伴關(guān)系

2.         把所有的東西寫下來。

3.         只堅持你必須得到的東西。

4.         記住：你是在和供應(yīng)商打交道，而不是在對奴隸說話。

5.         幫助你的供應(yīng)商理解你的生意，這樣他們可以更好的理解你的立場。

建立一個長期、雙贏的外包企業(yè)與外包提供商之間的互動關(guān)系將會成為營造良好企業(yè)外部環(huán)境中越來越重要的課題，企業(yè)的價值鏈管理流程中必須包括與外包提供商的關(guān)系管理。

八．外包中的失敗因素

在具體的實施過程中，專家總結(jié)出眾多成功和失敗的經(jīng)驗，其中關(guān)鍵的失敗因素有：

（1）在合同開始就確定了價格和性能級別

沒有包含任何用于持續(xù)改進的重要機制。在開始階段，定下固定的價格和性能阻礙了持續(xù)發(fā)展，合作雙方不能從學習的機會中得到好處。同時也發(fā)出了一個錯誤的信號：公司和合作伙伴在開始就了解了所有事情。

（2）沒有考慮合作伙伴之間的文化

公司和外包商之間文化的區(qū)別可能引致誤解和不信任。即使主要文化相容，兩個合作伙伴也還有在目標和目的方面存在差別，這些差別難于調(diào)和，應(yīng)該常常注意這些不同點。

（3）合同缺少靈活性

所有的外包合同都基于一些關(guān)鍵假設(shè)，包括技術(shù)、商業(yè)條件、人員和其它相關(guān)問題。一旦合同簽署，這些假設(shè)就開始改變。

（4）低估管理外包關(guān)系所需的時間和關(guān)注

將管理的職責交給外包商。如果給予外包商管理關(guān)系的職責，它很快會變成一種優(yōu)先級方式的運營。服務(wù)級別可能會惡化，因為外包商的目標可能失去與用戶目標的同步。

九．外包市場現(xiàn)狀和未來發(fā)展趨勢

（1）外包將擴展到企業(yè)管理的很多領(lǐng)域

據(jù)IDC的資料，全球1998年外包服務(wù)方面的開支為990億美元，美國在這方面居領(lǐng)先地位，為515億美元，幾乎占全部外包開支的52%。IDC估計，到2003年全球資源外包服務(wù)開支將突破1510億美元，美國將超過810億美元；此時全球外包服務(wù)市場的復(fù)合年增長率（CAGR）為12.2%，而亞太地區(qū)將為15.1%。

（2）市場不斷成熟

根據(jù)Corbett Group對200余家全球超大型企業(yè)的決策人物的一項關(guān)于外包市場的調(diào)查結(jié)果顯示，外包已經(jīng)成為一項企業(yè)用以提高核心競爭力、降低運營成本、鞏固自己市場份額的戰(zhàn)略性手段。97%的被調(diào)查者表示近兩年在外包服務(wù)的投入有較大幅度的增長，并且表示這一勢頭將繼續(xù)保持下去；78%的被調(diào)查者認為外包已經(jīng)成為企業(yè)管理的一項重要手段，并且有92%的被調(diào)查者反映他們的相關(guān)業(yè)務(wù)正在向外包化發(fā)展；60%的被調(diào)查者對實施外包所帶來成果表示滿意，其中最主要方面的是在運營成本上的降低。

（3）IT技術(shù)外包成為外包的主要內(nèi)容

從企業(yè)長遠眼光來看，系統(tǒng)建設(shè)都已有成本核算的意識，系統(tǒng)建設(shè)“只問投入，不問產(chǎn)出”的好日子結(jié)束的時間為時不遠了。企業(yè)和IT工業(yè)界密切合作，共同完成系統(tǒng)集成任務(wù)將會是最佳的途徑。