IT項目管理的關鍵——IT治理（周瑛）

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雖然IT是企業(yè)的一項基本職能，但CFO似乎從90年代起就將削減IT預算作為控制成本的一種手段?？刂艻T投資同時滿足基本的業(yè)務需求，這是一項嚴格的項目管理原則和IT項目管理治理流程。由于預算和人員是有限的，CIO必須執(zhí)行項目管理治理，并和業(yè)務人員一起確定IT項目的合理次序，以為企業(yè)創(chuàng)造最大的經濟價值和戰(zhàn)略價值。

據META預測，投資組合管理已經成為IT人員和業(yè)務人員之間優(yōu)化IT投資的一種溝通工具。完善的IT投資組合還包括項目、資產、應用、信息、基礎設施、人員、流程等子投資組合。到2006年，50%以上的企業(yè)會使用投資組合管理來平衡變革、成長和維護資源。到2010年，由于執(zhí)行不到位，只有6%的企業(yè)能夠實現全企業(yè)一致的IT投資組合管理。

想要優(yōu)化IT運營流程的IT組織必須將很多新活動整合入現有的運營結構中去，以保證IT運營改進的一致性。到2007年，40%以上的IT組織將把項目管理、質量保證技能加入到運營改進工作中。在對項目經理的一個調查中，被調查者對其所在企業(yè)的項目管理成熟度進行了打分（分數在0～5之間，5為最高），并提供了企業(yè)對項目估計精確性的要求。近90%的人認為企業(yè)的項目管理成熟度在1～3之間，平均為2.3。對于項目管理中計劃部分的精確性要求，23%的人認為企業(yè)希望項目實際成本和預算之間的差距不要超過10%，有14%的人認為企業(yè)對精確性沒有什么要求。對于開發(fā)階段，半數以上的企業(yè)認為成本和預算的偏差不應該超過10%，但也有14%的企業(yè)對成本的精確性沒有要求。被調查者認為，項目成功的關鍵因素包括：合適的培訓、現有基礎設施的知識、治理原則、高級管理層的充分支持。

在衡量項目時，CIO必須保證企業(yè)項目群管理辦公室（Enterprise Program Management Office，EPMO）以及相關的項目群/項目經理在整個項目生命周期內，對成本、時間、范圍、業(yè)務價值進行持續(xù)的監(jiān)控，同時還要識別出潛在的風險，并對風險作出合理的響應。為了保證項目交付績效的一致性，EPMO正逐漸對項目經理進行正式的培訓和認證。

目前全球2000個組織中有半數以上缺乏完善的流程來支持IT投資次序的確定和評估。因此，IT治理組織花了大量時間和人力來研究IT資金的投資時機和投資去向問題，希望實現價值最大化。研究發(fā)現，誠實的信息模式和CEO改進業(yè)務流程的強制命令，是實現投資組合管理的最佳條件。通過這種組合，CIO能夠立即實現20%的成本節(jié)約，同時改善IT的價值定位。

如果企業(yè)是十分講究原則的，那么治理流程能夠有效地實現。這包括對基本運營原則達成一致意見。通常，小組需要檢查IT投資組合、主要里程碑的進展情況、需要解決的開放問題。有些公司有IT工作委員會和IT投資委員會。IT投資委員會由運營人員組成，他們不像IT工作委員會的人那樣接近日常工作，他們是更加有戰(zhàn)略眼光的。治理IT的活動最好是建立一個IT治理辦公室來進行管理。

IT治理辦公室是一種新興的治理機構，它可能包括EPMO、架構審查機構、IT工作委員會的人員。它的工作是基于下面的假設：

·           高級領導的時間十分寶貴

·           以控制為重點——對組織內特定層次的決策進行引導和定位

·           決策權力和命令鏈必須清晰地建立起來

作為最佳實踐，CIO（集團CIO而不是業(yè)務線CIO）應該是這個IT治理辦公室的籌備人，但他不一定是主席。治理委員會應該是講原則、講流程的。IT治理必須是一個預定義的流程，這樣才能實現有效性。最好是由財務人員來擔任這個委員會的主席。業(yè)務線經理是不適合擔任主席的，因為這會造成分散的治理，而這是分散決策的組織的常見毛病。CFO（或者COO、CEO）則應該擔任更高級別的IT投資委員會的主席。如果CFO、COO或CEO不擔任IT投資委員會的主席，那么應該任命CIO來擔任主席（在適當的時候，CTO或主架構師等IT人員要對他進行支持）。IT投資委員會通常每周、每季度或半年開一次會對IT運行情況進行檢查。獨立經營、自負盈虧的地區(qū)經理通常也會參加這個會議。

據統計，95%的IT項目既超過預算，又沒按時完成，而這種情況直接造成了風險和成本的上升。65%的項目經理根據一個預定的截止日期來進行時間安排，導致了計劃時間和實際進度的脫節(jié)。CIO和EPMO/項目經理應該避免“預先定義好的進度”，以正確的項目估計、風險管理和項目任務為原則。

IT治理應該體現其對企業(yè)的重要性，然而大部分組織都會犯以下錯誤：

·不對IT治理進行設計：沒有一個一致的框架或組織流程來規(guī)范重要的決策。

·不對IT治理進行更新：這說明IT對企業(yè)的重要性不高。

·IT治理反映IT的“不良歷史”：高級管理人員認為IT是一個無法擺脫的惡魔，除了成本控制之外他不想參與任何IT治理活動。

·IT治理活動有空缺或重復：企業(yè)忽略了一些重要的IT治理問題；由某個業(yè)務線管理人員擔任IT治理委員會的主席，造成了決策權的沖突。

EPMO和CIO的最佳實踐應該考慮以下原則：

·必須建立正式的日程和目標

·在開會之前應該印發(fā)項目簡介資料

·會議必須準時召開和結束

·開會必須抓緊時間，會議結束之前必須確定所有的活動和相應的責任

·會議時間必須合理（通常在72小時之內），并要將會議時間分配給每一個與會人員

·應該使用整個業(yè)務戰(zhàn)略來保證持續(xù)的項目群/項目對應

對于一些風險較高、可見度較高的項目，一些EPMO和項目經理會在會議開始前讓委員會成員作簡短的自我介紹。這保證了以一種比較私人的方式公開個人日程，而不是在公共論壇上發(fā)布個人日程。討論和管理項目相關問題的最有效的方法就是成立正式的治理委員會，該委員會應該由CxO下屬人員進行管理。定期進行項目匯報，特別是要交流潛在風險和意外的項目延遲，這不僅僅會影響項目的成本，還能夠提高IT組織的信用。合適的治理是要對風險和客戶期望進行管理。

總之，平衡業(yè)務需求和IT組織項目管理需求（如時間、質量、時間）的最佳模型是一個治理模型，該治理模型以正式的結構化方式包含權力和責任。如果IT治理是非正式的、非機構化的，項目經理必然會根據他們自己的經驗作出項目決策，這些決策就不一定會與企業(yè)匹配。