九問(wèn)CIO：探究CIO選型困惑 探索雙贏之道

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第一問(wèn)：OA的成功率有多高？

       在大多數(shù)人的心目當(dāng)中，OA是一個(gè)很容易成功并且沒(méi)有什么太大價(jià)值的軟件。我不止一次問(wèn)過(guò)客戶這個(gè)問(wèn)題，客戶大部分都不知道，并認(rèn)為相比ERP而言，OA技術(shù)難度不高，應(yīng)用也不深?yuàn)W，無(wú)需太多專業(yè)知識(shí)背景，只要領(lǐng)導(dǎo)一紙紅頭文件，就能順利成功。

　　其實(shí)現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反，OA的成功率低得可憐，雖然OA有15年以上的歷史，真正成功的寥寥無(wú)幾，現(xiàn)在從網(wǎng)絡(luò)上能夠查到的成功率數(shù)據(jù)是我在2002年調(diào)研走訪客戶后的得到的結(jié)論--低于15%，這大大低于用戶和業(yè)界的感覺(jué)，其失敗率直逼ERP。我也常問(wèn)客戶：你們單位方圓5公里范圍內(nèi)有什么成功的OA客戶嗎？或者，你們行業(yè)內(nèi)部哪個(gè)單位的OA用得不錯(cuò)？答案是否定的或者不知道。我知道的一個(gè)曾經(jīng)投資百萬(wàn)建設(shè)notes系統(tǒng)的OA的客戶，實(shí)施范圍1100人，但最后只有不到50人在上面用公文，可謂昂貴的擺設(shè)。其實(shí)深入了解，并非NOTES不好，失敗是另有原因的。

　　 另一個(gè)例證是：致遠(yuǎn)現(xiàn)有的客戶當(dāng)中，有超過(guò)15%的客戶是拋棄了自己過(guò)去的OA，改用A6的。其中有一個(gè)國(guó)資委下屬的特大型企業(yè)給我印象深刻，他們唯恐老總知道過(guò)去的OA已經(jīng)失敗，所以在項(xiàng)目報(bào)告上強(qiáng)調(diào)，他們?cè)瓉?lái)買的是OA是用來(lái)處理公文的，而這次買的是“協(xié)同！”，實(shí)施三個(gè)月后，瞞天過(guò)海地停了老OA，全面遷移到A6，老板用A6用得很爽，每天上線最早，下線最晚，竟然樂(lè)在其中絲毫沒(méi)有察覺(jué)老OA廢棄了。這個(gè)老總后來(lái)受國(guó)資委指派調(diào)動(dòng)到新的一個(gè)特大型企業(yè)作領(lǐng)導(dǎo)，第一個(gè)信息化要求就是上A6。

　　我估計(jì)在過(guò)去的15年中，中國(guó)至少有5000家廠商以項(xiàng)目的方式交付過(guò)10萬(wàn)套OA，有的極其簡(jiǎn)單如同網(wǎng)站，能夠上傳，有email、論壇就ok了，也有以公文、文檔為主流的，更有極其復(fù)雜與mis、生產(chǎn)管理、erp、指揮調(diào)度、監(jiān)控集成在一起的大型項(xiàng)目，但基本上上線率都大大低于實(shí)際應(yīng)用覆蓋范圍。15%成功率其實(shí)是個(gè)樂(lè)觀值。按照我的觀點(diǎn)，即使致遠(yuǎn)的客戶中能把A6的組織行為管理的價(jià)值發(fā)揮到了極致的也是極少數(shù)，大部分成功都是處于較為朦朧的價(jià)值認(rèn)識(shí)情況下的初級(jí)自我滿足。

　　 關(guān)于OA的第一問(wèn)其實(shí)答案很簡(jiǎn)單，但調(diào)整和糾正對(duì)OA項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)低估和盲目樂(lè)觀，是走向成功的開(kāi)始。

第二問(wèn)：OA的本質(zhì)是什么?

       這個(gè)問(wèn)題有點(diǎn)哲學(xué)性，但確是CIO非搞清楚不可的問(wèn)題，否則你無(wú)法建立這個(gè)項(xiàng)目與管理的支撐關(guān)系，你苦心孤詣?wù)淼男枨罂赡茉S多與戰(zhàn)略并無(wú)重要緊急的關(guān)系，只不過(guò)是個(gè)人的軟件細(xì)節(jié)偏好。關(guān)于這個(gè)問(wèn)題我們至少可以從2個(gè)角度來(lái)看。

       首先從管理信息化的角度來(lái)，我先問(wèn)CIO一個(gè)問(wèn)題，盡管你可能親自負(fù)責(zé)上線了各自系統(tǒng)，但它們真正覆蓋了管理的主要范疇了嗎？

       管理是一個(gè)抽象的名詞，其外延一般以組織為邊界，沒(méi)見(jiàn)過(guò)那個(gè)老板把管理延伸到了員工家庭，那是侵犯隱私。從其范疇可以簡(jiǎn)單劃分為兩大領(lǐng)域：業(yè)務(wù)管理與組織管理。

       一是管理事情，如生意、業(yè)務(wù)，我們熟知的財(cái)務(wù)軟件、銷售管理、庫(kù)存管理、采購(gòu)管理、客戶關(guān)系管理、分銷、制造、合同管理、質(zhì)量管理都屬于這個(gè)范疇，關(guān)于成本的幾塊整合起來(lái)稱為MRP-2，而關(guān)于物品的管理整合起來(lái)稱為進(jìn)銷存，更多部分軟件聯(lián)通起來(lái)，提供更高層次的資源管理稱為erp。但這僅僅只是覆蓋了管理的一半--我稱之為“業(yè)務(wù)管理”。這些軟件最大的特點(diǎn)是管理初衷或?qū)ο笫鞘虑椤Ｖ劣诓煌h(huán)節(jié)是哪些人不重要，庫(kù)管是張三采購(gòu)是李四不重要，甚至互換一下也不重要，重要的是物品數(shù)量的準(zhǔn)確性。

       管理的另一個(gè)領(lǐng)域是大家天天都在經(jīng)歷的，常常警醒，為之疲憊，但常不得要領(lǐng)，覺(jué)得非常困難的--管人！作為管理者，我們每天發(fā)號(hào)施令，找人談話，聽(tīng)取匯報(bào)，批評(píng)表?yè)P(yáng)，有時(shí)候我們會(huì)被氣得暴跳如雷，員工敬而遠(yuǎn)之，有時(shí)心花怒放，對(duì)員工笑臉如掬，這些現(xiàn)象都屬于“組織管理”的范疇，組織管理和業(yè)務(wù)管理（政府也有業(yè)務(wù)管理），共同構(gòu)成一個(gè)完整的組織管理范疇，二者相輔相成不可能截然分割。

       接下來(lái)我們?cè)倏矗M織管理中的軟件非常少，就目前來(lái)看，也不過(guò)只有HR和kpi兩種軟件，后者還是初級(jí)階段，組織管理軟件的對(duì)象是人！其實(shí)所有的領(lǐng)導(dǎo)都模糊地意識(shí)到了組織管理的重要性，所以自發(fā)地采用了一些不包含任何管理理念的軟件，特別是工具軟件來(lái)完成組織管理的目標(biāo)。比如，我們常見(jiàn)的用im進(jìn)行溝通，用email進(jìn)行反饋和協(xié)作，用網(wǎng)站進(jìn)行對(duì)組織的大面積影響和信息對(duì)稱，用論壇來(lái)提供群眾參與的多元化溝通。 組織行為管理是現(xiàn)代管理學(xué)的重要基石，是研究組織的分工、個(gè)體行為、群體行為、工作管理、激勵(lì)、變革……的科學(xué)，你只要買任何一本《管理學(xué)簡(jiǎn)史》都能看到，從古典管理思想，到泰勒的科學(xué)管理學(xué)派，梅奧的人際關(guān)系學(xué)派、德魯克的經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、馬斯洛的層次需求模型、授權(quán)模型、領(lǐng)導(dǎo)力模型，人性善、惡假說(shuō)……真的是博大精深，我等不過(guò)是初窺門徑。

       如果說(shuō)，這些術(shù)語(yǔ)太過(guò)于晦澀，那么“執(zhí)行力”、“文化建設(shè)”、“有效溝通”、“時(shí)間管理”、“有效授權(quán)”、“領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)”……這些以《執(zhí)行》、《贏在執(zhí)行》、《基業(yè)長(zhǎng)青》、《贏－韋爾奇自傳》、《誰(shuí)說(shuō)大象不會(huì)跳舞》、《藍(lán)海戰(zhàn)略》等出版物的形式在最近幾年深入影響了從張瑞敏到柳傳志以及你、我和客戶的領(lǐng)導(dǎo)的概念大家應(yīng)該不陌生。其衍生出無(wú)數(shù)的出版物、培訓(xùn)課程、咨詢項(xiàng)目正在逐漸影響一個(gè)又一個(gè)的組織。

世界上有無(wú)數(shù)的成功企業(yè)，其公認(rèn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力無(wú)外乎有成本領(lǐng)先、差異化服務(wù)、品牌領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先，但從來(lái)沒(méi)有一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖敢宣稱自己靠管理領(lǐng)先，因此我們就知道組織管理范疇就算窮一生之力也難以成就巔峰，需要我們不斷努力追求，才能在競(jìng)爭(zhēng)中處于安全一點(diǎn)的位置。我曾經(jīng)和一個(gè)美國(guó)的投資銀行代表交流過(guò)A6，他認(rèn)為在美國(guó)也會(huì)非常有價(jià)值，另一個(gè)上?？萍奸_(kāi)發(fā)區(qū)的A6客戶領(lǐng)導(dǎo)是加拿大裔華人，曾非常期望我們開(kāi)發(fā)英文版，他愿意在加拿大代理銷售，我相信A6是中國(guó)第一個(gè)真正意義上基于組織管理中最核心的部分組織行為管理設(shè)計(jì)的軟件，其價(jià)值和市場(chǎng)不可估量，必將成為未來(lái)組織的基本工作平臺(tái)。

       從另一個(gè)角度看，OA的本質(zhì)是什么？


       其實(shí)是組織行為變革的革命，只不過(guò)手段是用OA，負(fù)責(zé)人是CIO或辦公室主任，實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)是大老板，全員參與的一場(chǎng)革命洗禮。

       OA項(xiàng)目和上一個(gè)財(cái)務(wù)軟件不一樣的是它的應(yīng)用范圍決定了它是一個(gè)“全員信息化”的大事，這期間，應(yīng)用范圍的量變積累已經(jīng)使得項(xiàng)目產(chǎn)生了質(zhì)變的層面，已經(jīng)涉及到了整個(gè)組織的“行為變革”范疇，這在管理學(xué)中是一個(gè)大大的事件甚至需要用革命來(lái)形容。也許HR軟件或者進(jìn)銷存軟件使用失敗了沒(méi)有什么，因?yàn)閯e的部門甚至根本就不知道發(fā)生過(guò)。但OA不同，從上線那一天起，到最后無(wú)論好壞，每個(gè)人都知道你干過(guò)一件漂亮或者很糗的事情。

       記?。篛A項(xiàng)目的性質(zhì)是一種組織行為的變革工具。

       絕大部分CIO都是可愛(ài)的技術(shù)愛(ài)好者，也正因?yàn)榧夹g(shù)的原因被領(lǐng)導(dǎo)指派作為OA項(xiàng)目負(fù)責(zé)人。不過(guò)組織行為學(xué)和組織管理學(xué)并不是CIO的擅長(zhǎng)，所以CIO難以了解或者描述OA的價(jià)值。失去了以組織行為管理的價(jià)值準(zhǔn)繩，只能憑借技術(shù)作為判斷方向的依據(jù)，這樣的選型想不失敗都很難。

       所以，你現(xiàn)在要清楚，可能并不熟悉管理的你要去推動(dòng)一場(chǎng)組織行為的變革，代號(hào)是OA；你將在未來(lái)幾個(gè)月中改變?cè)瓉?lái)那些你熟悉的人的行為模式，把他們從電話、面談、會(huì)議中拽出來(lái)，給他一個(gè)OA，讓他們比以前的行為模式更加有效率，甚至感到比以前工作起來(lái)更快樂(lè)。如果你選的產(chǎn)品或者方案讓他們感覺(jué)很痛苦，他們會(huì)以沒(méi)有時(shí)間學(xué)習(xí)、不好用等各種理由抵抗你。你應(yīng)該知道改變整個(gè)組織的行為習(xí)慣是非常困難的，習(xí)慣是人性的一部分，改變習(xí)慣就是扭曲人性，那種痛苦你如果戒過(guò)煙就明白了?，F(xiàn)在你面臨的情況更糟，就像你需要讓200個(gè)煙鬼集體戒煙或者300個(gè)懶人準(zhǔn)時(shí)起床晨練那么難。還有，面對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的信任，你想退出是肯定已經(jīng)來(lái)不及了，呵呵。掌握如何通過(guò)軟件輔助推動(dòng)組織行為變革甚至比采用什么類型的技術(shù)更為重要。

       所有的致遠(yuǎn)人都明白自己是在從事一項(xiàng)偉大的事業(yè)，我們正在用創(chuàng)造力開(kāi)創(chuàng)管理軟件業(yè)中另一大分支--組織管理軟件，我們會(huì)將新技術(shù)不斷帶入這一范疇中，把軟件變成對(duì)組織中每一個(gè)人都有價(jià)值的工具。



第三問(wèn)：OA的挑戰(zhàn)是什么？

        對(duì)OA的挑戰(zhàn)的研究一定要建立在對(duì)OA的本質(zhì)的認(rèn)知基礎(chǔ)上，我們常見(jiàn)的現(xiàn)象是，CIO在立項(xiàng)中把需求的滿足度作為最高權(quán)重指標(biāo)，另外關(guān)注的是技術(shù)的先進(jìn)性和安全性等等，這些都過(guò)于偏重技術(shù)了。他們到底忽略了什么？我看過(guò)一份IDC專門的調(diào)查研究報(bào)告，與我實(shí)踐中求證的答案一樣，那個(gè)答案卻是CIO背景的人最容易忽視的。

       在OA的本質(zhì)探討中，我們已經(jīng)明確了，OA其實(shí)是一次組織行為變革的代號(hào)，其形式是軟件部署和使用，實(shí)質(zhì)是組織行為模式的變革，特別是協(xié)同模式的變革。
過(guò)去曾有無(wú)數(shù)的OA，在立項(xiàng)階段cio和辦公室主任，殫精竭慮地整理完整的需求，在支付了大量的金錢和時(shí)間之后，通過(guò)項(xiàng)目化開(kāi)發(fā)得到了滿足，但實(shí)際情況是根本沒(méi)有人愿意用，是什么導(dǎo)致了這些需求的提供者拒絕使用系統(tǒng)？

       這樣的變革需要兩種力量的參與，一是領(lǐng)導(dǎo)真正的重視，不僅僅停留在口號(hào)或者愿望上，需要身體力行。凡是成功的A6客戶，在實(shí)施階段都會(huì)給我們一個(gè)賬號(hào)，我?？吹侥切┪桓邫?quán)重的領(lǐng)導(dǎo)者常常是最早上線，最晚下線的人群之一。另外就是高度的群眾參與，在評(píng)估成功的關(guān)鍵閥值中我們提到應(yīng)用范圍值就是這個(gè)特性的量化。

       領(lǐng)導(dǎo)和群眾，最大的共性是電腦應(yīng)用水平低下。事實(shí)上一個(gè)在運(yùn)作中的組織是難以從業(yè)務(wù)慣性中擺脫出來(lái)專門去從事整體的學(xué)習(xí)的。我們可以把財(cái)務(wù)部幾十個(gè)人停下來(lái)專門學(xué)習(xí)財(cái)務(wù)軟件，加班加點(diǎn)在電腦上重新輸入憑證、記賬，但我們無(wú)法讓整個(gè)組織停下來(lái)3個(gè)工作日，學(xué)習(xí)OA軟件，最多是輪流培訓(xùn)2天，絕大多數(shù)是一天甚至半天。

       因此有個(gè)規(guī)律，應(yīng)用范圍越大的系統(tǒng)，其學(xué)習(xí)成本就應(yīng)該越低，易用性是最大的挑戰(zhàn)之一。關(guān)于A6的具體易用性體現(xiàn)可參見(jiàn)《回復(fù)伙伴如何理解易用性在A6中的體現(xiàn)與價(jià)值》。

       如果沒(méi)有良好的易用性，學(xué)習(xí)的時(shí)間成本過(guò)高，應(yīng)用范圍值就達(dá)不到閥值，就會(huì)出現(xiàn)上協(xié)同的效率不如不上協(xié)同，OA的實(shí)施就走向負(fù)循環(huán)，走向失敗。如果沒(méi)有第一步成功，無(wú)論需求滿足度有多高，都會(huì)失敗。

       CIO相對(duì)組織中其他人員來(lái)說(shuō)，他太了解電腦了，這也是被挑選出來(lái)承擔(dān)OA選型責(zé)任的原因，但他又不了解組織行為學(xué)，如果再不具備對(duì)OA的哲學(xué)認(rèn)知，會(huì)在相當(dāng)程度上忽略易用性。當(dāng)我看到研究報(bào)告中“易用性”在總共10項(xiàng)諸如先進(jìn)性、安全性、成本之類的要素調(diào)查中排名第一位的時(shí)候，深刻感覺(jué)到這真的是一個(gè)決策方面的悖論。CIO務(wù)必要清楚，對(duì)攝影家非常合適的專業(yè)級(jí)相機(jī)，性能參數(shù)都遠(yuǎn)高于民用消費(fèi)級(jí)相機(jī)，但未必就適合普通的菜鳥(niǎo)愛(ài)好者。如果挑選OA時(shí)不注重易用性，那么不僅僅是造成曲高和寡的尷尬的可能性問(wèn)題，而且要知道，個(gè)體的菜鳥(niǎo)可以通過(guò)學(xué)習(xí)成為攝影家，而組織內(nèi)部的耗散特征則使得群體的菜鳥(niǎo)永遠(yuǎn)成為不了復(fù)雜軟件的操作者（見(jiàn)第9問(wèn)成功評(píng)估指標(biāo)中的閥值效應(yīng)）。以前的OA失敗，至少有50%可以歸罪為易用性問(wèn)題。

       另一項(xiàng)挑戰(zhàn)是OA的粘著度（用戶對(duì)系統(tǒng)的依賴程度）。大部分OA系統(tǒng)都不具備粘著度，要知道無(wú)論需求有多厚，都是窮舉模式的，而組織行為是無(wú)法窮舉的，即使照貓畫(huà)虎一一滿足那些窮舉的需求，你可能發(fā)現(xiàn)仍然有80%的事情無(wú)法在OA上處理。過(guò)去OA的失敗原因就是只作關(guān)鍵性應(yīng)用，我們熟知的公文、文檔管理、辦公室常用的功能等等，都是這種思路，就算有流程化審批，也只能窮舉部分組織級(jí)審批，到部門級(jí)就太多了，干脆就不做了。他們草率地把80%的無(wú)法窮舉的應(yīng)用需求的責(zé)任推給了郵件！套用那句名言的語(yǔ)法--“如果道歉有用，還需要警察作什么？--如果郵件能解決還要OA干什么？”

       A6最大的創(chuàng)新就是有一個(gè)既能作關(guān)鍵性應(yīng)用，又高度滿足經(jīng)常性無(wú)法窮舉的“新建協(xié)同”，并且有高度的易用性，使得A6的客戶幾乎無(wú)論什么要求都能在協(xié)同中被滿足或變相滿足，這樣使得客戶對(duì)A6有高度的依賴性，從而形成易裝易用－好用－愛(ài)用－深化應(yīng)用的正向循環(huán)。

       因此，系統(tǒng)是否能夠平衡“關(guān)鍵性”和“經(jīng)常性”應(yīng)用是另一個(gè)最大的挑戰(zhàn)。

       OA還有很多挑戰(zhàn)，諸如實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)之類的，但最大的還是在產(chǎn)品本身的，易用性和實(shí)用性，而大部分人可能對(duì)易用性容易理解，但對(duì)實(shí)用性卻沒(méi)有深入認(rèn)識(shí)，我們通過(guò)大量調(diào)研，才認(rèn)識(shí)到第二個(gè)問(wèn)題，那是傳統(tǒng)OA失敗的根本原因。

第四問(wèn)：OA的項(xiàng)目成功的要素是什么？

       OA的選型實(shí)施范圍大、涉及面廣，如果想讓OA項(xiàng)目成為持續(xù)支撐組織發(fā)展的基礎(chǔ)IT平臺(tái)，CIO們必須以戰(zhàn)略層面的眼光來(lái)思考，不能把OA作為急就章項(xiàng)目來(lái)看待，在我們看來(lái)成功的要素至少有這三點(diǎn)。
 
1、正確的選擇產(chǎn)品或者項(xiàng)目方案：

        你必需選擇一個(gè)可以滿足當(dāng)前需求的產(chǎn)品或項(xiàng)目，否則以后就很難說(shuō)了，但真得是以自己的需求為導(dǎo)向的選擇就能成功嗎？為什么那么多能夠清理自己需求的項(xiàng)目仍然不成功？這是因?yàn)闆](méi)有搞清楚產(chǎn)品和項(xiàng)目對(duì)自己的意義。

2、 階段清晰的漸進(jìn)式實(shí)施

       常見(jiàn)的對(duì)實(shí)施的認(rèn)識(shí)大多局限于軟件安裝、公文流程定義，表單設(shè)計(jì)等等，大部分都缺乏對(duì)實(shí)施的整體認(rèn)識(shí)，致遠(yuǎn)在長(zhǎng)期的客戶實(shí)踐中，總結(jié)了實(shí)施3段論（共性應(yīng)用－2:8原則、局部深化、集成應(yīng)用），因?yàn)樯婕暗胶芏喾矫妫抻谄?，我在以后?問(wèn)的如何實(shí)施階段規(guī)劃中展開(kāi)談。    

3、 持續(xù)服務(wù)、升級(jí)的進(jìn)步保障機(jī)制

      持續(xù)升級(jí)的好處不說(shuō)了，說(shuō)說(shuō)持續(xù)服務(wù)。持續(xù)的服務(wù)也許是供應(yīng)商的一種良好愿望，但也許只是為了收款時(shí)拍胸口的豪言壯語(yǔ)。你必需清楚，一切可持續(xù)的事物都不是靠愿望，而是某種內(nèi)在的東西在支撐。

       本章內(nèi)容比較簡(jiǎn)約，但確是影響項(xiàng)目成敗的最主要的價(jià)值觀和方法論的基礎(chǔ)，CIO們對(duì)此問(wèn)題的充分認(rèn)識(shí)和正確決策是保障項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵中的關(guān)鍵。因此下問(wèn)中我們先不對(duì)上面三個(gè)分支問(wèn)題作出深入的闡述，讓我們從另一個(gè)角度，那些在過(guò)去曾經(jīng)失敗的CIO為何踏入了所謂OA的“CIO陷阱”來(lái)了解更多的細(xì)節(jié)。



第五問(wèn)：CIO的項(xiàng)目陷阱是什么？

       CIO通常是OA項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，中國(guó)的OA應(yīng)用發(fā)展史可謂成也CIO敗也CIO，在組織賦予CIO肩負(fù)起OA項(xiàng)目建設(shè)的職責(zé)的同時(shí)，不少CIO卻充滿激情地沖向陷阱。

陷阱一：缺乏長(zhǎng)期規(guī)劃

       有些CIO一般有當(dāng)前的項(xiàng)目規(guī)劃，而無(wú)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，為項(xiàng)目的早夭埋下了伏筆。詳情參見(jiàn)第7問(wèn)：如何進(jìn)行實(shí)施階段規(guī)劃。

陷阱二：需求貪大求全

       如果你堅(jiān)信自己采集的需求是一種客觀的需求，是必須被100%滿足的需求，那么你就離失敗不遠(yuǎn)了。
       如何認(rèn)識(shí)自己的需求？

       99.99%的OA需求都是發(fā)白紙給所有人采集匯總而得來(lái)的，以這樣形式采集匯總的需求造就了中國(guó)過(guò)去近20年幾乎所有的OA都走項(xiàng)目化或者看著別人的OA還湊合拿來(lái)就用。如果你也是這樣整理需求的，那簡(jiǎn)直就是自殺，這種看上去合乎邏輯的需求成型方式里面卻埋藏著失敗的種子。

       把一疊白紙發(fā)給單位內(nèi)各個(gè)部門的10天后，或許你收到了他們的書(shū)面反饋，那么來(lái)讓我們仔細(xì)看看這份需求吧。

       也許每個(gè)部門都提出了自己的需求，詳細(xì)無(wú)比，里面不僅是一個(gè)個(gè)以自我為中心的要求，而且充滿著本來(lái)應(yīng)該歸納到業(yè)務(wù)范疇的應(yīng)用需求，甚至包涵著個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)的軟件嗜好。這些本位主義需求從來(lái)沒(méi)有考慮別人的應(yīng)用感受，只想著用起軟件來(lái)自己更輕松，把任何沒(méi)有用計(jì)算機(jī)處理的事情都推給OA。依照這種需求，世上沒(méi)有一套現(xiàn)成的軟件能夠100%滿足，甚至同行用的不錯(cuò)的軟件也無(wú)法對(duì)你做到這一點(diǎn)。面對(duì)這些需求中復(fù)雜的術(shù)語(yǔ)和深?yuàn)W晦澀的部門業(yè)務(wù)概念，作為項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的你未必能夠逐一甄別。你千萬(wàn)不可以簡(jiǎn)單地裝訂成冊(cè)提交供應(yīng)商，讓他就這樣去寫(xiě)應(yīng)對(duì)方案。依據(jù)這樣的需求開(kāi)發(fā)出來(lái)的OA軟件，可能功能看上去非常豐富，但實(shí)際上形成了一個(gè)個(gè)以部門為中心的應(yīng)用孤島。第一代的OA都是這么出生的，最后大家用起來(lái)一頭霧水，這些看上去都是我們想要的功能為何總感覺(jué)那么別扭？問(wèn)題到底出在哪？

       我們研究發(fā)現(xiàn)這類OA普遍存在一個(gè)問(wèn)題：如果我們要以整個(gè)組織高效協(xié)同為目標(biāo)，那么那個(gè)把我們協(xié)同在一起的功能是哪個(gè)？

       請(qǐng)不要輕率地回答這個(gè)問(wèn)題。你說(shuō)用公文？別逗了，公文只有組織中不到10%的人經(jīng)常用；文檔？文檔可以分享，不過(guò)文檔不能主動(dòng)產(chǎn)生協(xié)同；IM？IM好像不能進(jìn)行表單審批吧；郵件？郵件能作流程化審批嗎？郵件能使得整個(gè)組織共享嗎？郵件用于要事的授權(quán)你既不知道過(guò)程也不知道結(jié)果你能放心嗎？要用郵件來(lái)完成組織的日常協(xié)同我們還作OA項(xiàng)目干什么？

       所以你必須這么去整理需求，從繁雜浩瀚的細(xì)節(jié)中脫出身來(lái)，本位主義一概放到后面，先找到一個(gè)組織共性的需求，然后才是關(guān)鍵部門的需求，最后才是重要角色的需求。這么說(shuō)是不是太抽象了？沒(méi)關(guān)系，你只要認(rèn)識(shí)這個(gè)邏輯就行了。因?yàn)槲覀兇蠹s研究了中國(guó)數(shù)十家OA廠商，走訪了數(shù)十家OA成功或失敗的客戶，仔細(xì)評(píng)估了超過(guò)200種常見(jiàn)OA的功能菜單，最后找到了那個(gè)共性的需求！我們發(fā)現(xiàn)它可能有成千上萬(wàn)種表現(xiàn)形式，但把其本質(zhì)提煉出來(lái)就只有一個(gè)詞最貼切地表達(dá)這個(gè)需求，那個(gè)詞叫“協(xié)同”。這類需求的共性只有幾個(gè)要素，包涵協(xié)同角色、協(xié)同訴求、協(xié)同流程規(guī)則、協(xié)同過(guò)程狀態(tài)、協(xié)同資源需求、協(xié)同結(jié)果。無(wú)論你是什么行業(yè)，在什么樣規(guī)模的組織，處于什么樣的崗位級(jí)別，你日常的行為幾乎80%可以歸結(jié)為這個(gè)需求。

       所以你在選型的時(shí)候一定要看，這個(gè)OA是否有這樣的一個(gè)功能能夠滿足這個(gè)共性需求！

       另外你可能有其他各種需求，有你敬畏的上級(jí)提出的，有強(qiáng)勢(shì)部門提出的，有不起眼的人提出的，其技術(shù)難度和實(shí)施難度可能有天壤之別，你必須衡量輕重緩急以及其需求是否滿足對(duì)全局的成敗影響。否則這些匯總的需求將使得你毫無(wú)把握項(xiàng)目主干進(jìn)度的節(jié)奏的能力，雙方有限的資源被分解為千瘡百孔補(bǔ)丁工程，重蹈前人久拖不上的覆轍。

       “∑匯總式”需求對(duì)OA項(xiàng)目建設(shè)的副作用在于缺乏共性需求的抽象提煉，主次不分，輕重不分，緩急不分，這必將導(dǎo)致前期實(shí)施目標(biāo)點(diǎn)過(guò)多，局部各自興奮，全局一盤散沙的局面，事實(shí)上你將成為需求平均主義泛濫的犧牲品，喪失把控實(shí)施進(jìn)度的節(jié)奏的能力。

陷阱三：實(shí)現(xiàn)急功近利

       如果你認(rèn)為軟件只要會(huì)編程就能作，那你可就大錯(cuò)特錯(cuò)了！隔壁鄰居家的高中男孩就能干的事情是寫(xiě)程序，屬于個(gè)人娛樂(lè)，和攝影愛(ài)好差不多。而軟件是包含責(zé)任關(guān)系的商品，需要復(fù)雜的支撐體系。軟件業(yè)已經(jīng)發(fā)展到工程學(xué)的水平，擁有嚴(yán)格的環(huán)節(jié)分工和檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)。從需求開(kāi)始，有專業(yè)的人員進(jìn)行需求的采集、提煉、評(píng)估，形成應(yīng)用的“概念設(shè)計(jì)”；經(jīng)過(guò)評(píng)審后，技術(shù)高手會(huì)充分考慮諸多因素后提出“構(gòu)架設(shè)計(jì)”，評(píng)審后才會(huì)到開(kāi)發(fā)部形成 “應(yīng)用設(shè)計(jì)”，評(píng)審后才會(huì)有“代碼開(kāi)發(fā)”，然后是“功能測(cè)試”(諸如白盒測(cè)試、黑盒測(cè)試、性能測(cè)試、壓力測(cè)試、環(huán)境測(cè)試、安裝測(cè)試等)，然后才能交給你。這期間，所有的環(huán)節(jié)都應(yīng)該是最優(yōu)質(zhì)的人力資源在保障質(zhì)量，所以你千萬(wàn)不要指望找到一個(gè)非常廉價(jià)還百依百順的供應(yīng)商，根據(jù)你的指令快速而完美地幫你達(dá)成目標(biāo)。

陷阱四：選擇片面求新

       對(duì)新技術(shù)的片面性追求常常導(dǎo)致項(xiàng)目成為了項(xiàng)目負(fù)責(zé)人（特別是CIO）自?shī)首詷?lè)的畸形產(chǎn)物，即使探索的精神無(wú)可厚非，但是畢竟嘗試性的技術(shù)探索對(duì)于組織應(yīng)用所期望的穩(wěn)定性、實(shí)用性無(wú)疑是高風(fēng)險(xiǎn)和高成本的。不少項(xiàng)目負(fù)責(zé)人會(huì)認(rèn)為“最新的技術(shù)”＝“最先進(jìn)的技術(shù)”。這種認(rèn)知是非常片面的。

       在我們看來(lái)，所謂技術(shù)先進(jìn)性的價(jià)值不在于先進(jìn)本身，（許多CIO會(huì)認(rèn)為，使用新發(fā)明的技術(shù)就是先進(jìn)的標(biāo)志，這實(shí)在是本末倒置了，全球銀行業(yè)和證券業(yè)用的技術(shù)至少都落后于新技術(shù)好幾年）而在于先進(jìn)對(duì)擴(kuò)展性、性能、安全性、集成性、易用性（常被CIO所忽視其實(shí)對(duì)終端客戶的影響排在第一位）等諸多應(yīng)用的現(xiàn)實(shí)價(jià)值和升級(jí)成本的抑制。而且由于協(xié)同管理軟件的價(jià)值并不僅僅依賴軟件本身，其布署過(guò)程和應(yīng)用推進(jìn)能力也對(duì)其價(jià)值發(fā)揮起到至關(guān)重要的作用。我們絕不能忽視這樣的現(xiàn)象――同樣的軟件在不同的單位對(duì)價(jià)值有截然不同的評(píng)估，所謂花巨資上馬的大型軟件成為擺設(shè)的情況比比皆是。我們相信CIO對(duì)于軟件的評(píng)估側(cè)重應(yīng)用和技術(shù)是理性的，但我們也同時(shí)注意到，CIO對(duì)于推動(dòng)組織建立新型工作行為模式的艱巨性和挑戰(zhàn)性的重視程度不夠，常在對(duì)未來(lái)技術(shù)應(yīng)用發(fā)展趨勢(shì)的無(wú)限可能性的苦思冥想中忽略了組織與協(xié)調(diào)成本，導(dǎo)致系統(tǒng)實(shí)施成為踏入泥潭的第一步。只有對(duì)諸如布署的階段性、短期用戶學(xué)習(xí)、中期應(yīng)用感受、長(zhǎng)期需求發(fā)展、總體擁有成本等諸多方面與軟件本身的綜合形成的價(jià)值觀和方法論是否適合特點(diǎn)的客戶才是評(píng)估所謂先進(jìn)性的標(biāo)準(zhǔn)。

陷阱五：實(shí)施缺乏導(dǎo)向

       實(shí)施被不少CIO理解為軟件開(kāi)放、安裝調(diào)試、培訓(xùn)、測(cè)試、上線這一類的事務(wù)，但我們認(rèn)為這不是實(shí)施，至少實(shí)施的目標(biāo)錯(cuò)了。實(shí)施不是結(jié)束一個(gè)軟件的部署過(guò)程，而是在這個(gè)過(guò)程中達(dá)成管理提升的目的。如果是前面所說(shuō)的工作是必需的過(guò)程，那么達(dá)成管理目標(biāo)才是實(shí)施的結(jié)果。遺憾的是，極少才有CIO在實(shí)施計(jì)劃中明確地提出管理提升目標(biāo)，最高的層次也就是具體枝節(jié)需求的滿足。最理想的結(jié)果也就是安裝了一套對(duì)大家沒(méi)有價(jià)值感受的軟件！



第六問(wèn)：如何認(rèn)識(shí)產(chǎn)品和項(xiàng)目對(duì)自己的意義

       事實(shí)上，CIO在OA方面只能有三種選擇，一是標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，二是個(gè)性化（項(xiàng)目化）開(kāi)發(fā)，三是產(chǎn)品＋局部定制。信息化程度、管理成熟度不同的客戶對(duì)OA的期望值是不同的，另外CIO的技術(shù)偏好會(huì)導(dǎo)致對(duì)需求的客觀性不足。

       先認(rèn)識(shí)一下產(chǎn)品：

       產(chǎn)品化的OA從視覺(jué)上看到的只是包裝盒中的光盤、加密狗、印刷說(shuō)明書(shū)（印刷品是批量的標(biāo)志）、服務(wù)卡，但實(shí)際上它是一個(gè)復(fù)雜的商業(yè)系統(tǒng)，由需求流程、概念設(shè)計(jì)、構(gòu)架設(shè)計(jì)、程序代碼、測(cè)試流程、銷售、實(shí)施交付、售后服務(wù)、升級(jí)服務(wù)等多種崗位專業(yè)人員協(xié)作構(gòu)成的。

       產(chǎn)品化有它的好處，也有它的不足。好處是意味著在你之前有無(wú)數(shù)用戶驗(yàn)證了功能的適用性、性能的穩(wěn)定性，并且還可以持續(xù)升級(jí)，是成熟的象征，是與客戶的長(zhǎng)期合作，如同婚姻。產(chǎn)品化還意味著高性價(jià)比，這是絕大部分客戶所關(guān)注的。產(chǎn)品化總得來(lái)說(shuō)是低風(fēng)險(xiǎn)的。

       由于用友致遠(yuǎn)開(kāi)創(chuàng)了OA的產(chǎn)品化格局，因此最近不少?gòu)S商都在宣稱自己是產(chǎn)品化。有CIO為此困惑，問(wèn)及我如何識(shí)別，我告訴他很簡(jiǎn)單，可以通過(guò)該廠商的網(wǎng)站來(lái)識(shí)別，產(chǎn)品化供應(yīng)商能看到升級(jí)公告，沒(méi)有版本升級(jí)公告的則屬于李鬼。客戶可以從致遠(yuǎn)的網(wǎng)站上的客服公告中看到我們是如何從2.1版花了近5年數(shù)萬(wàn)個(gè)人工日一步步走到今天的。

       產(chǎn)品化的不足是，不能一次滿足所有細(xì)節(jié)需求，客戶在選擇時(shí)需要對(duì)需求有所舍棄，另外產(chǎn)品化的升級(jí)節(jié)奏可能與你的需求的成長(zhǎng)的速度之間的匹配是個(gè)問(wèn)題，這就需要你在產(chǎn)品化廠商中選擇那些內(nèi)部資源雄厚，流程順暢，支撐保障機(jī)制健全的廠商。

       再看看項(xiàng)目：

       項(xiàng)目是只有些代碼是為客戶量身定做，與此同時(shí)喪失了標(biāo)準(zhǔn)化升級(jí)的可能性的系統(tǒng)，其關(guān)鍵在后者而不是個(gè)性化代碼的多少。

       其實(shí)大部分項(xiàng)目化供應(yīng)商都恨不得一行代碼都不改就交付給另一個(gè)客戶，但局限于上一個(gè)客戶的個(gè)性化代碼的存在，使得他們不得不吃下自己為滿足一個(gè)客戶的需求代來(lái)的苦果。

       項(xiàng)目化是高成本的，首先技術(shù)人員比實(shí)施人員成本高，你們要告誡客戶，如果優(yōu)質(zhì)的程序員是價(jià)值昂貴的稀缺資源，客戶最好不要相信花1萬(wàn)元就能作出個(gè)好項(xiàng)目。二是長(zhǎng)周期的，短期趕出來(lái)的，不可能沒(méi)有問(wèn)題，看看微軟這么偉大的公司還有不少bug呢。項(xiàng)目漫長(zhǎng)的測(cè)試、優(yōu)化周期造成了高成本；三是供應(yīng)商的商業(yè)模式造成的，如果是項(xiàng)目型的廠商，只能通過(guò)盡可能通過(guò)每一個(gè)項(xiàng)目的價(jià)格最大化回報(bào)來(lái)掙錢，因?yàn)樗麄儧](méi)有把握像產(chǎn)品化公司一樣通過(guò)客戶數(shù)量掙錢。

       項(xiàng)目化是高風(fēng)險(xiǎn)的，從需求分析開(kāi)始，到技術(shù)路線選型、構(gòu)架的擴(kuò)展性設(shè)計(jì)考慮、優(yōu)質(zhì)高效的代碼實(shí)現(xiàn)、完善的測(cè)試，所有這些環(huán)節(jié)，都需要客戶和供應(yīng)商雙方投入最頂尖的人力資源，才足以做到業(yè)界一流水平，悲慘的是，這根本不可能大面積出現(xiàn)這種理想情況，一個(gè)供應(yīng)商只能有一個(gè)頂尖項(xiàng)目經(jīng)理，他不可能在每一個(gè)項(xiàng)目上投入，而客戶方，更是稀缺能夠精通OA，具備戰(zhàn)略思維，又能細(xì)致深入把握需求、協(xié)調(diào)實(shí)施的PM（項(xiàng)目經(jīng)理），這種人月薪身價(jià)都在2萬(wàn)以上的。所以我們不難理解為什么這么多OA的爛項(xiàng)目，說(shuō)穿了，就是2-3流人員在瞎折騰。他們?cè)谖姨岬降倪@些環(huán)節(jié)中任何一個(gè)失誤都會(huì)讓客戶未來(lái)付出代價(jià)。

       項(xiàng)目化最大的局限性是長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制，如果沒(méi)有每年配套的充足的預(yù)算，你怎么可能長(zhǎng)期要求供應(yīng)商持續(xù)為你研究、優(yōu)化、升級(jí)？在技術(shù)日新月異的今天，沒(méi)有最好的，只有更好的。

      中國(guó)式項(xiàng)目化是與客戶的短期合作，是一夜情模式。

       比較了兩種模式之后，客戶無(wú)疑要作個(gè)決斷，大部分客戶會(huì)選產(chǎn)品化。有極少的客戶選擇項(xiàng)目化，但有一些客戶還是期望在購(gòu)買時(shí)獲得承諾滿足產(chǎn)品化尚無(wú)法滿足的個(gè)性化需求。這種情況下，導(dǎo)致了第三種模式的出現(xiàn)--產(chǎn)品化＋局部定制。

       產(chǎn)品化＋局部定制仍然會(huì)導(dǎo)致兩個(gè)結(jié)果，客戶的需求如果產(chǎn)品構(gòu)架可以支持以擴(kuò)展模塊的方式滿足，那么萬(wàn)事大吉，如果產(chǎn)品化的技術(shù)構(gòu)架不支持，客戶的需求如果要滿足，就只能以調(diào)整構(gòu)架，犧牲升級(jí)來(lái)?yè)Q取。A6的構(gòu)架最早根本不支持，現(xiàn)在開(kāi)始逐步支持到逐步成體系，這是一個(gè)漫長(zhǎng)的接口的發(fā)育過(guò)程，需要漫長(zhǎng)的實(shí)踐積累才能保證接口的成熟度。

       我也曾經(jīng)多次遇到客戶個(gè)性化需求的重壓，提出如果不滿足就不買或者不付余款之類的，我會(huì)客觀地與研發(fā)評(píng)估其需求實(shí)現(xiàn)屬于可升級(jí)型或不可升級(jí)型，成本有多大。如果屬于可升級(jí)型，我會(huì)坦率提出版本升級(jí)或付費(fèi)局部定制成本問(wèn)題，如果屬于不可升級(jí)型而用戶又堅(jiān)持要這個(gè)功能，我會(huì)告知用戶我作的先決條件是客戶簽署一份“放棄升級(jí)的聲明”。有意思的是，這種魚(yú)和熊掌不可兼得的局面下，我們與所有的客戶都達(dá)成了一致--部分版本升級(jí)滿足、部分以不影響升級(jí)的局部定制滿足，部分舍棄。從而保持了系統(tǒng)的可升級(jí)性，因?yàn)閺拈L(zhǎng)遠(yuǎn)看，升級(jí)所換來(lái)對(duì)全局性的價(jià)值遠(yuǎn)遠(yuǎn)多于局部的個(gè)性化滿足所帶來(lái)的價(jià)值。

       由于項(xiàng)目的個(gè)性，實(shí)際上持續(xù)服務(wù)是不可能的。我曾經(jīng)和一個(gè)CIO開(kāi)玩笑，當(dāng)他宣稱必須完全滿足需求的時(shí)候，我說(shuō)，你只能選項(xiàng)目。另外一個(gè)問(wèn)題是你有宗教信仰嗎? 他說(shuō)他是黨員。我回答說(shuō):你最好選擇一個(gè)宗教，管他是佛教還是基督教，重要的是你要養(yǎng)成每天禱告的習(xí)慣，你要學(xué)會(huì)相信老天和神靈保佑你這些事情：項(xiàng)目文檔不要在2年后丟失、供應(yīng)商項(xiàng)目經(jīng)理不要離職、不要跳槽、不要考研究生、不要出國(guó)、不要開(kāi)車超速出車禍或者游泳淹死……這些情況中任何一種發(fā)生，都將導(dǎo)致你不能享受到以前的服務(wù)水平；你不能期望一個(gè)對(duì)你項(xiàng)目代碼、構(gòu)架需求毫不了解的家伙能夠給你高質(zhì)量服務(wù)。
呵呵，想到這一切的可能性，他差點(diǎn)當(dāng)即暈倒。

       反觀產(chǎn)品，如此眾多的客戶不僅使得產(chǎn)品經(jīng)受了個(gè)體完全無(wú)法達(dá)成的覆蓋性測(cè)試，這些測(cè)試中的bug反饋和需求反饋又進(jìn)一步導(dǎo)致了產(chǎn)品加速完善。最重要的是使得我們的客服能夠形成版本知識(shí)庫(kù)，有了這樣的知識(shí)庫(kù)，我們幾乎能夠回答90%稀奇古怪的問(wèn)題--其中大部分是IT環(huán)境問(wèn)題（病毒、插件、IE版本、補(bǔ)丁沒(méi)有打之類的），而且并不因個(gè)體人員的變動(dòng)導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量下降。致遠(yuǎn)的客服不僅在積累知識(shí)，而且在學(xué)習(xí)和研究不同階段客戶的應(yīng)用特點(diǎn)，早已經(jīng)從被動(dòng)客服（出了問(wèn)題找客服）上升到了主動(dòng)式客服。我們知道新客戶會(huì)遇到什么問(wèn)題，在應(yīng)用深化時(shí)能夠給客戶來(lái)自其他客戶應(yīng)用的經(jīng)驗(yàn)參考，我們的主動(dòng)式客服月刊就體現(xiàn)了這一點(diǎn)。總之產(chǎn)品化讓我們見(jiàn)多識(shí)廣，知識(shí)庫(kù)讓我們專業(yè)化，眾多的客戶經(jīng)驗(yàn)讓我們從解決問(wèn)題型上升到專家指導(dǎo)型。

       這幾年來(lái)，約有15%的A6客戶是廢棄了原先的OA重新購(gòu)買了A6，這是因?yàn)檫^(guò)去的OA的項(xiàng)目化導(dǎo)致了項(xiàng)目發(fā)育停滯--我常告訴客戶，項(xiàng)目化的驗(yàn)收之日就是OA成長(zhǎng)的死亡之日，只不過(guò)要1－2年才顯露出來(lái).供應(yīng)商撤離，客戶PM轉(zhuǎn)移到其他項(xiàng)目，對(duì)OA項(xiàng)目來(lái)說(shuō)，無(wú)異于根須死亡，樹(shù)葉發(fā)黃凋零是遲早的事情。

       產(chǎn)品化是中國(guó)大部分客戶能接受的長(zhǎng)期發(fā)展保障機(jī)制，項(xiàng)目化要想長(zhǎng)期保障，太貴了，你想想你是否玩得起！

第七問(wèn)：如何進(jìn)行OA的實(shí)施階段規(guī)劃？

       大部分客戶的項(xiàng)目經(jīng)理都會(huì)根據(jù)老板的期限有一個(gè)實(shí)施規(guī)劃，分為調(diào)研、方案、啟動(dòng)會(huì)、實(shí)施、培訓(xùn)、測(cè)試、上線、正式運(yùn)用等等，實(shí)施顧問(wèn)會(huì)和你一起根據(jù)項(xiàng)目的大小、難度、重點(diǎn)去作出對(duì)應(yīng)的方案。經(jīng)過(guò)多年的實(shí)踐，致遠(yuǎn)的實(shí)施方法論已經(jīng)非常完善，有幾種不同的模板，甚至能夠提供啟動(dòng)會(huì)上董事長(zhǎng)、總裁的發(fā)言提綱，你想大張旗鼓地推進(jìn)A6的全面應(yīng)用嗎？給我們打電話，我們甚至?xí)湍愀愕揭环軦6實(shí)施海報(bào)，上面有一個(gè)職業(yè)佳麗佇立在電腦旁，笑意吟吟地看著你的同事，旁邊有文字曰：今天你協(xié)同了嗎？

       但這是不夠的，你不過(guò)完成的是當(dāng)期的實(shí)施規(guī)劃，你如果了解了OA的本質(zhì)，認(rèn)識(shí)到這是一個(gè)長(zhǎng)期而艱巨的組織行為變革的挑戰(zhàn)，而你沒(méi)有戰(zhàn)略規(guī)劃，你可能會(huì)把不該這個(gè)階段完成的事情納入進(jìn)來(lái)，混淆了主要問(wèn)題和次要問(wèn)題，甚至?xí)?dǎo)致失敗。

       首先，你應(yīng)該有一個(gè)長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，你需要知道OA的應(yīng)用不是一蹴而就的，所以你不要期望把所有的問(wèn)題在今天解決。

       根據(jù)我們的經(jīng)驗(yàn)，我們建議你至少要規(guī)劃三個(gè)階段：

       第一階段：共性應(yīng)用階段

       第一階段的使命是保障快速上線，盡快建立組織級(jí)協(xié)同方式的新的習(xí)慣和模式。你現(xiàn)在已經(jīng)知道這個(gè)速度是非常重要的了，所以你必需對(duì)第一階段的需求進(jìn)行準(zhǔn)確的確定，如果你不加控制，你可能會(huì)無(wú)意中設(shè)定了過(guò)多的目標(biāo)，最糟的是每個(gè)部門都有自己的重點(diǎn)目標(biāo)，大家都陷入到自己的細(xì)節(jié)需求的滿足、扯皮之中，仍然沒(méi)有協(xié)同起來(lái)。

       我們有一句很哲學(xué)的話描述第一階段的應(yīng)用特點(diǎn)：最大范圍的最小應(yīng)用。夠抽象吧，意思是你除了公文、文件夾之類必不可少的應(yīng)用，你首先應(yīng)該推動(dòng)的是“自由協(xié)同”，自由協(xié)同會(huì)快速地讓所有人感受到電腦協(xié)同方式相較于傳統(tǒng)協(xié)同的優(yōu)勢(shì)，放心吧，很快，最多2周，如果你能促進(jìn)每個(gè)人每天上線2-3次，那么大家都會(huì)愛(ài)上協(xié)同的。當(dāng)你看到這樣的情況。領(lǐng)導(dǎo)在走廊抽煙，遠(yuǎn)遠(yuǎn)的一個(gè)下屬喊道，xx總，我昨天把項(xiàng)目材料搞完了，然后你聽(tīng)到x總大聲地回答：好了，你把它協(xié)同發(fā)給我吧。你就知道，第一階段大功告成了！

       第一階段是成功的第一步，不積跬步無(wú)以至千里，如果第一步倒下，就不會(huì)有未來(lái)。關(guān)于第一步的衡量指標(biāo)就是我在第9問(wèn)中提到的:衡量成功的簡(jiǎn)單指標(biāo)的2個(gè)閥值和2個(gè)月期限。

       第二階段：深化應(yīng)用階段

       即使在同一個(gè)單位，也不是每一個(gè)部門的管理水平都是一樣的，同樣A6的應(yīng)用深度也會(huì)不同。流程繁雜的部門領(lǐng)導(dǎo)重視流程梳理和效率，文檔如山的注重文檔管理，知識(shí)變化快的注重知識(shí)管理，總經(jīng)理工作部、辦公室注重結(jié)果，項(xiàng)目經(jīng)理注重過(guò)程和跨部門信息對(duì)稱……

       因此，你要在第二階段，進(jìn)行二次實(shí)施，這次是以部門為中心的管理深化，通過(guò)A6把部門管理的難點(diǎn)、重點(diǎn)通過(guò)深度實(shí)施解決掉，而且剛才說(shuō)到的問(wèn)題很多還需要組織保障--在部門中設(shè)置兼職崗位落實(shí)到人，這樣才可以檢查和推進(jìn)。

       如果運(yùn)氣好，你大約可以用半年到1年的時(shí)間完成這一切。那時(shí)候，你們單位的流程有序了，而且建立了流程設(shè)定的流程，一個(gè)又一個(gè)新流程在自由協(xié)同的實(shí)踐中逐漸成熟，轉(zhuǎn)化為模板，上升到制度；你們單位的每一個(gè)大一點(diǎn)的部門都有了肩負(fù)OA深化使用的兼職人員甚至是專職人員，并且可以考核他們。單位第一次設(shè)置了總監(jiān)或副總級(jí)別的知識(shí)管理負(fù)責(zé)人，有了知識(shí)的篩選標(biāo)準(zhǔn)，強(qiáng)制的采集上報(bào)制度，知識(shí)貢獻(xiàn)的激勵(lì)……注意這是一場(chǎng)變革，沒(méi)有組織保障是不行的，沒(méi)有激勵(lì)也是不能持久的。

       第三階段：整合應(yīng)用階段

       這里的關(guān)鍵在于整合什么？單點(diǎn)登錄，A6現(xiàn)在一配就行，A6的關(guān)聯(lián)系統(tǒng)支持單點(diǎn)登錄訪問(wèn)其他系統(tǒng)的松耦合，甚至支持接口數(shù)據(jù)交換方式的整合，比如U8插件能通過(guò)U8eai接口實(shí)現(xiàn)A6報(bào)銷單－U8待記賬憑證之間的轉(zhuǎn)換。但你如果選擇深層次兩個(gè)系統(tǒng)之間進(jìn)行數(shù)據(jù)級(jí)緊耦合，那一切都不一樣了。

       很多CIO錯(cuò)誤地把深層次緊耦合整合需求當(dāng)成了第一階段目標(biāo)，從一開(kāi)始就自討苦吃，要知道，整合的基礎(chǔ)是兩個(gè)或更多的系統(tǒng)在完成了自己的深化應(yīng)用（復(fù)雜的系統(tǒng)都有這3個(gè)階段）基礎(chǔ)上才有整合的價(jià)值，如果你像我一樣在軟件業(yè)干了18年苦活，你一定會(huì)像我一樣感慨，在通往信息化的道路上有多艱難啊。沒(méi)有任何一個(gè)cio有把握能讓任何一個(gè)系統(tǒng)都應(yīng)用成功，用上1-2年就換掉系統(tǒng)的比比皆是，更郁悶的是系統(tǒng)還行，廠商死掉了，這樣的情況下，需求的細(xì)節(jié)沒(méi)有清楚、缺乏深度分析和前瞻性的設(shè)計(jì)、當(dāng)前技術(shù)發(fā)展尚不足以支持?jǐn)U展性，那么草率地把整合愿望付諸實(shí)施將成為你職業(yè)生涯的夢(mèng)魘。深度整合就是項(xiàng)目！看過(guò)上一問(wèn)的項(xiàng)目和產(chǎn)品比較你就會(huì)知道你在挑戰(zhàn)的是你自己的綜合素質(zhì)的極限發(fā)揮，超越自己遠(yuǎn)遠(yuǎn)比作一個(gè)項(xiàng)目難。所以最后項(xiàng)目多半以兩敗俱傷、潦草收兵。

       整合階段是一場(chǎng)艱巨的戰(zhàn)斗，在此之前，你務(wù)必要做好足夠的細(xì)節(jié)準(zhǔn)備，否則就是對(duì)你、對(duì)你的單位、對(duì)供應(yīng)商伙伴最大的不負(fù)責(zé)任。

       有CIO曾經(jīng)問(wèn)我，這三個(gè)階段需要多長(zhǎng)的時(shí)間？根據(jù)我對(duì)眾多組織的信息化發(fā)展的了解，我認(rèn)為三個(gè)階段2-3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)，比較現(xiàn)實(shí)，我的建議僅供參考，謬誤之處請(qǐng)包涵并指正。



第八問(wèn)：如何建設(shè)OA項(xiàng)目的長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制？

       其實(shí)答案在階段規(guī)劃中已經(jīng)談到了，不過(guò)這次我們站在組織而不是實(shí)施的角度另外來(lái)看一看。

       首先明白機(jī)制是什么，機(jī)制字面的含義是機(jī)能和體制，在組織中表現(xiàn)為分工和職能設(shè)置、授權(quán)、流程、考核、激勵(lì)等綜合反映。機(jī)制不是靠一紙公文就能搞定的，需要認(rèn)真的分析和慎重決策。

       從實(shí)踐層面來(lái)看。我認(rèn)為要想讓OA成為一個(gè)組織管理的重要平臺(tái)，真正發(fā)揮作用，那么必需要考慮長(zhǎng)期發(fā)展機(jī)制。

       首先要考慮解決OA的定位問(wèn)題：

       對(duì)項(xiàng)目的定位將決定項(xiàng)目的價(jià)值貢獻(xiàn)和發(fā)展，由于缺乏對(duì)OA本質(zhì)的了解，絕大部分客戶都把OA當(dāng)成了一個(gè)階段性項(xiàng)目，沒(méi)有意識(shí)到，如果能充分重視A6，A6將成為一個(gè)強(qiáng)大的戰(zhàn)略實(shí)施的支撐平臺(tái)。如果說(shuō)基于互聯(lián)網(wǎng)的庫(kù)存管理系統(tǒng)將支撐你的企業(yè)在全國(guó)性擴(kuò)張的戰(zhàn)略，那么A6就將是你在全國(guó)范圍內(nèi)進(jìn)行組織管理的支撐工具，無(wú)論是你收購(gòu)、兼并、內(nèi)部重組，A6將忠實(shí)而快速地反映組織的變化，并支撐快速的流程調(diào)整（在A6中更換模板的流程節(jié)點(diǎn)你甚至不用通知任何人，他們只需要用就ok了），匯總非結(jié)構(gòu)化信息建立中央知識(shí)管理，與ERP的結(jié)構(gòu)化信息相輔相成覆蓋整個(gè)管理范疇。

       其次是要解決的崗位職能設(shè)置－OA專員：

       因?yàn)槎ㄎ坏膯?wèn)題，所以很少有客戶能為A6的發(fā)展設(shè)計(jì)專門的崗位，如果把A6定位在一個(gè)軟件，那么找個(gè)職高生來(lái)完成數(shù)據(jù)備份，定時(shí)升級(jí)之類的小事也確實(shí)無(wú)可厚非。但如果是定位在組織管理和戰(zhàn)略實(shí)施平臺(tái)，那么A6的發(fā)展將影響到整個(gè)組織能力的提升，你就不能再考慮用高中生了，你需要考慮一個(gè)在單位有多年工作經(jīng)歷，熟悉各個(gè)業(yè)務(wù)部門情況，具備協(xié)調(diào)組織能力、至少是對(duì)組織管理充滿興趣的人。他在你們單位是誰(shuí)？他的使命是在上線后未來(lái)的2年中完成二階段和三階段領(lǐng)導(dǎo)。按照我的理解，非資深人士不可，而且他還得不斷學(xué)習(xí)。

       另外隨著應(yīng)用的深化，要設(shè)置的崗位有：部門知識(shí)管理員、HR部門或企管辦執(zhí)行力和文化建設(shè)的監(jiān)督員來(lái)配合，當(dāng)然，這些人只需兼職即可。

       第三是授權(quán)：

       即使設(shè)置了專人，我還是很難相信業(yè)務(wù)部門那些扛銷售指標(biāo)的中干甚至是高層大爺們會(huì)對(duì)一個(gè)這樣一個(gè)角色充滿敬意，出于人性的原因，他們會(huì)不自覺(jué)的抵抗任何改變習(xí)慣的變革，他們會(huì)因?yàn)榇蜃致辉敢廨敵鋈魏螙|西，他們會(huì)解釋說(shuō)銷售壓力大、事情多，沒(méi)時(shí)間學(xué)習(xí)，沒(méi)時(shí)間打字，給你電話匯報(bào)就行了，這時(shí)候你該如何？

       作為企業(yè)管理者，你必需對(duì)OA專員授權(quán)，并且在公眾場(chǎng)合，你可以審查他的規(guī)劃，避免他過(guò)度實(shí)施干擾正常業(yè)務(wù)，但你也必需在眾人面前給他樹(shù)立威信，給他對(duì)不按照審定的規(guī)劃進(jìn)展的部門或人有處罰的建議權(quán)。

       第四是制度化保障：

       如果要在一個(gè)組織中推出一個(gè)重要的舉措，那么就不是僅僅通過(guò)公告告知那么簡(jiǎn)單的了，你應(yīng)該考慮制度化，你應(yīng)該建立“xx單位OA使用規(guī)范”，把OA的使用變成制度、使之合法化，明確高壓線--那些絕對(duì)不能違背的事情（比如非出差生病的情況下多日不上線之類的）和處罰標(biāo)準(zhǔn)（最好是經(jīng)濟(jì)手段）。
第五是正向激勵(lì)：

       如果變革沒(méi)有好處，誰(shuí)愿意變？所以激勵(lì)很重要，激勵(lì)不是心血來(lái)潮的賞罰，除了處罰，我們應(yīng)該去創(chuàng)造更多的獎(jiǎng)勵(lì)，我們可以結(jié)合知識(shí)管理設(shè)置知識(shí)貢獻(xiàn)獎(jiǎng)，可以征求對(duì)流程的建議給流程優(yōu)化獎(jiǎng)，可以鼓勵(lì)員工在論壇分享競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)，鼓勵(lì)管理建議，獎(jiǎng)勵(lì)部門文檔管理水平率先達(dá)標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，第一個(gè)使用關(guān)聯(lián)項(xiàng)目進(jìn)行跨部門協(xié)同的動(dòng)態(tài)團(tuán)隊(duì)……鼓勵(lì)表彰的過(guò)程中，企業(yè)的價(jià)值觀中推崇什么一目了然，文化逐漸成型。

       這一過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)的參與也是一種獎(jiǎng)勵(lì)，更多的管理者應(yīng)該習(xí)慣于在論壇中回復(fù)基層員工對(duì)戰(zhàn)略的問(wèn)題，通過(guò)論壇了解組織運(yùn)轉(zhuǎn)的問(wèn)題，及時(shí)提到解決日程中來(lái)。

       最后只有一個(gè)需要解決的問(wèn)題：誰(shuí)與你同行？

       從未來(lái)的理想遠(yuǎn)景中回過(guò)神來(lái)吧，就算你明白了所有的道理，你還是要在今天對(duì)這些所有的思考轉(zhuǎn)化一個(gè)基本的決策，你將選擇哪一家OA供應(yīng)商作為支撐OA長(zhǎng)期發(fā)展的伙伴？正如你想象的那樣，你要選擇的供應(yīng)商不僅產(chǎn)品要有關(guān)聯(lián)理念，符合組織管理的需要，還要功能設(shè)計(jì)的非常簡(jiǎn)易，能幫助你快速達(dá)成一階段的成功，更要有對(duì)組織管理實(shí)踐的深入認(rèn)知，能給你提供咨詢和建議，最最重要的是要命長(zhǎng)，能存活到你成功的那一天！



第九問(wèn)：OA成功的簡(jiǎn)單量化標(biāo)準(zhǔn)是什么？

       衡量一個(gè)抽象的事物非常復(fù)雜，你會(huì)檢查標(biāo)書(shū)和實(shí)施計(jì)劃中的子項(xiàng)目標(biāo)是否在實(shí)施期限內(nèi)達(dá)成。另外一個(gè)簡(jiǎn)單的方法就是在是實(shí)施啟動(dòng)的第６０天檢查你們單位兩個(gè)指標(biāo)是否達(dá)到了應(yīng)用閥值。

       檢驗(yàn)實(shí)施成功有兩個(gè)閥值： 應(yīng)用范圍值A(chǔ)  閥值＝人均上線頻率>1次/人*天。

       舉例：如果注冊(cè)客戶是300，那么300人每人每天應(yīng)該有1次上線（A6有專門的后臺(tái)統(tǒng)計(jì)功能可以查詢到），A6現(xiàn)在已經(jīng)實(shí)施的客戶一般都>1.2。如果A值達(dá)不到閥值，應(yīng)用范圍會(huì)急劇縮減到少數(shù)積極的用戶，大多數(shù)人會(huì)因上網(wǎng)交出去的協(xié)同事情沒(méi)有當(dāng)天處理而受到負(fù)激勵(lì)，不再?gòu)木W(wǎng)上協(xié)同回復(fù)到地面協(xié)同。如果達(dá)到，可以保持一個(gè)及格水平，但需要達(dá)到b才開(kāi)始向深化應(yīng)用發(fā)展。

       應(yīng)用效率值B  閥值＝注冊(cè)人員經(jīng)常性在線率>30%。

舉例：A6注冊(cè)客戶300，那么經(jīng)常會(huì)有100人在線。 b值是響應(yīng)效率，當(dāng)b>30%時(shí)，響應(yīng)的及時(shí)性會(huì)提高，A6的協(xié)同性效果會(huì)顯著超過(guò)傳統(tǒng)行為模式，從而使協(xié)同請(qǐng)求者和協(xié)同處理者都產(chǎn)生正激勵(lì)效應(yīng)，會(huì)越用越好。這樣的用戶通常會(huì)擴(kuò)并發(fā)，A6已經(jīng)有很多這樣的客戶。

       時(shí)間約束條件＝2個(gè)月

       實(shí)施上線2個(gè)月內(nèi)必須一鼓作氣達(dá)成這兩個(gè)值，否則再三而竭，組織不再興奮，無(wú)心學(xué)習(xí)，二次實(shí)施很難成功。2個(gè)月之內(nèi)實(shí)施效果不能達(dá)到AB閥值要求的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)會(huì)大大增加。

       另外我們還有一套經(jīng)驗(yàn)計(jì)算公式，可以計(jì)算OA的直接效益和投入產(chǎn)出比，幫助CIO在作項(xiàng)目效益分析時(shí)為領(lǐng)導(dǎo)提供決策的依據(jù)。

       此外，真正衡量OA成功的是管理貢獻(xiàn)，那將是一個(gè)更加復(fù)雜的話題，其中推動(dòng)管理的創(chuàng)意和實(shí)踐結(jié)果是非常有趣和最有價(jià)值的。


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