湖北三環(huán)集團(tuán)谷城車橋有限公司的前身是湖北東方車橋股份有限公司，屬國家中一型企業(yè)，現(xiàn)有資產(chǎn)總額21766萬元，職11574人，已形成年產(chǎn)各類汽車前軸25萬件，車橋總成6萬臺的生產(chǎn)能力。企業(yè)在歷史上有過輝煌的成就，1993年成為谷城縣首家產(chǎn)銷雙過億，利稅超千萬的企業(yè)，是國內(nèi)最大的汽車前軸專業(yè)化生產(chǎn)單位。但隨著汽車買方市場的逐漸形成和受國家銀根抽緊的影響，企業(yè)內(nèi)部市場單一、粗放管理的弊病逐漸暴露出來，經(jīng)營形勢急轉(zhuǎn)直下，出現(xiàn)了“一小兩大”的頑癥，即銷售收入過小、成本費用過大、負(fù)債過大。到1997年，累計潛虧1908萬元。

　　1998年，公司抓住整體加入三環(huán)集團(tuán)和三環(huán)股票在深圳上市的機(jī)遇，在大力開拓市場的同時，堅持以提高經(jīng)濟(jì)效益為中心，創(chuàng)新企業(yè)經(jīng)營管理，打響了以成本細(xì)分量化法為中心的轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制攻堅戰(zhàn)，從供、產(chǎn)、銷的每一個環(huán)節(jié)、每一個部門，直到工段、班組、銷售網(wǎng)點，全方位推行成本細(xì)分量化責(zé)任成本控制，促使企業(yè)激勵機(jī)制、約束與監(jiān)督機(jī)制、管理創(chuàng)新機(jī)制得到根本轉(zhuǎn)換，極大地調(diào)動了全體干部職工的積極性和創(chuàng)造性，1998－1999年，降低成本2160萬元，2000年元月至9月，又降低成本300萬元。1998年扭虧為盈，實現(xiàn)利潤472萬元，1999年實現(xiàn)利潤972.58萬元，2000年元月至9月實現(xiàn)利潤776.02萬元。

　　一、成本細(xì)分量化法的操作原理

　　成本細(xì)分量化法就是按照“市場細(xì)分”和“倒推成本法”的原理，將企業(yè)視為一個完整的市場，以市場銷售總額和目標(biāo)利潤總額倒推出目標(biāo)成本總額，再根據(jù)市場功能和等價交換的原則，依照成本項目和責(zé)任單位的不同職能，進(jìn)一步層層倒推成本，按每一個成本占總成本的比重，把成本分割成若干相類似的成本群，使每一個項目和每一個責(zé)任單位構(gòu)成一個細(xì)分成本單元。

　　在成本細(xì)分過程中，根據(jù)單項成本在總成本中的比重，明確成本控制重點，再運用投入產(chǎn)出等現(xiàn)代管理方法，從源頭上抓住重點成本項目，進(jìn)行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，使每位管理者到每位員工都有清晰明了的責(zé)任成本控制目標(biāo)，每個人都成為成本量化中的“經(jīng)濟(jì)人”。由于成本量化到人，每個員工都切實感到自己的責(zé)任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，挖掘潛能，追求自身利益最大化；同樣，也使每位“經(jīng)濟(jì)人”均受到上一級管理者的約束監(jiān)督，從上到下形成了企業(yè)內(nèi)部責(zé)任成本控制網(wǎng)絡(luò)。

　　二、成本細(xì)分量化法的具體運用

　?。ㄒ唬┌闯杀緲?gòu)成項目把成本細(xì)分量化為材料成本、人工成本、制造費用等三個單元。對材料成本的控制，主要采取了以下措施：首先，從控制材料采購價格入手。企管部門從采購物資的定價、采購合同與數(shù)量。質(zhì)量等四個方面加強(qiáng)成本控制。公司專門成立了價格管理部門，對采購價格制定最高限價且跟蹤考核監(jiān)督。采購單位實行比質(zhì)比價采購。質(zhì)檢、倉儲、財務(wù)等部門嚴(yán)格把好采購入庫關(guān)。從1998年以來，三年累計降低采購成本580萬元。其次，倉儲部門除嚴(yán)格把住采購物資質(zhì)量、數(shù)量關(guān)外，還挑選整理了1997年以前的積壓配件、材料，利用改制、串換、退貨調(diào)換等靈活多樣的方法，兩年來共處理積壓物資550萬元。再次，計劃部門制定原材料、燃料、輔料、配套件消耗定額，實施費用定額控制，月終由倉儲部門進(jìn)行考核，企管部門進(jìn)行節(jié)獎超懲兌現(xiàn)。最后，實行材料消耗工序之間索賠制度，下道工序發(fā)現(xiàn)上道工序出現(xiàn)料廢質(zhì)量問題，要報告質(zhì)管部門予以向上層層追索，直到追索到供貨廠家。

　　對人工成本，將其細(xì)分量化為基本工資、補(bǔ)助工資、津貼和補(bǔ)貼、獎金等五個項目?；竟べY又細(xì)分量化為計時（計件）工資、新產(chǎn)品試制工資、換裝費、返修、返校工資等五類。由生產(chǎn)調(diào)度部門根據(jù)生產(chǎn)車間投入產(chǎn)出結(jié)果考核計資，全面控制。補(bǔ)助工資又細(xì)分量化為停產(chǎn)（停工）補(bǔ)資、勞保假期補(bǔ)資、工資調(diào)級晉檔補(bǔ)資、外勤人員差旅費補(bǔ)資等四類。對于停產(chǎn)停工補(bǔ)資和工資調(diào)級晉檔補(bǔ)資由勞動人事部門考核控制，其它部分由生產(chǎn)部門考核控制。津貼、補(bǔ)貼細(xì)分量化為職務(wù)工資、職稱工資、崗位津貼、防塵補(bǔ)貼、勞保費、加班費、夜餐費等七類，由勞動人事部門考核控制。獎金細(xì)分量化為超產(chǎn)獎、質(zhì)量獎、材料節(jié)約獎、能源節(jié)約獎、安全獎、設(shè)備獎、年終獎、評先表模獎等十類，分別由勞動人事、生產(chǎn)、質(zhì)量、倉儲、能源、設(shè)備、安技、企管等部門考核控制。對于上道工序出現(xiàn)的工廢工資，下道工序發(fā)現(xiàn)后，上報生產(chǎn)部門予以向上層層追索，直到下料環(huán)節(jié)。

　　制造費用細(xì)分量化為車間管理人員工資、職工福利費、機(jī)物料消耗、差旅費、加工費、輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入等六個項目，重點控制占制造費用33％的機(jī)物料消耗和占制造費用28％的輔助生產(chǎn)轉(zhuǎn)入費用，分別由財務(wù)、生產(chǎn)、倉儲等部門考核控制。

?。ǘ┌闯袚?dān)成本單位的職能不同，細(xì)分量化責(zé)任成本為采購成本、生產(chǎn)成本、倉儲成本、管理成本、財務(wù)成本、銷售成本等六個單元，再根據(jù)業(yè)務(wù)分工細(xì)分量化若干明細(xì)項目。

　　采購成本細(xì)分量化為：原輔燃料采購成本、總成配套件采購成本、設(shè)備及備品備件采購成本、工裝備件采購成本、勞保、辦公用品采購成本等六個項目，分別由供應(yīng)、配套、設(shè)備基建、生產(chǎn)、勞動人事、財務(wù)等部門執(zhí)行控制。

　　生產(chǎn)成本細(xì)分量化為原材料（質(zhì)量）成本、輔料成本、能源成本、設(shè)備成本、電器材料成本、人工耗費、制造費用等七個項目。其中，原材料（質(zhì)量）成本（指原材料消耗中提高質(zhì)量節(jié)約的成本）分別由倉儲、質(zhì)管部門根據(jù)公司計劃與檢驗結(jié)果考核控制。輔料成本細(xì)分量化為產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間消耗，由倉儲部門考核，企管部門獎懲。能源成本細(xì)分量化為水、電、煤、氣等四類，再按產(chǎn)品生產(chǎn)車間與輔助生產(chǎn)車間劃分為若干細(xì)目，由能源科分解落實且實施控制，重點放在占總成本30％的電能控制上。能源管理部門合理安排用電時間，避開高峰用電，大量使用低谷電，平衡電荷，以及開展節(jié)電技術(shù)創(chuàng)新等措施，三年來累計節(jié)約電費329萬元。設(shè)備備件、工裝備件、電器材料等低值易耗品消耗分別由設(shè)備、生產(chǎn)、能源等部門考核控制。人工耗費由企管、生產(chǎn)、勞動人事等部門考核控制。每年在產(chǎn)量產(chǎn)值提高20％的情況下，勞動生產(chǎn)率提高15％，而人工工資下降2％，年節(jié)約87萬元。制造費用按生產(chǎn)單位性質(zhì)細(xì)分量化為基本制造單位和輔助制造單位兩類，然后再細(xì)分量化控制，分別由設(shè)備基建、生產(chǎn)調(diào)度、能源、企管、財務(wù)等部門控制。

　　倉儲成本細(xì)分量化為采購物資合理損耗、庫存物資合理盤損、發(fā)出物資差錯損失等3個項目進(jìn)行考核，由倉儲部門日常監(jiān)督把關(guān)控制，重點放在發(fā)出商品退貨損失率的控制上。

　　管理費用，細(xì)分為以下幾個部分：（1）以工資為載體的變動費用。又細(xì)分量化為管理人員工資、福利費、工會經(jīng)費、職工教育經(jīng)費、勞動保護(hù)費用、待業(yè)保險費等六個項目，由財務(wù)、企管、勞動人事等部門通過壓縮管理人員數(shù)量、提高管理人員素質(zhì)與工作效率實施有效控制。（2）以效益為載體的變動費用。又細(xì)分量化為差旅費、辦公費、運輸費、修理費、水電費、業(yè)務(wù)招待費、會務(wù)費、電話費、業(yè)務(wù)費等九個項目，是管理費用中控制的重點，由財務(wù)、價格等部門實行預(yù)算控制和事前、事后審批控制和責(zé)任方案控制。（3）以“服務(wù)”為載體的半變動費用。又細(xì)分量化為上級管理費、審計費、咨詢費、訴訟費、排污費、綠化費等六個項目，由財務(wù)部門嚴(yán)格執(zhí)行政策，采取盡量減少向外咨詢服務(wù)，在內(nèi)部培養(yǎng)一些專業(yè)服務(wù)人員的辦法進(jìn)行控制管理。

　　銷售費用細(xì)分量化為以下兩個部分：（1）以銷售承包方案為基礎(chǔ)的差旅費、工資、獎金、交際費、市內(nèi)交通費、補(bǔ)貼等六個項目，由企管、財務(wù)等部門嚴(yán)格執(zhí)行承包方案進(jìn)行考核控制。（2）以廣告、信用為基礎(chǔ)的廣告費、展覽費等五個項目，由財務(wù)部門進(jìn)行核算控制。此外，財務(wù)費用，細(xì)分量化為各大銀行的貸款利息與業(yè)務(wù)手續(xù)費等兩個項目，由財務(wù)部門預(yù)決算控制，3年累計降低財務(wù)費用680萬元。

　　三、有效實施成本細(xì)分量化法的保障措施

　　1、強(qiáng)化責(zé)任成本的目標(biāo)管理。首先，根據(jù)集團(tuán)下達(dá)的承包指標(biāo)，把降低成本目標(biāo)捆在一起，分解落實到責(zé)任單位，推行以成本目標(biāo)為核心的承包經(jīng)濟(jì)責(zé)任制。如2000年公司提出了降低成本600萬元的目標(biāo)，第一步是將其分解到主管生產(chǎn)、采購、財務(wù)等方面的副總，生產(chǎn)副總又進(jìn)一步將所承擔(dān)的任務(wù)分解到生產(chǎn)、能源、安技等部門，再落實到生產(chǎn)車間；采購副總也進(jìn)一步將其落實到供應(yīng)和配套部門；主管財務(wù)和管理的副總亦是如此，分別將財務(wù)費用和管理費進(jìn)一步分解落實到財務(wù)部門和各管理科室。各車間、科室再進(jìn)一步分解落實到工段、班組、崗位和個人。通過層層分解落實，形成了人人頭上有指標(biāo)、個個肩上有任務(wù)的10大總目標(biāo)、66個子目標(biāo)、358個分目標(biāo)的目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)體系。

　　2、強(qiáng)化責(zé)任成本的責(zé)任管理。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，企業(yè)內(nèi)部轉(zhuǎn)換經(jīng)營機(jī)制，建立了權(quán)責(zé)分明、職責(zé)明確、管理科學(xué)的目標(biāo)管理責(zé)任體系。各位副總就各自承擔(dān)的工作目標(biāo)向總經(jīng)理簽訂工作目標(biāo)責(zé)任狀；各科室按公司統(tǒng)一確定的承包形式向各分管副總簽訂經(jīng)濟(jì)承包責(zé)任狀；各管理崗位按工作職能分別向科室負(fù)責(zé)人簽訂工作目標(biāo)責(zé)任狀。在這個上包下保、一級保一級的成本目標(biāo)承包責(zé)任體系中，34個責(zé)任單位和246位責(zé)任人簽訂了包保責(zé)任書，進(jìn)一步保障了成本目標(biāo)落實到位。

　　3、強(qiáng)化責(zé)任成本的核算管理。首先強(qiáng)化了公司一級成本核算管理，建立了以財務(wù)部門為核算中心，倉儲、能源、價格、設(shè)備、生產(chǎn)、企業(yè)管理等部門為分核算單位的一級核算體系，強(qiáng)化了成本的一級管理；其次，強(qiáng)化了車間、工段二級核算管理，為二級單位配備了專職的材料會計、工資費用會計，實施了序時成本核算和定期與一級成本核算單位對賬制等，確保了一級核算的真實準(zhǔn)確；再次，強(qiáng)化了對供、銷、配、運等部門的責(zé)任成本核算管理，月度財務(wù)部門組織核算對賬，企管部門組織對核算資料的考核、季度獎懲工作，保證了投入產(chǎn)出、成本核算有據(jù)可依，真實完整。

　　4、強(qiáng)化責(zé)任成本的考核管理。通過建立以企管部門為軸心的縱橫考核管理體系，完善了成本責(zé)任對象的考核監(jiān)督網(wǎng)絡(luò)，確保了目標(biāo)成本的正常運行。副總經(jīng)理層工作目標(biāo)責(zé)任狀實行半年考核、年底兌現(xiàn)；各管理職能科室承包責(zé)任制實行季度考核、半年兌現(xiàn)；供、配部門承包方案實行月度考核、季度兌現(xiàn)；承包經(jīng)營的銷售、運輸部門和生產(chǎn)車間實行當(dāng)月考核當(dāng)月兌現(xiàn)。通過考核兌現(xiàn)，充分激發(fā)了全體干部職工降低成本的積極性，促使企業(yè)不斷提高。