企業(yè)上市過程中CFO的影響與價值之天喔國際篇—管理模式轉(zhuǎn)變

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第二步 實現(xiàn)集團管理模式的轉(zhuǎn)變

      09 年前，天喔就計劃籌備上市，為了實現(xiàn)這樣的目的，陸影在加入天喔后的第二件事就是實現(xiàn)集團化管理。2009-2011這三年她主要的工作目標就是搭建集團化管理的模式，一方面為上市做準備，一方面為了實現(xiàn)總部集中管控，她成功的方法是：首先建立地區(qū)中心把集團的要求傳遞給地區(qū)的財務中心主管，其次通過提供服務切入，同步完善內(nèi)部管理，不斷加強集團管控能力。

      一、在規(guī)定要求的前提下盡可能提供服務。

     逐漸導入內(nèi)控機制,在提供服務與支持的前提下，陸影對財務團隊提出這樣的要求：與其他部門溝通簡潔、易懂，同時不要增加不必要的工作量，提供的分析數(shù)據(jù)、圖表要讓不了解財務的人一眼就看懂，利于自己處理分析、利于別人了解、利于管理決策、利于向其他橫向團 隊提供服務、利于傳遞給其他人。

     整個財務團隊朝這種簡單、簡潔、高效的為其他公司提供服務的方向發(fā)展，一邊進行服務，一邊去完善公司內(nèi)部規(guī)范與管理。例如內(nèi)控方面，通過講解、溝通、為其他部門提供服務結(jié)合的方式逐漸配套去推進。從分子公司松散式管理，逐步將管理集中到集團，在集中管控的同時給予一定自由度，例如在提報預算范圍內(nèi)，集團不會過多干涉經(jīng)營。

     二、提倡集團內(nèi)部關聯(lián)公司市場化的往來機制，鼓勵內(nèi)部不斷挖掘各自的潛力。

     集團內(nèi)部往來間的定價完全是根據(jù)供銷方式去談判，各分子公司可以根據(jù)雙方議定價格相互采購，天喔的營銷渠道比較特別，南浦食品是其共同控制的一家公司，卻又具有領先的銷售渠道，主要代理銷售第三方的品牌。

     陸影鼓勵可以實現(xiàn)總體目標的情況下，從最優(yōu)化資源以及利潤的角度，在外部選擇合作機構(gòu)，意思說可以集團內(nèi)部采購，也可以在集團外部尋找，只要價格合理，例如某類產(chǎn)品，在集團內(nèi)部沒有很好的銷售渠道，鼓勵到外部去尋找。又例如銷售公司既有自有產(chǎn)品，也有代理其他品牌的產(chǎn)品業(yè)務，對于自有產(chǎn)品是有硬性指標，但是對于所代理產(chǎn)品僅需要在集團報備，集團關注最后結(jié)果。采用集中和分散相結(jié)合的方式，對于強制要求指標必須完全受制集團管控，如對于存貨，應收賬款，對于重點關注指標例如收入，利潤由分子公司自行管理，但是總部重點監(jiān)控必須要實現(xiàn)。

      三、通過數(shù)據(jù)分析結(jié)合歷史數(shù)據(jù)，提出對分子公司的總要求并結(jié)合考核，由分子公司落實后續(xù)執(zhí)行，財務時刻關注。

     天喔國際銷售的品牌很多，不能將周轉(zhuǎn)要求與指標單獨落在采購、倉庫或者銷售上，需要幾個部門的相互協(xié)同。通常生產(chǎn)公司的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)不會超過一個月，但銷售公司因各種需要通常需要備貨，為協(xié)助庫存周轉(zhuǎn)，為此陸影認為需要在財務部門時刻的關注下，同時對相關分子公司進行有關考核，通過財務分析對每家公司制定總體的周轉(zhuǎn)要求指標，對分子公司提出總體的要求，例如存貨、收款、應付賬款，其次由每家子公司下放給分管區(qū)域要求執(zhí)行。例如，對不同的產(chǎn)品會規(guī)定不同的周轉(zhuǎn)天數(shù)，對于長期流轉(zhuǎn)的產(chǎn)品，不光要求財務部門關注，同時要求倉儲部門實現(xiàn)快速流轉(zhuǎn)，部分產(chǎn)品要求一個倉板的盛放不能超過兩個星期。

     四、建立財務數(shù)據(jù)共享以及問題追溯制，不斷進行優(yōu)化改善。

     食品行業(yè)產(chǎn)品具有典型的時效性（保質(zhì)期限制）、存儲性（渠道備貨、倉儲運輸特殊要求）、追溯性（上下游追溯）的要求，因此從生產(chǎn)原料采購開始到生產(chǎn)的每個環(huán)節(jié)、運輸倉儲、銷售都需要相關信息及時、準確并能對于市場變化、特殊情況做出迅速反應。

     陸影希望通過信息系統(tǒng)實現(xiàn)財務數(shù)據(jù)共享，同時優(yōu)化內(nèi)部流程以實現(xiàn)快速反饋。陸影積極帶領團隊改善流程，一方面引導其他部門共同的參與信息系統(tǒng)改進，財務部門與信息部協(xié)調(diào)推進后續(xù)的開發(fā)，制定出各部門各業(yè)務需求的界面，以達到實時展現(xiàn)業(yè)務以及管理需要的數(shù)據(jù)及分析。此外，要求財務人員必須熟悉內(nèi)部流程同時了解業(yè)務，通過內(nèi)部系統(tǒng)及時將該部門的相關信息反饋給該部門，以做到財務數(shù)據(jù)即保密又公開- 對相關部門公開，對不涉及人員保密。

    在改善流程方面利用在前期預防的原理，例如在采購原料時，通過標準范本的方式將對于產(chǎn)品保質(zhì)的要求預先規(guī)定在合同內(nèi)；在倉儲環(huán)節(jié)，記錄表單不但包括存貨數(shù)量，更包括生產(chǎn)日期、同時在信息系統(tǒng)中公示；其次采用問責制的方法，涉及部門全部通過表單來跟進，一方面通過系統(tǒng)反映情況，一方面通過流程約定，由涉及崗位反饋，通過2 方對比驗證。例如市場部期望某產(chǎn)品外包裝更換，會造成倉庫里存貨的報廢，一方面從系統(tǒng)里會得出有關統(tǒng)計，另一方面存貨倉庫的負責人員會跟進，核實現(xiàn)有存貨櫥柜并提出對應意見。

     第三，部門費用列入考核內(nèi)容，但可以追溯上下環(huán)節(jié)影響因素，意思是說上下環(huán)節(jié)對接中，造成下道工序影響考核指標的內(nèi)容可向上追溯，在層層關聯(lián)環(huán)節(jié)中都計算為相應的費用成本，而這些都會影響相關部門人員的考核與收入，考慮到食品銷售渠道的要求，在約定期限內(nèi)下道環(huán)節(jié)可消化則不計入費用。

     例如，采購部門結(jié)合系統(tǒng)中的歷史數(shù)據(jù)分析以及存貨情況去組織訂單，萬一有促銷活動或者銷售影響導致倉儲占位，要求第一時間告知供應商暫時不送貨，其次采購部門根據(jù)分析數(shù)據(jù)相應控制訂單量，因為食品行業(yè)對于配方、配料表、包裝、標簽等會有調(diào)整以及政策要求，所以要求上限為3 個月，3 個月后依然庫存無法消化，就證明采購有問題，倉儲可以追責，采購可根據(jù)市場的訂單與上道環(huán)節(jié)溝通，層層追溯，最后費用分攤到該部門，同時受影響部門同樣計算成本。

      目前天喔仍在繼續(xù)對這部分工作進行持續(xù)改進，在陸影眼里，沒有最好只有持續(xù)改進不斷更好。

      五、進一步推動財務服務業(yè)務  

     天喔財務團隊一直倡導核算、監(jiān)督、服務的職能。在服務職能中很重要的是服務市場，陸影要求財務團隊一方面要掌握相關財務知識，另一方面要熟悉市場。財務團隊中有專門為“價格”服務的財務人員，因為定價與銷售、采購、庫存都有關系。常見財務為市場或者價值提供參考意見時，以內(nèi)部資料或者歷史數(shù)據(jù)，甚至主觀從財務的角度來規(guī)定業(yè)務數(shù)字，例如價格，存貨數(shù)量等，往往造成不懂業(yè)務的情況。陸影要求財務人員雖然沒有參與直接銷售的過程，但是要直接到了解市場上同類產(chǎn)品的情況，必須要經(jīng)常瀏覽相關網(wǎng)站，知道市場上什么樣的產(chǎn)品更好賣，什么樣產(chǎn)品定的價位更合適要求。觀察了解后反向去分析和溝通。對于管存貨的財務人員，不光要關注存貨以及壓縮指標，必須常到車間通過盤點和其他方式，掌握庫存的實際情況和動態(tài)，如果有些產(chǎn)品已積壓了一兩個月，負責人員需要與相關部門進行溝通，是不是做些促銷，而不是快臨保時再做促銷，財務人員會把這項工作做在前面。