EVA引進來的意義在于央企戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，梳理現(xiàn)有管理模式是否適合支持其發(fā)展戰(zhàn)略，解決現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式做不到、辦不了的事情。

　　2010年，被譽為央企EVA元年。是年，國務院國資委開始在中央企業(yè)全面推行經(jīng)濟增加值考核(EVA)，開啟了一個有別于傳統(tǒng)注重規(guī)模和利潤的大考時代。

　　一年過去了，水落石現(xiàn)。經(jīng)濟增加值考核強化了企業(yè)價值創(chuàng)造導向，引導央企更加注重資本使用效率，做大做強主業(yè)，注重風險防控。在2010年12月28日召開的中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核工作會議上，國務院國資委副主任黃淑和表示，據(jù)初步匡算，2010年央企實現(xiàn)經(jīng)濟增加值3000億元左右，比上一年成倍增長。

　　北大縱橫管理咨詢集團合伙人兼EVA咨詢中心總經(jīng)理殷明德接受本刊記者采訪時指出：對EVA來說，指標數(shù)值所代表的股東價值表現(xiàn)固然重要，但更為關(guān)鍵的是關(guān)注EVA帶動了企業(yè)經(jīng)營、投資在哪些方面的改善和優(yōu)化，這些改善和優(yōu)化是否歸因于EVA測算及考核等方案的導向作用。如果EVA測算、考核與激勵性薪酬方案缺乏和業(yè)務性質(zhì)及經(jīng)營方式相關(guān)的個性化或針對性，在許多情況下不僅不會改善企業(yè)發(fā)展質(zhì)量，還可能對企業(yè)戰(zhàn)略、運營產(chǎn)生負面作用。

　　在中國，中央企業(yè)在高速發(fā)展，EVA引進來的意義在于基于中央企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，梳理現(xiàn)有管理模式是否適合支持中央企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，解決現(xiàn)有的傳統(tǒng)管理模式做不到的、辦不了的問題。

　　破除認識上的誤區(qū)

　　在經(jīng)濟增加值(EVA)實際的施行過程中，很多企業(yè)在認識上還存在一些誤區(qū)，這些誤區(qū)直接影響EVA考核的效果。根據(jù)記者的了解，目前主要存在以下幾方面的問題。

　　誤區(qū)一：國資委EVA考核辦法必須個性化

　　客觀來說，國資委出臺EVA考核辦法個性化成本高、難度大。因為國資委一方面不像企業(yè)那樣直接參與生產(chǎn)經(jīng)營、了解企業(yè)實際有限、精力也不夠，另一方面也不能插手企業(yè)太細，還要保持權(quán)威性。

　　因此，國資委的EVA考核指導辦法應發(fā)揮類似政策規(guī)則的作用，EVA考核辦法個性化的重任在于央企，其他具體辦法由央企自己定。國資委的行政運作規(guī)則和習慣通常也是希望中央企業(yè)和地方國資委百花齊放，最后再歸納總結(jié)經(jīng)驗。央企結(jié)合自己的實際，在國資委考核辦法大框架下豐富考核辦法，最終形成促進企業(yè)發(fā)展的個性化方案。對于央企所做的個性化方案，國資委可以發(fā)布咨詢文件，提出調(diào)研方案的建立方法、客觀依據(jù)和效果評價的方法。

　　有些央企對國資委有意見，認為《中央企業(yè)負責人經(jīng)營業(yè)績考核暫行辦法》不好，其實是抓錯了對象，責任不在國資委。那么，如何實現(xiàn)對央企考核的個性化？

　　第一、關(guān)鍵在于層次。國資委這個層面可以做考核的個性化方案，但要有一個限度，不可能對100多家央企各有方案，這不太現(xiàn)實?？紤]到實施的方便性和可操作性，國資委可以在制造業(yè)、服務業(yè)和工程三大類上做原則性方案。央企集團公司層面對二級企業(yè)也要按大類做，越往下個性化越強。央企做個性化方案時要考慮三個緯度：一是企業(yè)所處行業(yè)。因為業(yè)務性質(zhì)和運作模式?jīng)Q定了不同的方案。二是企業(yè)所處發(fā)展階段。三是企業(yè)營利水平。

　　第二、要做試點。讓央企二級、三級經(jīng)營性企業(yè)做深度試點，通過試點總結(jié)經(jīng)驗，把所有問題充分暴露，然后逐步調(diào)整推廣。另外，考慮到試點的周期問題，國資委可以在不同企業(yè)逐步試點，不斷修正后再加以推廣。

　　誤區(qū)二：EVA是央企考核部門自己的事

　　這種誤區(qū)表現(xiàn)為EVA在許多企業(yè)變成了考核部門的工作，背后深層原因是缺乏協(xié)同。其實，不應該由考核部門一家來搞EVA，應該是幾個部門協(xié)同來做。值得注意的是，EVA還在一些企業(yè)變成了上半年對去年總結(jié)和薪酬激勵兌現(xiàn)，以及當年目標測算的部署兩項工作。其實，EVA并不只是這兩項工作。EVA也不是考核部門考核一遍算個數(shù)，再到下面又分解一個數(shù)。

　　缺乏協(xié)同的EVA解決不了企業(yè)的經(jīng)營問題，如同斷臂再植，肌肉血管不協(xié)同，接上的胳膊還會壞掉。和經(jīng)營考核的其他指標不協(xié)同，EVA對企業(yè)的導向就可能不是企業(yè)所想要的最終結(jié)果。

　　誤區(qū)三：社會責任影響了央企EVA考核

　　一些企業(yè)會有現(xiàn)實的抱怨：央企承擔了大量的社會責任，投入很多資源，又不能體現(xiàn)在業(yè)績上；企業(yè)有常規(guī)的社會責任，也有非常規(guī)的社會責任，如地震等自然災害中投入大量資源，或者某些業(yè)務不能做，或者賠錢也要做，這些都會影響央企的業(yè)績。

　　根據(jù)以往情況，除了在既定的考核目標值上打折外，在原考核方案上還能有個特殊處理——加分。專家建議央企可就承擔的社會責任，向國資委遞交一個分析報告，如果國資委認同的話，將來可以在考核目標值上打個折扣。

　　通過EVA改善發(fā)展質(zhì)量

　　在解決認識誤區(qū)之后，對于央企來講，最根本的還是要通過EVA的考核，實現(xiàn)發(fā)展質(zhì)量的提升，不能為考核為而考核。

　　2010年12月12日結(jié)束的中央經(jīng)濟工作會議確定了以加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式為主線，EVA從根本上有利于企業(yè)轉(zhuǎn)變經(jīng)濟發(fā)展方式。注重產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新、在保證戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的前提下節(jié)約資本使用、優(yōu)化而不是一味追求規(guī)模，EVA能夠較其他管理模式更為有效地解決企業(yè)發(fā)展的高代價和低質(zhì)量等問題。

　　一、增長代價。EVA通過扣減(權(quán)益)資本成本以解決企業(yè)增長代價的功效已廣為人知。

　　EVA能解決中央企業(yè)發(fā)展壯大升級集中過程中高額的資源代價問題。一些央企不僅投入資源過多，而且面臨經(jīng)營風險。為此，解決增長的代價問題，就要在資本節(jié)約、業(yè)務運作、商業(yè)模式創(chuàng)新、資產(chǎn)配置、并購整合這幾個領(lǐng)域，由戰(zhàn)略主導調(diào)整以前的管理模式和經(jīng)營模式。

　　二、增長質(zhì)量。和美國等發(fā)達國家企業(yè)比較，我們?nèi)狈Χ▋r權(quán)、戰(zhàn)略性資源控制權(quán)、戰(zhàn)略性信息的先占權(quán)和經(jīng)營競爭性規(guī)則的制定權(quán)。

　　如果定價權(quán)不在中國企業(yè)這邊，中國永遠只是加工廠。如果不通過鼓勵研發(fā)來掌握定價權(quán)，僅僅靠拼規(guī)模解決不了實際問題。更重要的是，研發(fā)必須是自主創(chuàng)新的研發(fā)，如果僅僅等對方專利過期了，再靠仿制的方式實現(xiàn)技術(shù)升級，那么，我們永遠也跟不上跨國巨頭的步伐，更談不上超越。

　　三、結(jié)構(gòu)調(diào)整。EVA鼓勵專營主業(yè)、加強自主創(chuàng)新能力建設(shè)和創(chuàng)造差異化的產(chǎn)品和服務。與主業(yè)無關(guān)的、不太重要的業(yè)務，可以通過重組處理掉。借助EVA的資本化手段，不增加業(yè)績負擔，不影響企業(yè)利潤，這樣企業(yè)重組就有了動力。此外，引入EVA還有利于和資本市場溝通，爭得投資者的理解和支持。

　　企業(yè)應該集中精力做優(yōu)勢業(yè)務的同時把不重要不擅長的業(yè)務剝離出去，因為自己不擅長的業(yè)務別的企業(yè)可能就擅長。這樣才能形成合理分工，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)才能形成。當然，這一切的前提就是在EVA的鼓勵下投入大量資源進行大量開發(fā)性工作。

　　實現(xiàn)戰(zhàn)略導向的EVA

　　“EVA第一層是考核，第二層是價值管理。價值管理應關(guān)注經(jīng)營業(yè)務因素，關(guān)注EVA能否引導業(yè)務達成目標，通過考核把經(jīng)營業(yè)務、戰(zhàn)略帶動起來。”北大縱橫管理咨詢集團EVA咨詢中心總經(jīng)理殷明德接受記者采訪時指出，現(xiàn)在很多人有這種誤區(qū)，按照西方經(jīng)典理論，根據(jù)EVA來管企業(yè)，把方案制定以后，企業(yè)向方案靠攏，而不是EVA要和企業(yè)戰(zhàn)略融合。這將徹底誤導中國企業(yè)，把中國企業(yè)推向災難的深淵。

　　殷明德告訴記者：現(xiàn)在很多企業(yè)的EVA都是獨立運行，脫離企業(yè)的經(jīng)營和戰(zhàn)略，僅做會計調(diào)整。如果企業(yè)只是照貓畫虎，這樣下去將來肯定會有很大危害。怎么解決？第一步是調(diào)研，第二步是制定的方案使經(jīng)營決策符合經(jīng)營、戰(zhàn)略和EVA協(xié)同，EVA指標和利潤指標協(xié)同。否則，就會產(chǎn)生兩個結(jié)果：要么利潤好，影響EVA的數(shù)據(jù)；要么EVA數(shù)據(jù)好，影響企業(yè)的規(guī)模、利潤數(shù)據(jù)。

　　我們要注意到，EVA從本性上來說是短期指標，因為會計核算、資本成本、估值和貼現(xiàn)率均以年度為單位計算。而企業(yè)戰(zhàn)略不可能每年都變。大股東必然追求長期價值最大化。長期價值最大化必然和戰(zhàn)略協(xié)同。在這種情況下，如果某年度EVA是負的，是可以容忍和允許的。因為戰(zhàn)略在某種程度上就是犧牲，就是用時間換空間，即放大跨度，追求長期價值最大化。