泛普軟件：預(yù)算管理軟件正當(dāng)其時(shí)

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        面對(duì)“預(yù)算管理真的過時(shí)了嗎”這樣一個(gè)問題，中國(guó)的企業(yè)管理者，尤其是CFO們應(yīng)該做出怎樣的選擇呢？

　　近期，一場(chǎng)關(guān)于預(yù)算管理是否過時(shí)的爭(zhēng)論悄然而起，起因是被譽(yù)為世界第一CEO的美國(guó)GE公司前CEO杰克。韋爾奇在談到預(yù)算管理效果時(shí)的評(píng)價(jià)，“預(yù)算是美國(guó)公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績(jī)，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€(gè)人都在討價(jià)還價(jià)，爭(zhēng)取制訂最低指標(biāo)。”于是，似乎企業(yè)管理的理論與實(shí)務(wù)之間出現(xiàn)了裂痕：一方面，作為教科書的必修內(nèi)容，預(yù)算管理被視為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本工具；另一方面，以杰克。韋爾奇為代表的一種聲音開始對(duì)其應(yīng)用效果提出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。一時(shí)間，一個(gè)曾經(jīng)被視為西學(xué)東漸經(jīng)典被廣大國(guó)內(nèi)企業(yè)趨之若鶩的東西成為了爭(zhēng)議的焦點(diǎn)，似乎隨著時(shí)代步伐的加快，預(yù)算管理也將在對(duì)其功過是非的論戰(zhàn)聲中被遺棄。那么，面對(duì)“預(yù)算管理真的過時(shí)了嗎”這樣一個(gè)問題，中國(guó)的企業(yè)管理者應(yīng)該做出怎樣的選擇呢？

　　應(yīng)該指出的是，中國(guó)企業(yè)的管理水平雖然在過去的20年間取得了長(zhǎng)足進(jìn)展，但在外部環(huán)境、管理理念和工具以及管理人員整體素質(zhì)等方面仍與國(guó)外平均水平存在著不小的距離，更遑論與以財(cái)富500強(qiáng)為代表的頂級(jí)跨國(guó)公司的比較。因此，筆者認(rèn)為在客觀分析自身情況之后，選擇并應(yīng)用正確的管理理念和手段，才能盡快提升企業(yè)綜合管理水平。在這個(gè)大前提下討論預(yù)算管理對(duì)中國(guó)企業(yè)是否合適，是否過時(shí)才是有意義的。

　　目前，中國(guó)經(jīng)濟(jì)正處于一個(gè)重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，與此相適應(yīng)，國(guó)內(nèi)絕大部分企業(yè)也在經(jīng)歷著生命周期的初生和快速成長(zhǎng)階段。在這一階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加，許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是困擾著企業(yè)的一個(gè)痼疾。究其原因，國(guó)內(nèi)企業(yè)仍然在不同程度上缺乏有序和規(guī)范的內(nèi)部管理，同時(shí)缺乏戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的有效手段。

　　“工欲善其事，必先利其器”，西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)多年的成功經(jīng)驗(yàn)表明，無論是完善公司治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)公司戰(zhàn)略、提高企業(yè)管理控制水平，或是增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，預(yù)算管理均能夠發(fā)揮十分顯著的作用。而國(guó)外企業(yè)昨天和今天的理論與實(shí)務(wù)現(xiàn)狀，就是國(guó)內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在和明天將要面對(duì)的現(xiàn)實(shí)，在如此認(rèn)識(shí)的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為國(guó)內(nèi)企業(yè)應(yīng)該樹立這樣一個(gè)觀點(diǎn)，即預(yù)算管理應(yīng)該也可以成為提高自身綜合管理水平的重要基礎(chǔ)性工作。

　?。ㄒ唬┲袊?guó)公司實(shí)踐中存在的問題

　　國(guó)內(nèi)專業(yè)的預(yù)算管理軟件廠商泛普軟件發(fā)起的“中國(guó)企業(yè)十大財(cái)務(wù)難題”的調(diào)查為我們提供了答案。

　　該項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果顯示，困擾國(guó)內(nèi)企業(yè)的十大財(cái)務(wù)難題中與全面預(yù)算管理有關(guān)的就占了七項(xiàng)。其中問題內(nèi)容、回答比例及順序分別是：（1）內(nèi)控制度沒有有效執(zhí)行，有制度無問責(zé)占到總體的63.83%，在所有財(cái)務(wù)難題中排名第一；（2）領(lǐng)導(dǎo)對(duì)財(cái)務(wù)工作不重視、中高級(jí)管理人員不懂財(cái)務(wù)占到57.48%，排名第二；（3）績(jī)效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、激勵(lì)機(jī)制不完善所占比例達(dá)到了50.79%，排名第四；（4）會(huì)計(jì)信息不能滿足內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理需要，財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營(yíng)指標(biāo)不匹配為43.44%，排名第六；（5）全面預(yù)算管理實(shí)施效果不佳，沒有與戰(zhàn)略很好配合為39.76%，排名第八；（6）企業(yè)沒有明確可行的戰(zhàn)略目標(biāo)為38.85%，排名第九；（7）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，管理分析能力差為38.19%，排名第十。

　　這一調(diào)查揭示了國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中所面對(duì)共性問題的兩個(gè)方面：一方面，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識(shí)到現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的重要性，諸如全面預(yù)算管理及與之相輔相成的企業(yè)內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃和績(jī)效考評(píng)等管理手段起碼在形式上已經(jīng)被越來越多的國(guó)內(nèi)企業(yè)所采用；另一方面，我們也應(yīng)該看到這些管理工具在實(shí)際實(shí)施過程中效果差強(qiáng)人意也是不爭(zhēng)的事實(shí)，原因歸納起來有以下幾方面：

　　1、管理層認(rèn)知程度不一

　　以上調(diào)查反映了一個(gè)普遍現(xiàn)象，即國(guó)內(nèi)企業(yè)中大部分高層領(lǐng)導(dǎo)不具備現(xiàn)代企業(yè)管理所必需的財(cái)務(wù)知識(shí)，該問題雖然排在第二位，但在本就偏好“人治”的管理環(huán)境中，對(duì)企業(yè)的影響卻是第一位的。由此產(chǎn)生的直接后果就是高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理解還停留在會(huì)計(jì)記賬、做報(bào)表的層面上，對(duì)全面預(yù)算管理這樣的系統(tǒng)工程認(rèn)知不足并缺乏足夠的重視，這一狀態(tài)傳染到各級(jí)管理人員之中，于是在國(guó)內(nèi)企業(yè)中普遍存在的預(yù)算編制馬馬虎虎和執(zhí)行過程松松垮垮等問題也就不足為奇了。

　　2、信息系統(tǒng)應(yīng)用不足

　　傳統(tǒng)上，國(guó)內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息往往是從不同的運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)、工作表和信息系統(tǒng)中獲取的，經(jīng)財(cái)務(wù)部門匯總加工后再呈報(bào)給管理層。結(jié)果，在緊張的報(bào)告周期內(nèi)，財(cái)務(wù)部門往往要花費(fèi)大量時(shí)間用手工從不同信息來源獲取數(shù)據(jù)，這些質(zhì)量不可靠的數(shù)據(jù)生成的信息又以更多不同口徑和來源的信息予以補(bǔ)充，最終導(dǎo)致什么數(shù)據(jù)是“真實(shí)的”往往成為管理者面對(duì)的最大問題。

　　預(yù)算管理方面，許多企業(yè)還停留在手工管理階段，沒有專用的預(yù)算信息系統(tǒng)，于是預(yù)算編制效率低、耗時(shí)長(zhǎng)、反饋慢，導(dǎo)致預(yù)算管理的實(shí)施結(jié)果對(duì)企業(yè)決策的支持因?qū)嵭圆疃ヒ饬x。

　　3、績(jī)效考核與執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)普遍缺乏在深刻分析業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)體系，同時(shí)多數(shù)企業(yè)對(duì)如何有效地將定性和定量指標(biāo)與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合方面沒有經(jīng)驗(yàn)。績(jī)效考核基準(zhǔn)的缺陷導(dǎo)致考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)反映情況，有效的激勵(lì)也無從談起。久而久之，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與組織和個(gè)人績(jī)效的脫節(jié)導(dǎo)致預(yù)算成為純粹的紙面勞動(dòng)和紙上談兵。這一問題的另一個(gè)后果就是個(gè)人績(jī)效缺乏約束，造成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施缺乏有效的微觀驅(qū)動(dòng)，導(dǎo)致共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)成為空談。

　　4、組織學(xué)習(xí)能力缺失

　　國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中的另一個(gè)代表性問題就是缺乏對(duì)全面預(yù)算編制與執(zhí)行效果的系統(tǒng)分析和改進(jìn)機(jī)制，各年度預(yù)算的編制和執(zhí)行基本是獨(dú)立的，很少有企業(yè)在內(nèi)部針對(duì)全面預(yù)算管理各個(gè)環(huán)節(jié)的實(shí)施形成一套完整的經(jīng)驗(yàn)收集、分析和反饋的體制。全面預(yù)算管理即使被采用，但由于準(zhǔn)確性低下，長(zhǎng)期得不到解決而導(dǎo)致對(duì)管理決策的支持始終停留在低水平上，在歷史經(jīng)驗(yàn)無法被有效吸收的情況下，學(xué)習(xí)曲線的效果無法體現(xiàn)，各級(jí)管理人員也漸漸對(duì)其失去了信心。

　　5、忽視現(xiàn)金流量管理

　　全面預(yù)算管理對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)過程也就是價(jià)值管理的實(shí)現(xiàn)過程。但與忽視現(xiàn)金流量管理情況相一致的是，國(guó)內(nèi)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算管理框架時(shí)往往側(cè)重于權(quán)責(zé)發(fā)生制口徑，弱化或沒有收付實(shí)現(xiàn)制的預(yù)算編制。

　　由于權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制口徑的預(yù)算執(zhí)行和分析的著眼點(diǎn)不同。因此這一情況就造成了管理層在貫徹價(jià)值管理的過程中決策和判斷基礎(chǔ)先天不足，沒有對(duì)現(xiàn)金流量的準(zhǔn)確判斷和嚴(yán)格管理就無法將業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果與價(jià)值管理目標(biāo)模型相對(duì)照，因此價(jià)值管理的實(shí)現(xiàn)只能是鏡中花、水中月。

　　6、其他管理環(huán)境要素

　　全面預(yù)算管理的有效性離不開其他內(nèi)外部管理環(huán)境要素的質(zhì)量。這其中公司治理水平普遍較低、管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)素質(zhì)不足、企業(yè)文化傳統(tǒng)上崇尚人治而非法制等問題都在不同程度上影響了全面預(yù)算管理達(dá)到其應(yīng)有的效果。

　?。ǘ┙鉀Q問題的辦法

　　1、公司治理和組織結(jié)構(gòu)

　　鑒于全面預(yù)算管理定位于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)施之間的橋梁和紐帶，因此在企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)管理層級(jí)就需要做出相應(yīng)的結(jié)構(gòu)性安排：

　　首先，在有效運(yùn)行的公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，在董事會(huì)層面上設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌全面預(yù)算管理，保證其與公司戰(zhàn)略的合理銜接并被有效實(shí)施。

　　其次，在公司內(nèi)部成立由高級(jí)管理人員組成的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其主要成員必須包括CEO和CFO及各業(yè)務(wù)單元的主要管理人員。

　　第三，理順公司戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理職能的關(guān)系，可以將兩個(gè)職能分別歸入戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門，也可以將后者并入戰(zhàn)略規(guī)劃部門，但這兩個(gè)職能的歸口管理部門均應(yīng)向CFO報(bào)告。

最后，合理設(shè)置企業(yè)內(nèi)部成本、利潤(rùn)和投資三種責(zé)任中心，并相應(yīng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，避免將業(yè)務(wù)單元全部設(shè)為利潤(rùn)中心并單純通過內(nèi)部定價(jià)衡量績(jī)效的現(xiàn)象。

2、全面預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　這一方面的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)并將關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素與全面預(yù)算指標(biāo)體系相融合，筆者的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

　　第一，全面預(yù)算指標(biāo)體系在組織結(jié)構(gòu)上按企業(yè)總體、業(yè)務(wù)單元和員工個(gè)體三個(gè)層次分解并形成自上而下的樹型結(jié)構(gòu)；同時(shí)按業(yè)務(wù)流程從上游環(huán)節(jié)到下游環(huán)節(jié)分解業(yè)務(wù)內(nèi)容，重視上下游績(jī)效指標(biāo)的銜接。

　　第二，指標(biāo)體系的內(nèi)容構(gòu)成貫徹平衡計(jì)分的原則，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶關(guān)系，從內(nèi)容上將關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)通過業(yè)務(wù)計(jì)劃分解到每一個(gè)員工，將職位描述、業(yè)務(wù)流程與分解到的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)和驅(qū)動(dòng)因素直接關(guān)聯(lián)。

　　第三，定性與定量相結(jié)合，避免單純強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的數(shù)字準(zhǔn)確性，將全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和反饋等環(huán)節(jié)的工作過程質(zhì)量綜合納入評(píng)價(jià)體系之中。

　　3、信息技術(shù)的合理選用

　　預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)并不排斥靈活面對(duì)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化，面對(duì)瞬息萬變的外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境，正確選擇和使用信息技術(shù)手段是全面預(yù)算管理順利實(shí)施的關(guān)鍵保證。其中尤其要注意以下兩個(gè)方面的問題：

　　對(duì)全面預(yù)算的管理必須全程得到信息系統(tǒng)的支持，因此在系統(tǒng)開發(fā)過程中一定要重視前期對(duì)內(nèi)部業(yè)務(wù)需求的描述，保證系統(tǒng)設(shè)計(jì)符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、制度和流程，否則被錯(cuò)誤理解的管理需求都固化進(jìn)入軟件之后，后期使用過程中再對(duì)系統(tǒng)加以調(diào)整的代價(jià)將是巨大的，同時(shí)使用效果也會(huì)大打折扣，甚至往往不如原來的手工管理來得順利。此外，在系統(tǒng)開發(fā)過程中，必須重視內(nèi)部已有信息系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)的采集和共享，盡量做到預(yù)算管理信息系統(tǒng)或模塊與已有的內(nèi)部其他信息系統(tǒng)間的有效整合與數(shù)據(jù)共享。

        另一方面，在系統(tǒng)實(shí)施過程中要堅(jiān)持成本效益原則。時(shí)下國(guó)內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP方面經(jīng)歷了前期的低谷之后又進(jìn)入了一個(gè)相對(duì)活躍的周期，對(duì)此首先必須認(rèn)識(shí)到大而全的系統(tǒng)整體實(shí)施和先局部再整體的設(shè)計(jì)思路之間并無絕對(duì)的對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)自身的特點(diǎn)和基礎(chǔ)。事關(guān)預(yù)算管理，則需要避免簡(jiǎn)單將全面預(yù)算管理與erp系統(tǒng)劃等號(hào)，似乎只有通過實(shí)施ERP才能帶來管理水平的全面提升，才能真正做到最完美的目標(biāo)管理。

為了在其他條件不具備的情況下提高預(yù)算管理各環(huán)節(jié)效率，提高管理決策的支持效果，企業(yè)完全可以選擇以泛普軟件等公司開發(fā)的泛普軟件全面預(yù)算管理軟件為代表的軟件作為ERP的替代，同樣可以在相對(duì)低成本的情況下實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

　　最后還需要強(qiáng)調(diào)的是，在信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，一定要設(shè)計(jì)分階段的實(shí)施目標(biāo)和方案以及相匹配的技術(shù)手段和硬件環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)施過程中嚴(yán)格按步驟進(jìn)行，片面追求一步到位的直接后果往往就是在付出巨大時(shí)間和人力成本之后得到的是事倍功半的效果，這一點(diǎn)已經(jīng)在許多前期大張旗鼓實(shí)施ERP，但結(jié)果卻鎩羽而歸的國(guó)內(nèi)企業(yè)中得到了驗(yàn)證。