近期，一場關(guān)于預(yù)算管理是否過時的爭論悄然而起，起因是被譽(yù)為世界第一CEO的美國GE公司前CEO杰克。韋爾奇在談到預(yù)算管理效果時的評價，“預(yù)算是美國公司的禍根，它根本不應(yīng)該存在。制定預(yù)算就等于追求最低業(yè)績，你永遠(yuǎn)只能得到員工最低水平的貢獻(xiàn)，因?yàn)槊總€人都在討價還價，爭取制訂最低指標(biāo)。”于是，似乎企業(yè)管理的理論與實(shí)務(wù)之間出現(xiàn)了裂痕：一方面，作為教科書的必修內(nèi)容，預(yù)算管理被視為現(xiàn)代企業(yè)管理的基本工具；另一方面，以杰克。韋爾奇為代表的一種聲音開始對其應(yīng)用效果提出強(qiáng)烈的質(zhì)疑。一時間，一個曾經(jīng)被視為西學(xué)東漸經(jīng)典被廣大國內(nèi)企業(yè)趨之若鶩的東西成為了爭議的焦點(diǎn)，似乎隨著時代步伐的加快，預(yù)算管理也將在對其功過是非的論戰(zhàn)聲中被遺棄。那么，面對“預(yù)算管理真的過時了嗎”這樣一個問題，中國的企業(yè)管理者應(yīng)該做出怎樣的選擇呢？

　　應(yīng)該指出的是，中國企業(yè)的管理水平雖然在過去的20年間取得了長足進(jìn)展，但在外部環(huán)境、管理理念和工具以及管理人員整體素質(zhì)等方面仍與國外平均水平存在著不小的距離，更遑論與以財(cái)富500強(qiáng)為代表的頂級跨國公司的比較。因此，筆者認(rèn)為在客觀分析自身情況之后，選擇并應(yīng)用正確的管理理念和手段，才能盡快提升企業(yè)綜合管理水平。在這個大前提下討論預(yù)算管理對中國企業(yè)是否合適，是否過時才是有意義的。

　　目前，中國經(jīng)濟(jì)正處于一個重要的戰(zhàn)略機(jī)遇期，與此相適應(yīng)，國內(nèi)絕大部分企業(yè)也在經(jīng)歷著生命周期的初生和快速成長階段。在這一階段，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，業(yè)務(wù)復(fù)雜程度不斷增加，許多企業(yè)開始或已經(jīng)制定出了雄心勃勃的戰(zhàn)略規(guī)劃，但戰(zhàn)略執(zhí)行始終是困擾著企業(yè)的一個痼疾。究其原因，國內(nèi)企業(yè)仍然在不同程度上缺乏有序和規(guī)范的內(nèi)部管理，同時缺乏戰(zhàn)略貫徹實(shí)施的有效手段。

　　“工欲善其事，必先利其器”，西方發(fā)達(dá)國家企業(yè)多年的成功經(jīng)驗(yàn)表明，無論是完善公司治理結(jié)構(gòu)，落實(shí)公司戰(zhàn)略、提高企業(yè)管理控制水平，或是增強(qiáng)企業(yè)競爭力，預(yù)算管理均能夠發(fā)揮十分顯著的作用。而國外企業(yè)昨天和今天的理論與實(shí)務(wù)現(xiàn)狀，就是國內(nèi)企業(yè)現(xiàn)在和明天將要面對的現(xiàn)實(shí)，在如此認(rèn)識的基礎(chǔ)上，筆者認(rèn)為國內(nèi)企業(yè)應(yīng)該樹立這樣一個觀點(diǎn)，即預(yù)算管理應(yīng)該也可以成為提高自身綜合管理水平的重要基礎(chǔ)性工作。

　　一、正確理解預(yù)算管理

　　（一）概念分析及定位

　　筆者在2001年的論文《公司全面預(yù)算管理——戰(zhàn)略財(cái)務(wù)管理的觀點(diǎn)》中提出了全面預(yù)算管理的概念，“全面預(yù)算是在未來一定時期內(nèi)，為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)而制定規(guī)劃的量化說明，是為了落實(shí)公司戰(zhàn)略而采取的措施。全面預(yù)算管理則是對這些措施加以系統(tǒng)的計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的過程。具體實(shí)施則包括預(yù)算管理系統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)、目標(biāo)規(guī)劃與指標(biāo)體系、全面預(yù)算的編制、監(jiān)控與反饋以及績效考評五個環(huán)節(jié)。”

　　這一概念與傳統(tǒng)的預(yù)算管理相比，傳統(tǒng)概念更多強(qiáng)調(diào)的是對預(yù)算編制和執(zhí)行過程本身的管理，將預(yù)算編制過程和執(zhí)行結(jié)果作為最終目的，而全面預(yù)算管理更多的是充當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營績效之間聯(lián)系的工具和手段，是在明確責(zé)任及合理配置資源的基礎(chǔ)上衡量與監(jiān)控企業(yè)總體、各職能部門及所屬各戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（后兩者以下統(tǒng)稱為“業(yè)務(wù)單元”）的經(jīng)營績效，以確保最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　為便于下文對國內(nèi)企業(yè)所面對問題的分析，這里也有必要明確一下對企業(yè)價值管理的理解。筆者認(rèn)為，無論是利益相關(guān)人價值最大化還是股東價值最大化，都不能片面謀求單一主體的利益，在企業(yè)經(jīng)營的各利益主體之間形成共同體將企業(yè)的價值最大化，利益共同體，各成員的價值才能最大化。因此，在全面預(yù)算管理的框架內(nèi)將傳統(tǒng)財(cái)務(wù)指標(biāo)有效整合納入平衡記分卡綜合績效指標(biāo)體系，將是貫徹價值管理的有效手段，真正體現(xiàn)將戰(zhàn)略目標(biāo)落實(shí)在日常經(jīng)營的具體環(huán)節(jié)中，落實(shí)在各利益相關(guān)人的每項(xiàng)日?；顒又?，這就在原有的基礎(chǔ)上，給預(yù)算管理賦予了新的角色。

　?。ǘ┲攸c(diǎn)應(yīng)用領(lǐng)域

　　與全面預(yù)算管理的定位相適應(yīng)，目前在企業(yè)管理的實(shí)務(wù)中，其主要應(yīng)用領(lǐng)域包括以下“三大一小”四個方面：

　　1、戰(zhàn)略目標(biāo)管理

　　按照上文提到的概念定位，全面預(yù)算管理的核心應(yīng)用就是對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，形成與戰(zhàn)略管理周期相匹配的戰(zhàn)略實(shí)施財(cái)務(wù)模型，這一模型的實(shí)質(zhì)是將企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略細(xì)化成為周期內(nèi)每一期間和每一業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)計(jì)劃，并體現(xiàn)為預(yù)測財(cái)務(wù)報(bào)表和關(guān)鍵績效指標(biāo)。同時該模型的建立也為包括但不限于以下幾方面的應(yīng)用提供了基礎(chǔ)平臺。

　　2、績效管理

　　前面已經(jīng)談到，全面預(yù)算控制過程的著眼點(diǎn)在于對戰(zhàn)略目標(biāo)的貫徹并以實(shí)際完成情況來評價績效，因此在戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上合理設(shè)計(jì)形成的全面預(yù)算指標(biāo)體系就成為了績效評價的基準(zhǔn)。在具體操作中，該指標(biāo)體系應(yīng)該是在價值管理理念指導(dǎo)下設(shè)計(jì)出的一整套符合平衡記分卡要求的關(guān)鍵績效指標(biāo)，這些指標(biāo)是在對企業(yè)整體和內(nèi)部各業(yè)務(wù)單元的組織結(jié)構(gòu)特點(diǎn)、基本的內(nèi)部管理制度及流程、業(yè)務(wù)內(nèi)涵和資源配置等方面深刻分析的基礎(chǔ)上建立起來的，因此可以作為績效評價的有效基準(zhǔn)。

　　3、企業(yè)資源計(jì)劃和融資

　　近年來中國企業(yè)的總體規(guī)模和業(yè)務(wù)復(fù)雜程度急速成長，對資金的強(qiáng)勁需求和財(cái)務(wù)戰(zhàn)略傳統(tǒng)上對穩(wěn)健偏好的碰撞加大了財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性和風(fēng)險，這決定了全面預(yù)算管理必須緊扣資金預(yù)算，以保證資金安全，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效率。

　　從實(shí)踐上看，將資金預(yù)算作為管理重點(diǎn)之一的全面預(yù)算為解決這一矛盾提供了較好的辦法。對公司總體戰(zhàn)略目標(biāo)的分解過程，就是統(tǒng)籌配置企業(yè)資源的過程，其中一個重要的環(huán)節(jié)就是根據(jù)模型界定的資源需求，利用資本市場和其他融資渠道組合為業(yè)務(wù)發(fā)展有效融資。這里，在全面預(yù)算管理基礎(chǔ)上建立的財(cái)務(wù)模型就是為企業(yè)歷史業(yè)績提供內(nèi)部比較基準(zhǔn)的同時，也為規(guī)劃的未來業(yè)務(wù)發(fā)展提供了資金需求預(yù)測，該項(xiàng)工作成果直接影響有關(guān)中介機(jī)構(gòu)對企業(yè)需求的理解和方案設(shè)計(jì)，并最終體現(xiàn)在信用評級、私募或IPO定價、融資規(guī)模和融資成本等細(xì)節(jié)之中。

　　4、內(nèi)部控制

　　目前，許多在海外上市的國內(nèi)企業(yè)都直接或間接地受到了美國《薩班斯。奧克斯利法案》的影響，因此對內(nèi)部控制提出了越來越高的要求；另一方面，與國際上這一趨勢相適應(yīng)，以國資委、上海證券交易所和深圳證券交易所為代表的政府部門和監(jiān)管機(jī)構(gòu)也陸續(xù)出臺了國內(nèi)有關(guān)企業(yè)加強(qiáng)內(nèi)部控制的規(guī)定。其中作為內(nèi)部控制環(huán)境有效性的重要標(biāo)志，企業(yè)內(nèi)部是否具有預(yù)算控制機(jī)制以及具體執(zhí)行情況是衡量總體內(nèi)部控制有效性的重要工具。

　　二、中國公司實(shí)踐現(xiàn)狀及問題分析

　?。ㄒ唬?yīng)用中存在的問題

　　雖然上文提到的全面預(yù)算管理概念的理解和應(yīng)用領(lǐng)域已經(jīng)日益被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所接受，但目前仍然存在對其效果的爭論，原因何在呢？不久前由北京國家會計(jì)學(xué)院和《新理財(cái)》雜志社共同發(fā)起的“2005中國企業(yè)十大財(cái)務(wù)難題”的調(diào)查為我們提供了答案。

　　該項(xiàng)調(diào)查的結(jié)果顯示，困擾國內(nèi)企業(yè)的十大財(cái)務(wù)難題中與全面預(yù)算管理有關(guān)的就占了七項(xiàng)。其中問題內(nèi)容、回答比例及順序分別是：（1）內(nèi)控制度沒有有效執(zhí)行，有制度無問責(zé)占到總體的63.83%，在所有財(cái)務(wù)難題中排名第一；（2）領(lǐng)導(dǎo)對財(cái)務(wù)工作不重視、中高級管理人員不懂財(cái)務(wù)占到57.48%，排名第二；（3）績效考核指標(biāo)設(shè)計(jì)不合理、激勵機(jī)制不完善所占比例達(dá)到了50.79%，排名第四；（4）會計(jì)信息不能滿足內(nèi)部經(jīng)營管理需要，財(cái)務(wù)指標(biāo)與經(jīng)營指標(biāo)不匹配為43.44%，排名第六；（5）全面預(yù)算管理實(shí)施效果不佳，沒有與戰(zhàn)略很好配合為39.76%，排名第八；（6）企業(yè)沒有明確可行的戰(zhàn)略目標(biāo)為38.85%，排名第九；（7）財(cái)務(wù)人員素質(zhì)不高，管理分析能力差為38.19%，排名第十。

　　這一調(diào)查揭示了國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中所面對共性問題的兩個方面：一方面，越來越多的企業(yè)已經(jīng)開始意識到現(xiàn)代財(cái)務(wù)管理工作的重要性，諸如全面預(yù)算管理及與之相輔相成的企業(yè)內(nèi)部控制、戰(zhàn)略規(guī)劃和績效考評等管理手段起碼在形式上已經(jīng)被越來越多的國內(nèi)企業(yè)所采用；另一方面，我們也應(yīng)該看到這些管理工具在實(shí)際實(shí)施過程中效果差強(qiáng)人意也是不爭的事實(shí)，原因歸納起來有以下幾方面：

　　1、管理層認(rèn)知程度不一

　　以上調(diào)查反映了一個普遍現(xiàn)象，即國內(nèi)企業(yè)中大部分高層領(lǐng)導(dǎo)不具備現(xiàn)代企業(yè)管理所必需的財(cái)務(wù)知識，該問題雖然排在第二位，但在本就偏好“人治”的管理環(huán)境中，對企業(yè)的影響卻是第一位的。由此產(chǎn)生的直接后果就是高層領(lǐng)導(dǎo)對現(xiàn)代企業(yè)財(cái)務(wù)管理的理解還停留在會計(jì)記賬、做報(bào)表的層面上，對全面預(yù)算管理這樣的系統(tǒng)工程認(rèn)知不足并缺乏足夠的重視，這一狀態(tài)傳染到各級管理人員之中，于是在國內(nèi)企業(yè)中普遍存在的預(yù)算編制馬馬虎虎和執(zhí)行過程松松垮垮等問題也就不足為奇了。

　　2、信息系統(tǒng)應(yīng)用不足

　　傳統(tǒng)上，國內(nèi)企業(yè)的財(cái)務(wù)信息往往是從不同的運(yùn)營環(huán)節(jié)、工作表和信息系統(tǒng)中獲取的，經(jīng)財(cái)務(wù)部門匯總加工后再呈報(bào)給管理層。結(jié)果，在緊張的報(bào)告周期內(nèi)，財(cái)務(wù)部門往往要花費(fèi)大量時間用手工從不同信息來源獲取數(shù)據(jù)，這些質(zhì)量不可靠的數(shù)據(jù)生成的信息又以更多不同口徑和來源的信息予以補(bǔ)充，最終導(dǎo)致什么數(shù)據(jù)是“真實(shí)的”往往成為管理者面對的最大問題。

　　預(yù)算管理方面，許多企業(yè)還停留在手工管理階段，沒有專用的預(yù)算信息系統(tǒng)，于是預(yù)算編制效率低、耗時長、反饋慢，導(dǎo)致預(yù)算管理的實(shí)施結(jié)果對企業(yè)決策的支持因?qū)嵭圆疃ヒ饬x。

　　3、績效考核與執(zhí)行結(jié)果脫節(jié)

　　國內(nèi)企業(yè)普遍缺乏在深刻分析業(yè)務(wù)特點(diǎn)和分解戰(zhàn)略目標(biāo)基礎(chǔ)上設(shè)計(jì)出的關(guān)鍵績效指標(biāo)體系，同時多數(shù)企業(yè)對如何有效地將定性和定量指標(biāo)與業(yè)務(wù)內(nèi)容相結(jié)合方面沒有經(jīng)驗(yàn)?？冃Э己嘶鶞?zhǔn)的缺陷導(dǎo)致考評結(jié)果不能真實(shí)反映情況，有效的激勵也無從談起。久而久之，預(yù)算執(zhí)行結(jié)果與組織和個人績效的脫節(jié)導(dǎo)致預(yù)算成為純粹的紙面勞動和紙上談兵。這一問題的另一個后果就是個人績效缺乏約束，造成企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施缺乏有效的微觀驅(qū)動，導(dǎo)致共同努力實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)成為空談。

　　4、組織學(xué)習(xí)能力缺失

　　國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理過程中的另一個代表性問題就是缺乏對全面預(yù)算編制與執(zhí)行效果的系統(tǒng)分析和改進(jìn)機(jī)制，各年度預(yù)算的編制和執(zhí)行基本是獨(dú)立的，很少有企業(yè)在內(nèi)部針對全面預(yù)算管理各個環(huán)節(jié)的實(shí)施形成一套完整的經(jīng)驗(yàn)收集、分析和反饋的體制。全面預(yù)算管理即使被采用，但由于準(zhǔn)確性低下，長期得不到解決而導(dǎo)致對管理決策的支持始終停留在低水平上，在歷史經(jīng)驗(yàn)無法被有效吸收的情況下，學(xué)習(xí)曲線的效果無法體現(xiàn)，各級管理人員也漸漸對其失去了信心。

　　5、忽視現(xiàn)金流量管理

　　全面預(yù)算管理對戰(zhàn)略目標(biāo)的落實(shí)過程也就是價值管理的實(shí)現(xiàn)過程。但與忽視現(xiàn)金流量管理情況相一致的是，國內(nèi)企業(yè)在設(shè)計(jì)預(yù)算管理框架時往往側(cè)重于權(quán)責(zé)發(fā)生制口徑，弱化或沒有收付實(shí)現(xiàn)制的預(yù)算編制。

　　由于權(quán)責(zé)發(fā)生制和收付實(shí)現(xiàn)制口徑的預(yù)算執(zhí)行和分析的著眼點(diǎn)不同。因此這一情況就造成了管理層在貫徹價值管理的過程中決策和判斷基礎(chǔ)先天不足，沒有對現(xiàn)金流量的準(zhǔn)確判斷和嚴(yán)格管理就無法將業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果與價值管理目標(biāo)模型相對照，因此價值管理的實(shí)現(xiàn)只能是鏡中花、水中月。

　　6、其他管理環(huán)境要素

　　全面預(yù)算管理的有效性離不開其他內(nèi)外部管理環(huán)境要素的質(zhì)量。這其中公司治理水平普遍較低、管理團(tuán)隊(duì)專業(yè)素質(zhì)不足、企業(yè)文化傳統(tǒng)上崇尚人治而非法制等問題都在不同程度上影響了全面預(yù)算管理達(dá)到其應(yīng)有的效果。

　?。ǘ┙鉀Q問題的辦法

　　1、公司治理和組織結(jié)構(gòu)

　　鑒于全面預(yù)算管理定位于企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)實(shí)施之間的橋梁和紐帶，因此在企業(yè)內(nèi)部的各個管理層級就需要做出相應(yīng)的結(jié)構(gòu)性安排：

　　首先，在有效運(yùn)行的公司治理結(jié)構(gòu)框架內(nèi)，在董事會層面上設(shè)立預(yù)算管理委員會，負(fù)責(zé)總體統(tǒng)籌全面預(yù)算管理，保證其與公司戰(zhàn)略的合理銜接并被有效實(shí)施。

　　其次，在公司內(nèi)部成立由高級管理人員組成的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，其主要成員必須包括CEO和CFO及各業(yè)務(wù)單元的主要管理人員。

　　第三，理順公司戰(zhàn)略管理和預(yù)算管理職能的關(guān)系，可以將兩個職能分別歸入戰(zhàn)略規(guī)劃部門和財(cái)務(wù)部門，也可以將后者并入戰(zhàn)略規(guī)劃部門，但這兩個職能的歸口管理部門均應(yīng)向CFO報(bào)告。

　　最后，合理設(shè)置企業(yè)內(nèi)部成本、利潤和投資三種責(zé)任中心，并相應(yīng)設(shè)計(jì)關(guān)鍵績效指標(biāo)，避免將業(yè)務(wù)單元全部設(shè)為利潤中心并單純通過內(nèi)部定價衡量績效的現(xiàn)象。

　　2、信息技術(shù)的合理選用

　　預(yù)算管理的嚴(yán)謹(jǐn)并不排斥靈活面對內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境的變化，面對瞬息萬變的外部經(jīng)營環(huán)境，正確選擇和使用信息技術(shù)手段是全面預(yù)算管理順利實(shí)施的關(guān)鍵保證。其中尤其要注意以下兩個方面的問題：

　　對全面預(yù)算的管理必須全程得到信息系統(tǒng)的支持，因此在系統(tǒng)開發(fā)過程中一定要重視前期對內(nèi)部業(yè)務(wù)需求的描述，保證系統(tǒng)設(shè)計(jì)符合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)、制度和流程，否則被錯誤理解的管理需求都固化進(jìn)入軟件之后，后期使用過程中再對系統(tǒng)加以調(diào)整的代價將是巨大的，同時使用效果也會大打折扣，甚至往往不如原來的手工管理來得順利。此外，在系統(tǒng)開發(fā)過程中，必須重視內(nèi)部已有信息系統(tǒng)及其數(shù)據(jù)的采集和共享，盡量做到預(yù)算管理信息系統(tǒng)或模塊與已有的內(nèi)部其他信息系統(tǒng)間的有效整合與數(shù)據(jù)共享。

　　另一方面，在系統(tǒng)實(shí)施過程中要堅(jiān)持成本效益原則。時下國內(nèi)企業(yè)在實(shí)施ERP方面經(jīng)歷了前期的低谷之后又進(jìn)入了一個相對活躍的周期，對此首先必須認(rèn)識到大而全的系統(tǒng)整體實(shí)施和先局部再整體的設(shè)計(jì)思路之間并無絕對的對錯，關(guān)鍵在于是否符合企業(yè)自身的特點(diǎn)和基礎(chǔ)。事關(guān)預(yù)算管理，則需要避免簡單將全面預(yù)算管理與erp系統(tǒng)劃等號，似乎只有通過實(shí)施ERP才能帶來管理水平的全面提升，才能真正做到最完美的目標(biāo)管理。為了在其他條件不具備的情況下提高預(yù)算管理各環(huán)節(jié)效率，提高管理決策的支持效果，企業(yè)完全可以選擇以泛普軟件等公司為代表的軟件廠商專門開發(fā)的軟件作為ERP的替代，同樣可以在相對低成本的情況下實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

　　最后還需要強(qiáng)調(diào)的是，在信息系統(tǒng)的開發(fā)過程中，一定要設(shè)計(jì)分階段的實(shí)施目標(biāo)和方案以及相匹配的技術(shù)手段和硬件環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)，并在實(shí)施過程中嚴(yán)格按步驟進(jìn)行，片面追求一步到位的直接后果往往就是在付出巨大時間和人力成本之后得到的是事倍功半的效果，這一點(diǎn)已經(jīng)在許多前期大張旗鼓實(shí)施ERP，但結(jié)果卻鎩羽而歸的國內(nèi)企業(yè)中得到了驗(yàn)證。

　　3、全面預(yù)算指標(biāo)體系設(shè)計(jì)

　　這一方面的關(guān)鍵在于如何發(fā)現(xiàn)并將關(guān)鍵績效驅(qū)動因素與全面預(yù)算指標(biāo)體系相融合，筆者的經(jīng)驗(yàn)可以總結(jié)為以下三點(diǎn)：

　　第一，全面預(yù)算指標(biāo)體系在組織結(jié)構(gòu)上按企業(yè)總體、業(yè)務(wù)單元和員工個體三個層次分解并形成自上而下的樹型結(jié)構(gòu)；同時按業(yè)務(wù)流程從上游環(huán)節(jié)到下游環(huán)節(jié)分解業(yè)務(wù)內(nèi)容，重視上下游績效指標(biāo)的銜接。

　　第二，指標(biāo)體系的內(nèi)容構(gòu)成貫徹平衡計(jì)分的原則，綜合考慮財(cái)務(wù)指標(biāo)、學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和客戶關(guān)系，從內(nèi)容上將關(guān)鍵績效指標(biāo)通過業(yè)務(wù)計(jì)劃分解到每一個員工，將職位描述、業(yè)務(wù)流程與分解到的關(guān)鍵績效指標(biāo)和驅(qū)動因素直接關(guān)聯(lián)。

　　第三，定性與定量相結(jié)合，避免單純強(qiáng)調(diào)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的數(shù)字準(zhǔn)確性，將全面預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析和反饋等環(huán)節(jié)的工作過程質(zhì)量綜合納入評價體系之中。

　　4、管理環(huán)境要素改進(jìn)

　　這其中主要是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)變，正如筆者所在公司的CFO在接受《CFO China》專訪時講到的，國內(nèi)企業(yè)必須改變?nèi)酥蔚膫鹘y(tǒng)，逐步貫徹法制的理念。只有公司高級管理層的身體力行和親歷親為，企業(yè)整體的文化導(dǎo)向才能逐步調(diào)整到正確的軌道上來。

　　另一方面，全面預(yù)算管理實(shí)施的成敗還取決于是否具有一支高質(zhì)量的管理團(tuán)隊(duì)，僅僅局限于純粹的財(cái)務(wù)會計(jì)、交易信息處理環(huán)境的工作經(jīng)驗(yàn)，不可能產(chǎn)生企業(yè)所需要的全面預(yù)算管理人才。為此，企業(yè)內(nèi)部需要具有設(shè)計(jì)良好和嚴(yán)格執(zhí)行的財(cái)務(wù)培訓(xùn)與發(fā)展計(jì)劃，使有關(guān)的管理團(tuán)隊(duì)成員不僅在職業(yè)素質(zhì)方面具備必需的戰(zhàn)略眼光和分析能力，同時在專業(yè)經(jīng)驗(yàn)和知識結(jié)構(gòu)方面還要具有財(cái)務(wù)背景，以及對企業(yè)內(nèi)部主要職能管理領(lǐng)域，如戰(zhàn)略、市場、人力資源和生產(chǎn)運(yùn)營的綜合知識以及對外部宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的深刻理解。