《日本經(jīng)濟新聞》在2010年11月下旬，以136家在華日本制造企業(yè)和服務(wù)業(yè)企業(yè)為對象開展調(diào)查，得到了其中101家企業(yè)的有效回卷。調(diào)查結(jié)果顯示，在華日本企業(yè)今年的利潤仍繼續(xù)大幅增長。2010年42.5%的企業(yè)利潤預計實現(xiàn)兩位數(shù)增長，在華設(shè)備投資兩位數(shù)增長的企業(yè)達到30%。關(guān)于2011年的發(fā)展前景，預期贏利擴大的企業(yè)達到48.5%，近一半企業(yè)計劃在2011年繼續(xù)增加設(shè)備投資。另外，47.5%的企業(yè)認為，中國人力成本上升、外資政策改變等對其投資沒有影響，只有18.8%的公司表示投資略有減少，而表示“將轉(zhuǎn)移至中國以外地區(qū)進行生產(chǎn)”的企業(yè)僅有5%。

　　以上數(shù)據(jù)有力地說明了日系企業(yè)在全球經(jīng)濟環(huán)境多變的今天，仍舊擁有著絕對的競爭實力和其特有的優(yōu)越企業(yè)管理模式，這種特有的管理模式中不得不提的便是在全面預算管理下的成本管理。

　　當然，有人會認為日本的“成本經(jīng)驗”已然過時，但殊不知，人家過去的經(jīng)驗恰恰可能是我們今天最需要的。麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。其實，成本控制是一門花錢的藝術(shù)，而不是節(jié)約的藝術(shù)。如何將每一分錢花得恰到好處，將企業(yè)的每一種資源用到最需要它的地方，這是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

　　獨特的文化基因

　　日本在第二次世界大戰(zhàn)后經(jīng)濟奇跡般的迅猛發(fā)展，其奧秘就在于日本人把東方古典的哲學思想、西方的科學技術(shù)與日本傳統(tǒng)民族文化巧妙地結(jié)合起來，并加以改進完善，形成了獨特的日本企業(yè)文化特征，比如日本企業(yè)最講究的是集體主義價值觀，訴求團隊的力量，再比如日本企業(yè)的勞動關(guān)系的穩(wěn)定也是非常引人注目的，大多數(shù)日本企業(yè)都實行了終身雇傭制，甚至幾代人在同一家企業(yè)中共事是一件無比榮耀的事情等等，這都使得日本企業(yè)內(nèi)部關(guān)系是自上而下的和諧一致，不會因為過分的訴求個人主義精神而導致決策的層層消耗，更不會導致執(zhí)行偏差或無力執(zhí)行等問題出現(xiàn)，還比如日本企業(yè)里有森嚴的等級制度，嚴格按照年功序列進行論資排輩，不允許越級行事等等。

　　日本的企業(yè)文化形成有其特殊原因。首先，其社會是由單一的大和民族構(gòu)成，使得普通百姓很容易具有強烈國民團結(jié)意識和統(tǒng)一向心的民族習慣。其次，是由于歷史上長期受到以中國為主的東方文化熏陶，具有濃郁東方色彩的傳統(tǒng)文化是其現(xiàn)代企業(yè)文化的基礎(chǔ)。第三，日本是第二次世界大戰(zhàn)的主要戰(zhàn)敗國，戰(zhàn)后的日本政府勵精圖治，大力推進改革創(chuàng)新，為日本企業(yè)文化發(fā)展創(chuàng)造了一個嶄新的發(fā)展環(huán)境。第四，日本善于吸取世界各國的文化精髓，取其精華、棄其糟粕，采百家之長為自己所用，將多種文化的優(yōu)良特征形于一體，從而形成了既注重原則、信條又重務(wù)實、創(chuàng)新的企業(yè)文化。日本的企業(yè)也是依靠政府的大力扶持和企業(yè)自身的不懈努力，在經(jīng)過長時期實踐，潛移默化后才逐步形成。

　　“唯市場不唯預算”

　　在這種特殊文化背景影響下，日本企業(yè)也形成獨特成本預算管理體系。日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC財務(wù)預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品，因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化”。

　　在日資企業(yè)里，主流的管理方式是企業(yè)將自身的經(jīng)營管理和企業(yè)業(yè)績評價控制二者相分離開來，將企業(yè)預算業(yè)績與直接報酬相結(jié)合起來，這在國內(nèi)企業(yè)是不多見的，確切地講，在日本企業(yè)里，長期以來適用的是一種與管理會計體制分離開的、與人事管理體制相結(jié)合的業(yè)績報酬關(guān)系。

　　預算成本管理是日資企業(yè)中一個十分實用的管理工具。在日資企業(yè)里，預算成本管理可以通過各月召開經(jīng)營報告會議進行預算實績對比，來對企業(yè)的各項流程環(huán)節(jié)進行戰(zhàn)略監(jiān)控。企業(yè)各級管理層可能通過預算成本管理報告會議，定期對企業(yè)的預算成本執(zhí)行情況進行通報、分析。

　　在日資企業(yè)的預算成本是一種計劃，屬于企業(yè)的經(jīng)營管理行為，運用預算成本管理是為了能夠為企業(yè)創(chuàng)造更多的價值，而不是為了對業(yè)績進行評價。日資企業(yè)的預算成本管理主要是從企業(yè)的組織層面綜合平衡預算成本與企業(yè)內(nèi)其他管理組織之間的關(guān)聯(lián)關(guān)系?，F(xiàn)代日本企業(yè)都有許多預算成本管理控制系統(tǒng)用于聯(lián)系企業(yè)內(nèi)部的員工個體行為和組織行為，如：計劃目標控制、預算控制、業(yè)績評價、薪酬考核、行政控制、企業(yè)文化控制等。很多商業(yè)事例說明，成功的企業(yè)往往是將嚴格的企業(yè)預算制度與企業(yè)內(nèi)的公開、高效靈活、非正式的管理系統(tǒng)有機地結(jié)合起來。

　　在日資企業(yè)里，預算成本管理體系僅僅是用于確立和細化企業(yè)的戰(zhàn)略目標，對于傳統(tǒng)的企業(yè)預算控制，日企并沒有直接采納。為使企業(yè)的預算成本管理與企業(yè)戰(zhàn)略目標保持著密切的關(guān)聯(lián)關(guān)系，多數(shù)的日資企業(yè)都采取將預算成本的經(jīng)營管理職能與業(yè)績評價控制職能相拆分的組織結(jié)構(gòu)。日資企業(yè)通常是以季度或者半年為一個預算周期，通過滾動預測的方式將計劃與預算連接起來，將預測的靈活性與預算的相對穩(wěn)定性有機結(jié)合起來，達到相對平衡穩(wěn)定。在企業(yè)預算成本管理實施的過程中，以“唯市場不唯預算”的原則，在大多數(shù)情況下企業(yè)開支不是建立在預算成本管理的基礎(chǔ)之上的，而是遵循企業(yè)的相關(guān)程序和政策。日資企業(yè)所有的預算成本管理流程均建立在“人本管理”理念的基礎(chǔ)之上，日資企業(yè)非常注重培養(yǎng)“自我激勵”和“自我約束”的企業(yè)文化，包括通過培訓提高業(yè)務(wù)經(jīng)理的溝通技能、預算成本技能和管理技能。通過組織與文化的配合，較好地實現(xiàn)了預算成本管理系統(tǒng)與其他管理控制系統(tǒng)之間的整合。

　　成本管理的差異化

　　與歐美企業(yè)相比，日企成本管理的主要不同點有以下幾方面：

　　1、企業(yè)目標成本定位的不同

　　日本、美國兩大發(fā)達國家以各自的文化背景為基礎(chǔ)，發(fā)展成了新的成本管理體系，形成了各具特色的模式。NEC公司是眾多日本企業(yè)的一個典型代表，在這里有一組統(tǒng)計數(shù)據(jù)，以日本和美國有代表意義企業(yè)為對象，針對企業(yè)中日常的相同和不同之處進行了調(diào)查統(tǒng)計。首先，按照日本、美國的企業(yè)管理者認為的重要程度，對企業(yè)戰(zhàn)略成本目標中各個項目如何定位，在其各自的數(shù)據(jù)合計處依據(jù)下列規(guī)則打分：在一位數(shù)上加3分，在二位數(shù)上加2分，在三位數(shù)上加1分，其他的加0分。

　　由此可看出，日本企業(yè)管理者，由于可以依賴政府從銀行得到相應(yīng)的資金，對如何考慮靠企業(yè)之間的相互支撐使股票價格上揚問題幾乎沒有考慮。在日本，尤其像NEC這樣的大企業(yè)，銀行、相關(guān)企業(yè)以及從業(yè)人員比股東重要的意識占主流地位，企業(yè)管理者更多關(guān)心的是如何使市場份額成長壯大，以鞏固其行業(yè)的地位。美國企業(yè)者多數(shù)是從證券市場籌劃資金的，如果股票下跌，企業(yè)管理者很可能被競爭對手通過收購股份的方式來奪取經(jīng)營管理權(quán)。

　　2、企業(yè)成本管理的不同

　?、?管理思想上。日本企業(yè)的成本企劃思想是從產(chǎn)品的最初起點就開始進行充分透徹的分析，即“源流管理”。歐美公司正好相反，通常是先設(shè)計出產(chǎn)品，再計算出成本，然后再估計產(chǎn)品銷路的好壞，如果成本太高，則重新設(shè)計產(chǎn)品。即消費者可以接受的市價，再減去企業(yè)的目標。日本企業(yè)先精確估算消費者可以接受的市價，再減去企業(yè)目標、利潤，得出成本，相當于事前在圖紙上模擬生產(chǎn)了一遍。

　?、?管理的側(cè)重點不同。作業(yè)成本管理的重點在作業(yè)上，過程為：資源-作業(yè)-產(chǎn)品，其中，作業(yè)是投入和產(chǎn)出的紐帶。企業(yè)通過對作業(yè)進行業(yè)務(wù)流程分析以改善并達到降低成本的目的。日本企業(yè)側(cè)重于強調(diào)“事前控制”，即：對成本發(fā)生的過程提前進行預測、構(gòu)化，使得在產(chǎn)品正式投產(chǎn)后，做到萬無一失。

　　與中國企業(yè)成本管理相對比，也有著巨大的差異：

　　隨著科技的飛速進步，企業(yè)的生產(chǎn)也產(chǎn)生了根本性變革。傳統(tǒng)成本管理已經(jīng)無法適應(yīng)現(xiàn)代條件下的企業(yè)經(jīng)營決策需要，盡管出現(xiàn)了邯鄲鋼鐵的“模擬市場核算，實行成本否決”的創(chuàng)新模式，但在大多數(shù)的國有企業(yè)中，企業(yè)成本管理水平仍然存在著瓶頸。

　　1、在成本管理的起點上。日本企業(yè)實行“源流管理”，在當今的知識經(jīng)濟下，產(chǎn)品生命周期日益縮短，產(chǎn)品成本比重相應(yīng)下降，于是產(chǎn)品的研創(chuàng)階段就成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。

　　2、成本管理市場精確化。日企的成本管理是以市場需求為動力的管理模式，日本企業(yè)通常精細估算市場的產(chǎn)品接受價，減去目標利潤，再精確算出企業(yè)目標成本。然后，利用“成本筑入”思想，將材料模擬成產(chǎn)品筑入產(chǎn)品。我國的成本管理工作根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營目標和效益，預先制定出成本控制的標準，核算后對產(chǎn)品產(chǎn)生的實際成本和標準成本之間的差異進行分析、考核，來實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益。

　　3、在成本管理人員上。在日企中，成本策劃人員多數(shù)為從事成本策劃工作多年、有豐富經(jīng)驗的成本規(guī)劃師。他們對市場行情、成本趨勢有著精確的掌握和熟悉，容易發(fā)現(xiàn)降低成本的途徑。我國企業(yè)中，只有會計人員才能從事成本管理工作。他們既從事日常的會計工作，又要進行成本規(guī)劃工作，這很難達到企業(yè)管理者產(chǎn)品成本信息的要求。

　　LFA邏輯框架法

　　日本企業(yè)預算成本管理的層次關(guān)系用LFA的垂直邏輯關(guān)系進行了很好梳理。邏輯框架法（LFA）是美國國際開發(fā)署所開發(fā)并使用的一種計劃和評價的方法。目前絕大多數(shù)國家、國際相關(guān)組織機構(gòu)都把LFA作為一個項目策劃、實施計劃管理和后評價的主要方法。LFA不是一種程序化方式、方法，而是一種對某一事物綜合、系統(tǒng)地研究和分析問題的思維框架。采用LFA有助于對一個項目的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和問題做出系統(tǒng)合乎邏輯的系統(tǒng)分析。

　　根據(jù)LFA的基本模式，日本企業(yè)在成本管理中把目標及因果關(guān)系劃分為具有垂直邏輯關(guān)系的四個層次，即：1、目標—通常指企業(yè)大方向戰(zhàn)略目標，即與企業(yè)總體經(jīng)營目標保持一致的市場占有率、可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)總體規(guī)劃等。

　　2、目的—指企業(yè)要實施完成某個目標成本管理所達到的效果。

　　3、產(chǎn)出—指目標成本投入產(chǎn)出后所達到的效果。

　　4、投入和活動—指目標預算成本管理的實施內(nèi)容、方法和過程，主要包括成本資源的投入量和時間等。

　　日本企業(yè)預算成本管理的每個層次都符合邏輯框架法的4×4邏輯框架，即由指標、方法驗證以及必要的假設(shè)條件等三個部分所構(gòu)成。

　　1、客觀進行指標檢驗。新產(chǎn)品前期可進行檢驗的指標包括產(chǎn)品設(shè)計、制造過程、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)等預算成本價值、產(chǎn)品質(zhì)量及生產(chǎn)人員的預測。在期望值從預測銷售價格中予以扣減后，成本預算管理人員開始對產(chǎn)品成本構(gòu)成的每一個因素，即：產(chǎn)品設(shè)計、工程投資建設(shè)、生產(chǎn)制造、經(jīng)營銷售等環(huán)節(jié)進行成本預測，并作進一步分解以便預測新產(chǎn)品每一個部件的所需成本。

　　2、檢驗方法。在預算管理成本的目標制定過程中，日資公司巧妙的是將其目標定位于未來的市場而不是今天現(xiàn)有的市場。如NEC公司所制定預算目標管理成本不僅科學地參考現(xiàn)行的手機零售價格水平以及同行業(yè)競爭對手的產(chǎn)品成本，而且還需要考慮到在未來的半年至一年的時間內(nèi)，競爭對手在競爭產(chǎn)品成本上可能發(fā)生的相關(guān)變化，將競爭對手同類產(chǎn)品的最低成本作為自己產(chǎn)品設(shè)計的一項硬性目標成本來進行管理。

　　3、重要的假設(shè)條件。在日本公司的經(jīng)營管理者中往往會存在這樣一種現(xiàn)象，公司的高級管理者通常不能判定公司利潤究竟是哪種產(chǎn)品帶來的，這對他們來說也無關(guān)緊要，他們所關(guān)心最重要的事情是本公司在行業(yè)中所處的位置是否占據(jù)領(lǐng)先地位，本公司的產(chǎn)品和技術(shù)與同行業(yè)對手在一起競爭時是否具有絕對的優(yōu)勢。“所以，在日本企業(yè)中，企業(yè)經(jīng)營者有可能對目標成本預算管理的結(jié)果產(chǎn)生一定的影響，而他們又無法控制企業(yè)所面臨的外部條件，包括特定自然環(huán)境及其變化、技術(shù)環(huán)境變化及其他不確定因素等作為管理風險給予足夠的關(guān)注與考慮。

　　此外，還可以通過運用邏輯框架法來分析成本預算管理的預期目標值、目標的層次、目標實現(xiàn)的效果和原因來對日本企業(yè)成本預算管理效果、作用和影響進行科學的后評價。

　　1、產(chǎn)品成本預算目標與對比。成本預算管理后評價邏輯框架法體系驗證，客觀地反映出了日本企業(yè)在成本預算管理項目上的實際完成值與先期預測值的差距是成功符合邏輯的。在日本公司負責計劃和核算成本的專業(yè)人都是在日本業(yè)界享有盛名的成本預算管理人員。他們在從事成本預算工作之前，通常要在先期采購、產(chǎn)品設(shè)計、工程建設(shè)、生產(chǎn)流程、經(jīng)營銷售等部門輪流工作一段時間，這樣拓寬了成本預算管理專家的了解面，從而使其在成本預算的設(shè)計開發(fā)與產(chǎn)品實際銷售上達到統(tǒng)一、科學、合理。

　　2、成本預算管理后評價邏輯框架法的主要分析評價對象包括：成本管理項目的可持續(xù)性、成功失敗原因、企業(yè)可持續(xù)發(fā)展等分析內(nèi)容。它反映出日本企業(yè)成本預算管理的效率指標，在一個企業(yè)新產(chǎn)品的貢獻程度和所取得效果指標上都取得了極大成功。成本預算管理項目的目的與最終目標間的關(guān)系的評價則表明，在新產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售、設(shè)計等各項生產(chǎn)流程中并不存在偷工減料、產(chǎn)品質(zhì)量下降現(xiàn)象，結(jié)果也確實給消費者帶來了新的利益。對維護企業(yè)形象，實施企業(yè)發(fā)展總目標起到了積極的作用。

　　通過對成本預算管理的項目產(chǎn)出、效果、影響之間的關(guān)系分析，可以得出這樣一個緒論，實施成本預算管理的日本企業(yè)，其企業(yè)經(jīng)理管理者很少為成本預算管理問題頭痛，可以騰出更多的精力放在市場競爭上，這正是日本公司商機不斷，競爭力強大的重要原因。

　　精細的管理控制

　　日系企業(yè)的全面預算管理制度是以日本企業(yè)的特殊經(jīng)營管理模式與日本民族獨特性特征緊密結(jié)合孕育而生的，成本管理是在全面預算的指揮棒下對企業(yè)經(jīng)營活動的全過程進行全面而精細的管理控制。

　　全面預算管理作為企業(yè)戰(zhàn)略實施、管理控制、資源配置、決策支持的重要工具已經(jīng)被國內(nèi)企業(yè)所共識，但很多企業(yè)在體系建設(shè)和執(zhí)行方面存在著很多問題，大大影響了效果。日本，這個與我們有著幾乎相似的東方文化的國度，孕育著一批極富競爭力的企業(yè)，它們又都不斷有效的強化、執(zhí)行和修正著自己預算管理制度和成本管理制度，這使得他們形成了自己獨特的企業(yè)文化和管理模式，或許這也是能夠領(lǐng)先于世界的原因之一。

　　在日系企業(yè)中，一年中最重要的工作就是要制定好公司的年度綜合性的全面預算，并且將該預算精細化、明確化、可執(zhí)行化，從新預算期開始的第一天起，從公司的總裁到公司的每一位普通員工，都嚴格按照預算為控制來進行經(jīng)營業(yè)務(wù)的活動。預算每半期進行一次業(yè)績評價，針對于評價考核的結(jié)果，必要的情況下需要重新劃分經(jīng)營領(lǐng)域或重新分配經(jīng)營資源，不斷調(diào)整企業(yè)的經(jīng)營活力。

　　精細化成本管理作為企業(yè)生產(chǎn)管理的一種方式、手段，對企業(yè)實現(xiàn)成本預算控制、增加收入利潤的經(jīng)營目標是非常有成效的。但在企業(yè)中人是預算管理體系的執(zhí)行主體，應(yīng)鼓勵每個員工都參與到預算中來，使員工工作起來覺得自己到是在享受工作、快樂工作而不是完成上級強加給自己的任務(wù)，只有把成本預算執(zhí)行的主體人發(fā)動起來，才能確保精細化成本管理的有效執(zhí)行；只有通過對預算標準的精細化并對各執(zhí)行預算的責任主體的實際完成情況進行績效考核，才能激發(fā)并調(diào)動員工的工作積極性。

　　精細化成本管理只有在前期耗費大量的時間、人力和物力，在中期的操作過程中，結(jié)合企業(yè)實際堅持適度原則，才能避免預算成本管理過高造成企業(yè)的隱性成本浪費。企業(yè)目標成本是企業(yè)在制定戰(zhàn)略遠景規(guī)劃時的主要參考依據(jù)之一。但是，如果一個企業(yè)過于把精力放在成本管理上，在瞬息萬變的市場競爭中，企業(yè)將嚴重缺乏溝通能力。此外，過于注重精細化成本管理也會造成企業(yè)經(jīng)營管理模式保守、僵化，總之，生搬硬套成本標準將有失偏頗。

　　在市場競爭中，沒有”放之四海而皆準“的真理，對于日資企業(yè)先進的成本管理理念我國企業(yè)雖然要虛心，但不可盲目效仿，只有在充分結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業(yè)的各項經(jīng)營管理水平和企業(yè)核心競爭力。

　　日企預算NEC樣本

　　Budgeting in Japanese Firms: NECSample

　　日系企業(yè)的全面預算管理制度是以日本企業(yè)的特殊經(jīng)營管理模式與日本民族獨特性特征緊密結(jié)合孕育而生的，成本管理是在全面預算的指揮棒下對企業(yè)經(jīng)營活動的全過程進行全面而精細的管理控制。

　　在NEC，公司以三年作為一個中期計劃期間，以此作為基礎(chǔ)來編制年度預算。為了能達成中期計劃，一般將年度預算從第一年年初起就進行嚴格實施推進，這使得中期計劃與預算強有力地結(jié)合在一起，以此來進行預算管理。這種管理重視的是對將來數(shù)據(jù)的預測，迅速應(yīng)對各種市場訊息的變化，更好的執(zhí)行事業(yè)戰(zhàn)略目標，這就是超越預算經(jīng)營的思路。

　　NEC的預算制度克服了傳統(tǒng)預算管理中的問題點，著手對未來發(fā)展動態(tài)的控制與監(jiān)控，在經(jīng)營活動發(fā)生前就提前找到可能發(fā)生問題的解決方案，真正意義上做到了防患于未然，以預算管理全方位監(jiān)控經(jīng)營業(yè)務(wù)的變化發(fā)展。

　　編制

　　NEC公司成立于1898年，那個年代預算作為一種法律制度剛剛被政府確立下來，公司在成立之初也實行了預算管理制度。與WE公司進行業(yè)務(wù)合作后，在預算管理制度上也基本上照搬了美國WE公司的管理辦法，并且嚴格按照WE公司的預算編制要求統(tǒng)一進行預算編制，甚至連編制語言都完全使用英文，這就是有名的請付制預算編制法。這種編制方法只是按照美國WE公司的統(tǒng)一要求和目標將各個小部門的預算草案進行編報匯總，沒有太多的自主權(quán)和積極性，管理上也很難起到監(jiān)管的作用。

　　二戰(zhàn)后，日本新的財政體系逐步完善，與之相呼應(yīng)的是企業(yè)的預算改革風暴又一次被掀起，NEC公司在此時為了解決企業(yè)自身的發(fā)展困境，更是在企業(yè)經(jīng)營管理的方方面面進行改革，此后，NEC公司的管理會計也逐步從雙重成本管理年代轉(zhuǎn)移到以預算為基礎(chǔ)的事業(yè)部責任制年代。

　　日本公司的預算是按照日本財政年度為計算期的，從當年4月到次年的3月為一個財政年度，其中4月到9月為財年上半期，10月到次年的3月為財年下半期，NEC公司的預算期也不例外，現(xiàn)階段，NEC公司年度預算的編制一般從自然年度的12月開始啟動，結(jié)合公司的戰(zhàn)略發(fā)展情況，向所有編制內(nèi)子公司和分公司發(fā)出編制通知，編制通知中會告知年度預算委員會的責任者、委員會成員及推進者，一般情況下，年度預算委員會的責任者為NEC公司的總負責人，委員會成員是各事業(yè)領(lǐng)域的總負責人、各公司的總負責人和總公司財務(wù)責任者，推進者一般由總公司的財務(wù)管理負責者與各級的財務(wù)管理者組成；編制推進表；編制范圍（通常會分為以事業(yè)領(lǐng)域版編制、以總分公司子公司版編制兩類）；財年集團公司的戰(zhàn)略目標值及各事業(yè)領(lǐng)域的分解目標值；各級編制單位在接到上級單位的編制通知后，按照推進進度表的時間要求，結(jié)合各自的預算目標值對各自負責的編制單元進行財年預算編制。

　　各編制單元的財年預算都編制完成并提交給總公司后，由總公司的財務(wù)管理者負責匯總編制集團公司的財年預算，最終向預算編制的各位成員及總責任者報批，經(jīng)審核確定后的集團公司預算需發(fā)放給各級責任相關(guān)者，也將指導整個公司各級事業(yè)領(lǐng)域的全年經(jīng)營活動，成為考核公司各預算單位全年經(jīng)營活動的準繩，也將是各級負責人、各事業(yè)單元的經(jīng)營業(yè)績考核的標準。一般情況下，在自然年度的4月前，也就是新財年開始前，會將最終版預算數(shù)據(jù)發(fā)送到各級事業(yè)單位。

　　執(zhí)行

　　NEC公司的財年預算在財年開始后便會徹底執(zhí)行，以月度為單位，由預算委員會成員對各預算單位的月度預算達成情況進行跟蹤考核，為確保月度能夠順利達成各預算指標，也為能及時發(fā)現(xiàn)并解決各預算單位在具體經(jīng)營活動中遇到的各種問題，預算委員會在每月月中、月末會組織各預算單位就本月達成情況進行摸底匯報，即：月中BC會議（BudgetControl Meeting）和月末 SalesMeeting 。

　　月中召開BC會議，要求各預算單位的負責人向預算委員會委員及責任者就各預算單位的本月、本季度和本半期的預算指標的達成情況進行詳盡說明，例如損益達成情況、收支達成情況、存貨情況、應(yīng)收情況、費用使用情況、人員狀況、項目受注狀況、項目賣上狀況及項目回款狀況進行詳盡說明，特別是針對與預算差異點的說明及補救措施等。在月末的Sales Meeting中，則只對主要預算指標進行相應(yīng)說明，對截止上月的預算達成情況簡要說明，由預算單位的總負責人向總公司的最高負責人，也就是預算委員會的責任者匯報，圍繞著以上主要預算指標，對本預算單位的經(jīng)營狀況進行匯報，找出問題，解決問題，這樣，公司高層既能了解到各主要經(jīng)營業(yè)務(wù)的市場信息，也能了解到本月及本季度、本半期公司及各預算單位的預算達成情況。次月第5個工作日，預算單位的各實績財務(wù)報表即可發(fā)送給各責任者，就各預算單位的實績與預算的達成情況，與月中BC和Sales Meeting的達成差異要向公司的總負責人進行匯報。

　　通過每月月中、月末和月初三次對各預算單位的預算推進狀況進行緊密跟蹤，對差異進行分解和細化，從數(shù)據(jù)上挖掘到差異的最底層，結(jié)合企業(yè)的全面經(jīng)營分析，從經(jīng)營的角度尋找產(chǎn)生差異的根源，這樣才能將全面預算的工作落到實處，全面預算也才能實實在在的指導經(jīng)營活動，更加有效地控制和規(guī)范日常中的點滴。

　　NEC公司的全面預算的另一個顯著特點是將全面預算作為一種管理制度，是以P-D-C-A循環(huán)（Plan、Do、Check、Action）作為執(zhí)行手段的。

　　NEC公司從高層管理者到一般管理人員，甚至是最底層的員工，都會參與到整個執(zhí)行過程中來，它已經(jīng)成為一種非常行之有效的管理手段。首先要明確事業(yè)戰(zhàn)略上的目標，并根據(jù)該目標制定整個公司的下一財年營業(yè)收入、費用及營業(yè)收益等具體指標數(shù)據(jù)，這就是Plan計劃；根據(jù)數(shù)值目標做成實際的預算后，還要在各部門及各事業(yè)領(lǐng)域間進行適當調(diào)整，對銷售計劃、生產(chǎn)計劃或者投資計劃進行適度調(diào)整，這就是Do-調(diào)整、執(zhí)行的過程；對于預算推進實施的結(jié)果進行具體分析，并將結(jié)果迅速的反饋給各預算單位基層，這是Check-統(tǒng)一管理的過程；根據(jù)反饋的結(jié)果，以最快速度調(diào)整產(chǎn)量、價格等的調(diào)整，并對預算指標進行合理必要的修正調(diào)整，這便是Action-行動。通過P-D-C-A循環(huán)執(zhí)行的全面預算，是一種高效、快速地將事業(yè)戰(zhàn)略目標執(zhí)行為經(jīng)營活動的管理手段，是全方位結(jié)合市場信息動態(tài)調(diào)整經(jīng)營策略，調(diào)整預算指標的靈動管理方法。經(jīng)過多年的實踐證明，它是符合實情發(fā)展規(guī)律的，是能適應(yīng)于市場的好方法，將全面預算徹底推進實施的好手段。

　　特征

　　NEC公司預算的編制特征是，預算編制指標僅示達全公司的整體指標數(shù)據(jù)，從2006年起廢止各事業(yè)單元的預算編成指標，各事業(yè)單元要基于公司事業(yè)中期計劃各自設(shè)定預算編制目標。單這一點，就與大多數(shù)企業(yè)執(zhí)行的預算編成方法有著巨大的差異。

　　預算管理也是對月度決算情報的提前推定，以事后管理向事前管理轉(zhuǎn)移，為此，每月召開事業(yè)執(zhí)行會議，就損益、收支以及存貨資產(chǎn)等進行季度通期的業(yè)績預測。月度業(yè)績管理的項目大致分為四種，根據(jù)各自的情況使用不同的管理表格。NEC各公司情況也不盡相同，但實際使用較多的項目主要有：

　　1、主要指標一覽大致有收入、損益、收支以及存貨資產(chǎn)。

　　2、從事業(yè)性質(zhì)上來看，為有效控制固定費用支出，也要對固定費用的明細項目進行匯報。

　　3、事業(yè)單位的主要子事業(yè)領(lǐng)域別的損益情況也需要匯報。

　　4、最后要對為使稅前損益達成目標的必要經(jīng)營活動進行展示性報告。

　　Kaplan 與Norton在平衡計分卡的理論中談到，最終表現(xiàn)出來的應(yīng)該是以財務(wù)尺度驅(qū)動非財務(wù)尺度，并使二者有機結(jié)合起來，才能起到業(yè)績向上發(fā)展的局面。他們提倡預算管理與平衡計分卡管理相結(jié)合，主要是強調(diào)平衡計分卡與現(xiàn)場業(yè)務(wù)相結(jié)合，非財務(wù)尺度與預算相結(jié)合。

　　NEC 公司的情況則是在預算制度下為使管理活動能與之完美結(jié)合，并沒有選擇非財務(wù)尺度，而是選擇了考慮了事前尺度的財務(wù)尺度，接著對于具體怎樣實施而進行明確計劃。如此進行嘗試性報告是一種全盤管理的過程而非結(jié)果。

　　NEC公司的預算管理流程中比較關(guān)注的是主要指標一覽和事業(yè)單元的主要事業(yè)領(lǐng)域別的損益及損益的彌補活動，一般要對這些指標進行推定值分析。當然，實績是每個月都要進行測定的，會與預算進行對比，除此之外，還要對每月的推定值進行預測。傳統(tǒng)的預算管理，簡單的只看結(jié)果是否達成，但對于隱藏在實際數(shù)據(jù)下的巨大經(jīng)營問題情報是很難被發(fā)現(xiàn)的。但如果能對將來進行客觀預測合理推定，預測與計劃的差異就很容易被管理層所發(fā)掘，便于管理層及時對經(jīng)營方針或經(jīng)營活動作出及時準確的對策。這就是超越預算經(jīng)營的鮮活案例。

　　但預測值畢竟只是預測的數(shù)據(jù)，它是不同于目標值的。目標值與預測值之間發(fā)生較大偏差時，若能迅速采取適當?shù)膹浹a措施找出對應(yīng)方案，那么最終極有可能達到目標值水平。原則上，在進行超越預算經(jīng)營中，當目標值與預測值發(fā)生偏離時，很少對目標值進行修正變更。這里需要注意的是，與目標值與實績之間的關(guān)系相比，目標值與預測值之間的關(guān)系更應(yīng)該受到經(jīng)營管理層的關(guān)注。目標值與原點之間連成直線，這條線叫做預算線，如果預算期內(nèi)，實績未能達到該條預算線，預測值也低于預算線時，那么經(jīng)營管理層就必須迅速地找到解決對策，盡快地扭轉(zhuǎn)局面。

　　NEC預算制度的第二個特點，上半期結(jié)束后要進行中間推定，對下半期的預測狀況與計劃值間的差異進行提前認知，以此提前找出對應(yīng)方策。下半期進行事業(yè)執(zhí)行會議時，不僅要進行年度預算比較，還要與中間推定進行比較作出報告。中間推定達成情況如何，與預算比較又如何，差距如何彌補，對應(yīng)方策是什么等問題有效地做到了提前認知，解決了問題。

　　價值

　　在這樣的精細且實時跟蹤的全面預算管理模式的護航下，NEC保持著穩(wěn)定的企業(yè)生命力。對于該公司這套沿用了多年的預算管理模式，存在著哪些現(xiàn)實借鑒價值？中央財經(jīng)大學會計學院副院長劉俊勇（微博）評價稱，首先預算與實際有效銜接。公司采用滾動預測和PDCA方法，每個月提出新的預測值以符合實際情況，但是年度目標值在月度不做調(diào)整，在半年度或年度時才進行調(diào)整。其次，將預算執(zhí)行結(jié)果與考核相分離，保證預算的科學性。薪酬激勵則與終身雇傭制、緩慢的評價與晉升等日本獨有的企業(yè)文化相聯(lián)系。

　　這是一種將問題解決監(jiān)控并解決于過程中的模式，但劉俊勇也同時指出，預算管理工作量大，必須是各級管理者重視，全員參與才可發(fā)揮預算之功效。對預算技術(shù)要求也比較高。

　　對于問題，我們可以前瞻性對其進行規(guī)避，我們同時應(yīng)該理性地認識到。NEC的全面預算管理模式中有值得我國企業(yè)學習與借鑒的內(nèi)容，畢竟如今我國還有大量企業(yè)在這方面的意識與水平尚有缺失，而這也可能成為延緩企業(yè)發(fā)展步伐的桎梏，正如劉俊勇所言，NEC的預算更重視對未來的預判和應(yīng)對，而非只是對過去的評價和診斷。只有這樣預算管理才能引領(lǐng)經(jīng)營管理，財務(wù)管理才能在企業(yè)管理中居于中心地位，財務(wù)人員才能真正成為業(yè)務(wù)人員的合作伙伴，而這些應(yīng)該成為我國企業(yè)建立科學預算管理模式的啟示。

　　日式成本經(jīng)驗

　　麥肯錫曾這樣評價中國企業(yè)：成本優(yōu)勢的巨人卻是成本管理上的侏儒。當”一切都在漲“的現(xiàn)實讓中國企業(yè)不得不接受”高成本時代“的到來之時，成本管理已成為繼融資之后，CFO最關(guān)注的熱詞，也是中國企業(yè)在新的商業(yè)時代共同面臨的難題。

　　如何做好成本管控？日本企業(yè)的”成本經(jīng)驗“已然過時了嗎？事實上，恰恰相反，他們過去的經(jīng)驗恰恰可能是中國企業(yè)今天需要的。

　　預算管理制度作為日系企業(yè)的有效經(jīng)營管理手段，雖然已經(jīng)有很長的歷史了，但作為行之有效的管理方法，這些年也在進行著各種探索性變革。成本管理則更是重中之重，且有著自身的獨特之處：日本企業(yè)一定是在新產(chǎn)品設(shè)計前制定目標成本，這是日本公司成本管理的特點之一。

　　日本公司在制定目標成本的過程中，最為巧妙的是，將其目標放在未來的市場，而非今天的市場。NEC財務(wù)預算專家安雄其伊說：“我們深知競爭對手也在準備以較低的價格推出更好的產(chǎn)品，因此NEC制定目標成本不僅參考現(xiàn)行的零售價格水平和競爭對手同類產(chǎn)品的成本，而且還考慮到今后半年至一年內(nèi)競爭對手在同類產(chǎn)品和成本上可能發(fā)生的變化”。

　　本文以NEC公司作為案例，對日企全面預算和成本費用管理進行剖析，以期能給中國企業(yè)提供借鑒。在市場競爭中，沒有”放之四海而皆準“的真理，對于日資企業(yè)先進的成本管理理念中國企業(yè)雖然要借鑒，但切不可盲目效仿，只有在充分結(jié)合本企業(yè)實際情況的基礎(chǔ)之上，充分理解精細化成本管理的精髓，才能真正有助于提高我國企業(yè)的各項經(jīng)營管理水平和企業(yè)核心競爭力。