葛洲壩財務(wù)管理案例研究：應(yīng)對風(fēng)險

從長江上第一座大型水電站葛洲壩1988年的竣工，到2006年三峽大壩的全線建成，葛洲壩集團擔(dān)當(dāng)了三峽在建工程65%的施工任務(wù)。

在2012年新簽合同首次突破千億元的基礎(chǔ)上，2013年葛洲壩集團承建的南水北調(diào)主體工程基本完成；承建的巴基斯坦N-J水電工程、向家壩水電站、溪洛渡水電站、錦屏一級大壩工程、江西石虎塘航電樞紐等一大批重點項目如期實現(xiàn)節(jié)點目標(biāo)。

雖然捷報連連，但是不可忽視的現(xiàn)實是中國的水利市場開發(fā)趨于飽和。面對行業(yè)的放緩，同樣經(jīng)受著海內(nèi)外市場浪潮沖擊的葛洲壩集團早已做好準(zhǔn)備，并在穩(wěn)健中前行。

海外“添花”

根據(jù)2013年美國《工程新聞記錄》（ENR）期刊披露，進(jìn)入全球最大250家國際工程承包商的各國企業(yè)數(shù)量及其所占國際市場份額每年都在發(fā)生變化，而中國工程承包商在國際工程承包市場中的份額正在逐年增加。實際上，葛洲壩集團的定位也不局限于國內(nèi)，而是鎖定全球，積極拓展海內(nèi)外產(chǎn)業(yè)鏈上下游、穩(wěn)妥布局節(jié)能環(huán)保等新興業(yè)務(wù)，著力推進(jìn)多元化，向上游的水泥和民爆、下游的投資和房地產(chǎn)延伸，實現(xiàn)上下游一體化、業(yè)務(wù)聯(lián)動和協(xié)同效應(yīng)強的商業(yè)模式。

葛洲壩上市之初，主營業(yè)務(wù)為建筑工程承包施工和水泥生產(chǎn)銷售；2013年深度追蹤城市軌道交通、高速公路、鐵路、橋梁等領(lǐng)域，實現(xiàn)全年新簽合同1190.73億元，同比增長17.62%。在新簽合同穩(wěn)步攀升的同時，公司狠抓在建工程履約和開展管理提升活動，所有在建工程履約良好、管理水平穩(wěn)中有升。單元工程合格率為100%、優(yōu)良率為96.02％。2013年全年公司實現(xiàn)營業(yè)收入59,527,557,416.23元，較上年增長了11.19%，實現(xiàn)歸屬于上市公司股東的凈利潤1,584,737,039.67元，較上年增長了1.42%。

作為中國江河大壩工程的主力軍，2014年上半年，葛洲壩集團新簽合同額累計704.39億元，其中新簽國際工程合同額折合281.18億元，約占新簽合同額的39.92%，2014年8月20日葛洲壩公告稱，公司收到《波黑圖茲拉火電站7#機組建設(shè)項目中標(biāo)通知書》。該項目合同金額達(dá)85億元，工期56個月。今年7月，葛洲壩公司承建阿根廷最大水電工程項目，合同總金額287.82億元，目前已進(jìn)入實施階段。

身為中國最早走出國門的建筑企業(yè)，葛洲壩集團已在海外發(fā)展了30余年，海外足跡遍布亞洲、非洲、南美洲、大洋洲、中東歐等80多個國家和地區(qū)的十多個領(lǐng)域，多元化國際經(jīng)營格局已然形成。合同模式由過去施工承包為主向EPC總承包為主轉(zhuǎn)變，項目資金來源由過去的業(yè)主現(xiàn)匯為主向“兩優(yōu)貸款”、“421”模式、經(jīng)援、框架、商業(yè)貸款等中國金融機構(gòu)融資為主轉(zhuǎn)變，EPC項目、中國融資項目的比例均超過業(yè)務(wù)總額的70%。縱觀葛洲壩集團的海外布局，雖然占總業(yè)務(wù)量的比例不大，但是未來葛洲壩集團期待會拓展海外業(yè)務(wù)量到50%，以抵御經(jīng)濟周期和防控經(jīng)營風(fēng)險的能力，提升經(jīng)營業(yè)績和資產(chǎn)規(guī)模。

應(yīng)對風(fēng)險

受惠于新興經(jīng)濟體和發(fā)展中國家加快基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的步伐，葛洲壩將獲得更多的國際機遇。但與此同時，新興經(jīng)濟體近期增速放緩、國際地緣政治風(fēng)險猶存、部分地區(qū)政局不穩(wěn)、社會動蕩、政府違約等，也增加了葛洲壩拓展國際業(yè)務(wù)的難度。

2011年初以來，因利比亞局勢動蕩繼而發(fā)生戰(zhàn)亂，葛洲壩集團在利比亞所有人員已經(jīng)撤離，經(jīng)營活動暫時停止，公司為該項目購買了中國出口信用和保險公司的短期出口信用險，最高賠付金額為5400萬歐元，已收到賠付款2.57億元人民幣。作為施工企業(yè)的海外風(fēng)險存在諸多的不確定因素，保險業(yè)務(wù)可以在一定程度上確保最低損失，但防范風(fēng)險不能只局限于事后。針對難于把握的風(fēng)險，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，對于眾多子公司的海外業(yè)務(wù)和貸款業(yè)務(wù)集團必須提前審批，財務(wù)部門會同海外投資部門結(jié)合每個月的預(yù)算資金管理情況做到動態(tài)管理，在老撾、巴基斯坦、烏干達(dá)、秘魯、幾內(nèi)亞等地的海外業(yè)務(wù)，應(yīng)采取提前收取預(yù)付款來規(guī)避，而語言、法律和對國際局勢的把握人才匱乏，也是風(fēng)險防范的重要挑戰(zhàn)。

為了解決葛洲壩集團總部身處宜昌人才稀缺的局面，葛洲壩已將國際公司總部和各子（分）公司的國際業(yè)務(wù)部遷至北京，改變了信息溝通不暢、交通不便、資源匱乏的被動局面。以葛洲壩國際公司為國際業(yè)務(wù)的龍頭和培訓(xùn)基地，在各子分公司中灌輸國際經(jīng)營理念、幫助理順國際管理機制；依托國家的實力，將葛洲壩集團海外戰(zhàn)略與國家的“經(jīng)濟外交”相結(jié)合，打政治牌、經(jīng)濟牌和資源牌，真正發(fā)揮了央企在“經(jīng)濟外交”中的優(yōu)勢和作用。

建立國際業(yè)務(wù)考核機制，調(diào)動了葛洲壩集團各子分公司開拓國際經(jīng)營的積極性。對國際業(yè)務(wù)所需的人才優(yōu)先調(diào)配、資金優(yōu)先安排、資源優(yōu)先配置，在用人制度、薪酬制度、解決員工后顧之憂等方面給予政策傾斜，用各種辦法撬動國際業(yè)務(wù)發(fā)展。在項目的管理上，推出了“一點一策、一國一策”和項目管理兩級策劃的辦法，對新開工項目從實施模式、組織機構(gòu)、資源配置，到風(fēng)險分析、前期準(zhǔn)備等各個方面進(jìn)行細(xì)致策劃，保證了良好開局。實行項目管理報表體系、項目巡查制度、周報例會制度、項目經(jīng)理回國述職制度等一系列監(jiān)管制度，確保項目實施的全程監(jiān)控。面對國際政治局部不穩(wěn)定性、安全局勢的復(fù)雜性和國際匯率風(fēng)險波動性，為了化解國際業(yè)務(wù)面臨潛在的風(fēng)險，葛洲壩集團建立了可靠的風(fēng)險預(yù)警體系，通過變更索賠、工程保險、幣種配置與選擇、勞務(wù)屬地化等多種形式合理轉(zhuǎn)化為預(yù)防安全風(fēng)險。在對項目的前期調(diào)查、風(fēng)險防范、控制賬戶、動態(tài)評定、有效監(jiān)督的基礎(chǔ)上，正在探索更為合理的運行機制。

發(fā)布：2007-03-27 10:06 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁] [關(guān)閉]

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