世界五百?gòu)?qiáng)企業(yè)的預(yù)算管理模式

申請(qǐng)免費(fèi)試用、咨詢電話：400-8352-114

有多少次，當(dāng)管理中出現(xiàn)新問題的時(shí)候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實(shí)際上如果我們回頭看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會(huì)重復(fù)自己，但可以重復(fù)自己的規(guī)律。放棄過去，我們就成為知識(shí)上的難民... ...

　　上世紀(jì)80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)美國(guó)幾乎所有大型公司都沿襲采用半個(gè)多世紀(jì)以前美國(guó)通用電器(GE)、杜邦等公司所實(shí)施的全面預(yù)算管理：100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實(shí)行了全面預(yù)算管理，批發(fā)和零售商與交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理也分別高達(dá)97%、94%。這份看似過時(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)60多年的市場(chǎng)風(fēng)雨滄桑驗(yàn)證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會(huì)于美國(guó)大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場(chǎng)利益追逐歷久彌新的財(cái)富基因。

　　上個(gè)世紀(jì)20年代，美國(guó)通用電器(GE)、杜邦與通用汽車等公司率先采用全面預(yù)算管理模式。這一管理模式卓有成效的實(shí)踐，使之迅即成為當(dāng)時(shí)美國(guó)大型工商企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，進(jìn)而一路演化成今天全球企業(yè)通行的管理方法。全面預(yù)算管理歷經(jīng)80多年實(shí)踐的一個(gè)具體成果，就是當(dāng)初率先采用這一管理模式的GE、杜邦與通用汽車這三家企業(yè)在實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長(zhǎng)青”的同時(shí)，無一例外地茁壯成長(zhǎng)為《財(cái)富》雜志“全球500強(qiáng)”榜單上的“?？?rdquo;。

　　最近10年來，中國(guó)一流企業(yè)領(lǐng)袖大多將躋身“全球500強(qiáng)”作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展追逐的目標(biāo)。早在1995年，寶鋼和海爾這兩家中國(guó)旗艦企業(yè)就不約而同地喊出“進(jìn)軍全球500強(qiáng)”的口號(hào)。2005年5月，在北京召開的全球財(cái)富論壇現(xiàn)場(chǎng)，中遠(yuǎn)、海爾、聯(lián)想、東風(fēng)、國(guó)美、TCL、上海百聯(lián)等多家中國(guó)特大型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，以各自不同的方式再次表達(dá)出對(duì)“全球500強(qiáng)”追逐的無限熱望。中國(guó)遠(yuǎn)洋集團(tuán)董事長(zhǎng)魏家福毫不含糊地說：“我們企業(yè)今年肯定進(jìn)入世界500強(qiáng)。”海爾CEO張瑞敏則委婉表示：“進(jìn)軍500強(qiáng)，是一個(gè)目標(biāo)……沒有(這個(gè))目標(biāo)，(我們)就不知道走到哪里去了。”然而，在《財(cái)富》雜志隨后(7月12日)發(fā)布的“全球500強(qiáng)”最新榜單上，此前被企業(yè)領(lǐng)袖自己或媒體認(rèn)為鐵定入榜的中遠(yuǎn)、海爾、聯(lián)想三家企業(yè)，卻再次榜上無名。

　　與GE、杜邦與通用汽車等西方發(fā)達(dá)國(guó)家企業(yè)“無心插柳”而長(zhǎng)期高掛在“全球500強(qiáng)”榜單上相比，中遠(yuǎn)、海爾、聯(lián)想等中國(guó)旗艦企業(yè)“有心栽花”下的無限失落是顯而易見的。因?yàn)?，盡管“全球500強(qiáng)”不過是一張一年一度的財(cái)富數(shù)字“游戲”榜單，但同時(shí)彰顯的卻是企業(yè)內(nèi)控管理工具有效運(yùn)用、落地執(zhí)行的巨大價(jià)值。所以，給予今天業(yè)已成為全球企業(yè)通行管理方法的全面預(yù)算管理應(yīng)有的價(jià)值關(guān)注，同樣是確保中國(guó)企業(yè)熱望追逐中的“全球500強(qiáng)”這一戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的題中應(yīng)有之義。

　　真相： 數(shù)據(jù)對(duì)比的反差

　　2006年8月21日，即在《財(cái)富》“全球500強(qiáng)”發(fā)布1個(gè)多月以后，由中企聯(lián)、中企協(xié)聯(lián)合操刀的2005“中國(guó)500強(qiáng)”旋即面世，前面所提及中遠(yuǎn)、海爾、聯(lián)想等無一例外都榮登榜單。不過，在“全球500強(qiáng)”的高大背影下，數(shù)據(jù)對(duì)比下的“中國(guó)500強(qiáng)”卻無論如何也找不到“強(qiáng)”的財(cái)富邏輯，凸顯出來的只是“偏安一隅”的“大”而已。

　　據(jù)有關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)資料顯示，2005年“中國(guó)500強(qiáng)”的人均利潤(rùn)額只有1.53萬元，只相當(dāng)于“全球500強(qiáng)”的11.62%。從兩張榜單居各行業(yè)首位企業(yè)人均利潤(rùn)的具體比較來看，零售業(yè)排首位的中國(guó)華聯(lián)人均利潤(rùn)為1.09萬元，相當(dāng)于美國(guó)沃爾瑪公司人均利潤(rùn)的27.36%;石油石化業(yè)排首位的中石化人均利潤(rùn)為1.82萬元，相當(dāng)于美國(guó)?？松梨诠救司麧?rùn)的1.41%;銀行業(yè)排首位的中國(guó)工商銀行人均利潤(rùn)為1.43萬元，相當(dāng)于美國(guó)花旗集團(tuán)人均利潤(rùn)的3.27%;電力業(yè)排首位的國(guó)家電力公司人均利潤(rùn)為0.62萬元，相當(dāng)于美國(guó)電力公司人均利潤(rùn)的2.13%。兩張榜單居各行業(yè)首位的企業(yè)利潤(rùn)比較：中國(guó)華聯(lián)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.8562億元，相當(dāng)于沃爾瑪公司的0.34%;中石化實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為170.8623億元，只相當(dāng)于?？松梨诠镜?3.47%;中國(guó)工商銀行實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為61.2521億元，只相當(dāng)于花旗集團(tuán)的5.24%;食品業(yè)排首位的五糧液集團(tuán)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)為17.3363億元，只相當(dāng)于瑞士雀巢利潤(rùn)的5.29%。

　　事實(shí)上，就在2005“中國(guó)500強(qiáng)”發(fā)布當(dāng)天，經(jīng)濟(jì)學(xué)家張維迎在同日舉辦的相關(guān)高層論壇的演講中指出：“2005年我國(guó)有110多家企業(yè)新進(jìn)入(中國(guó))500強(qiáng)，其中相當(dāng)一部分是通過政府重組實(shí)現(xiàn)的，這不是一個(gè)好現(xiàn)象。否則的話，中國(guó)企業(yè)要進(jìn)入世界500強(qiáng)就太容易了。如果我們把全中國(guó)的企業(yè)合并成一家，那肯定是世界500強(qiáng)的第一名，但那么做沒意義。”他認(rèn)為，按照現(xiàn)有中國(guó)大企業(yè)靠資源壟斷做大規(guī)模的發(fā)展模式，最后可能的結(jié)果是，在全世界的分工體系和產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中，中國(guó)企業(yè)處于價(jià)值分配的最低端。

　　上述數(shù)據(jù)對(duì)比與張維迎的講話，在一定程度揭示出當(dāng)前中國(guó)企業(yè)做大而非做強(qiáng)的真相。事實(shí)上，中國(guó)企業(yè)無論是進(jìn)入全球還是中國(guó)500強(qiáng)，也無論是年銷售額的增加還是資產(chǎn)規(guī)模的增長(zhǎng)，卻怎么也掩蓋不住財(cái)富數(shù)字“游戲”背后的真實(shí)差距。因此，就中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍“全球500強(qiáng)”而言，數(shù)字上的做大與超越并不困難，最困難的還在于企業(yè)做強(qiáng)能力的全面提升。

　　模式： 做強(qiáng)的財(cái)富邏輯

　　在現(xiàn)代市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，美國(guó)企業(yè)顯然是全球各國(guó)企業(yè)做強(qiáng)的標(biāo)桿。美國(guó)企業(yè)又是如何做強(qiáng)的呢?上個(gè)世紀(jì)80年代一份權(quán)威調(diào)查統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)時(shí)美國(guó)幾乎所有大型公司都沿襲采用半個(gè)多世紀(jì)以前GE、杜邦等公司所實(shí)施的全面預(yù)算管理：100%的大型生產(chǎn)企業(yè)全都實(shí)行了全面預(yù)算管理，批發(fā)和零售商與交通運(yùn)輸企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理也分別高達(dá)97%、94%。

　　這份看似過時(shí)的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，歷經(jīng)60多年的市場(chǎng)風(fēng)雨滄桑驗(yàn)證，全面預(yù)算管理作為一種含金量極高的管理工具，早已融會(huì)于美國(guó)大型企業(yè)管理文化的血脈之中，成為它們市場(chǎng)利益追逐歷久彌新的財(cái)富基因。

　　近10年來，同樣經(jīng)歷過市場(chǎng)無數(shù)次實(shí)踐驗(yàn)證，中國(guó)大中型企業(yè)也逐步認(rèn)識(shí)到全面預(yù)算管理的工具價(jià)值，并以“中國(guó)特色”的方式予以確認(rèn)和發(fā)揚(yáng)：2000年9月，國(guó)家最高行政主管部門(前經(jīng)貿(mào)委)在下發(fā)的《國(guó)有大中型企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度和加強(qiáng)管理的基本規(guī)范》中就明確要求，國(guó)內(nèi)大中型企業(yè)要在企業(yè)內(nèi)部推行全面預(yù)算管理制度。此后5年間，全面預(yù)算管理成為許多特大型、大型企業(yè)高層決策與管理的核心內(nèi)容，國(guó)資委主任李榮融在不同場(chǎng)合的談話中也一再?gòu)?qiáng)調(diào)加強(qiáng)央企與國(guó)有大中型企業(yè)全面預(yù)算管理的重要性。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，目前中國(guó)進(jìn)入“全球500強(qiáng)”的15家企業(yè)絕大多數(shù)采用了全面預(yù)算管理方法，國(guó)有大中型企業(yè)實(shí)行全面預(yù)算管理的將近三分之一。

　　全面預(yù)算管理在中國(guó)市場(chǎng)業(yè)已落地生根，為什么中國(guó)現(xiàn)有企業(yè)還會(huì)陷入做大容易做強(qiáng)難的窘境呢?對(duì)于這一問題，專家王曉翔通過實(shí)地考察美國(guó)知名企業(yè)全面預(yù)算管理的成功經(jīng)驗(yàn)，并結(jié)合自己多年開展全面預(yù)算管理的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，就中美兩國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理所存在的差距談了自己的看法。

　　王曉翔認(rèn)為，中美兩國(guó)企業(yè)在全面預(yù)算管理上的差距主要體現(xiàn)在管理體制、企業(yè)文化、信息化手段等方面。從管理體制上看，美國(guó)企業(yè)是以企業(yè)資源分配作為預(yù)算的主要依據(jù)，其預(yù)算目標(biāo)是“單一化”的，即確保股東權(quán)益的增值，而國(guó)內(nèi)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)則是“多元化”的，所下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)并不與資源分配掛鉤。預(yù)算目標(biāo)的多元化與目標(biāo)本身的內(nèi)在矛盾，勢(shì)必在某種程度上造成預(yù)算目標(biāo)的混亂，進(jìn)而使預(yù)算失去方向。同時(shí)，預(yù)算管理作為企業(yè)的一種內(nèi)部控制手段，有相應(yīng)企業(yè)文化支撐才能取得事半功倍的效果。美國(guó)大企業(yè)在這方面大多做得比較成功，而國(guó)內(nèi)企業(yè)由于在企業(yè)文化方面尚缺乏有效的規(guī)劃和引導(dǎo)，在全面預(yù)算管理推出時(shí)往往阻力很大。

　　王曉翔說，實(shí)行全面預(yù)算管理的主要目的是為了控制企業(yè)關(guān)鍵經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，即在實(shí)現(xiàn)降低運(yùn)營(yíng)成本與資金集中管理的基礎(chǔ)上，為資產(chǎn)重組提供基礎(chǔ)和手段，如集團(tuán)不同產(chǎn)業(yè)板塊的銷售集中管理、集團(tuán)范圍內(nèi)原材料集中采購(gòu)等。制定合理預(yù)算目標(biāo)的關(guān)鍵，是要依托企業(yè)戰(zhàn)略(包括集團(tuán)與企業(yè)兩個(gè)層面)。美國(guó)大企業(yè)中都是先有企業(yè)戰(zhàn)略，再有預(yù)算目標(biāo)。預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解和細(xì)化，是保證企業(yè)戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)的有效手段和工具。沒有企業(yè)戰(zhàn)略，全面預(yù)算就會(huì)失去方向，失去存在的價(jià)值和意義。美國(guó)企業(yè)的董事會(huì)一般都設(shè)置高水平的戰(zhàn)略研究規(guī)劃部門，由首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家負(fù)責(zé)組織內(nèi)外部研究力量，分析企業(yè)所處的生存環(huán)境，包括國(guó)家宏觀政策、行業(yè)發(fā)展趨勢(shì)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手狀況等內(nèi)容，并據(jù)此制定企業(yè)營(yíng)銷、產(chǎn)品、研發(fā)、投資、融資等方面策略及3至5年的發(fā)展規(guī)劃。董事會(huì)基于這樣一種研究成果制定的預(yù)算目標(biāo)往往比較貼近實(shí)際，具有一定的先進(jìn)性和前瞻性。

　　記者隨機(jī)調(diào)查顯示，目前國(guó)內(nèi)不少企業(yè)高層決策者在審批預(yù)算目標(biāo)時(shí)存在一個(gè)觀念上的誤區(qū)，即認(rèn)為企業(yè)預(yù)算審批后，只能不折不扣地執(zhí)行。事實(shí)上，由于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生存環(huán)境錯(cuò)綜復(fù)雜，制約經(jīng)營(yíng)成果和收益水平的許多因素是不可預(yù)見的，所以要百分之百地精確制定企業(yè)預(yù)算目標(biāo)是不現(xiàn)實(shí)的。預(yù)算工作的努力方向是，預(yù)算目標(biāo)的制定就是經(jīng)過科學(xué)系統(tǒng)的決策程序，采用先進(jìn)的研究分析方法，符合公司的整體戰(zhàn)略部署。同時(shí)，管理和控制本身是一種藝術(shù)，全面預(yù)算作為一種控制手段，并不是要通過預(yù)算目標(biāo)把企業(yè)控制在某一個(gè)點(diǎn)上(收入、利潤(rùn))，而是把企業(yè)的運(yùn)營(yíng)和發(fā)展控制在一個(gè)區(qū)間或是一種趨勢(shì)之中。

　　在全面預(yù)算管理這桿大旗下，從做強(qiáng)到進(jìn)入“全球500強(qiáng)”顯然需要一個(gè)過程。清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院陳章武教授認(rèn)為，在這個(gè)過程中，決策者的思想、眼界和魄力最為重要。《財(cái)富》雜志國(guó)際版編輯羅伯特?弗里德曼則表示，盡管“全球500強(qiáng)”的首要特征是業(yè)績(jī)和規(guī)模，但公司的大小其實(shí)不是最主要的，公司大既不代表強(qiáng)也不代表成功，“全球500強(qiáng)首先是良好的業(yè)績(jī)，其次是獨(dú)立的公司治理、透明度、具有全球競(jìng)爭(zhēng)力、有自己的品牌形象、具有遠(yuǎn)見和高度的社會(huì)責(zé)任感”。

　　警惕 概念“泡沫”崇拜

　　各種先進(jìn)的管理工具的確是個(gè)好東西。不過，這些好東西的“好”并不是簡(jiǎn)單地表現(xiàn)在口號(hào)般追逐與欣賞上，而是在其實(shí)實(shí)在在的使用價(jià)值上。國(guó)內(nèi)企業(yè)近20年的管理實(shí)踐表明，我們從來就不缺乏追逐時(shí)尚新潮管理工具的能力，真正缺乏的恰恰是將一個(gè)先進(jìn)科學(xué)的管理模式融會(huì)貫通到具體管理與企業(yè)文化之中，且具有不打任何折扣的有效執(zhí)行能力。

　　新疆德隆集團(tuán)的領(lǐng)軍人物唐萬新許多人可能并不陌生。據(jù)有關(guān)媒體報(bào)道，對(duì)唐萬新的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、預(yù)算控制與產(chǎn)業(yè)整合等綜合管理能力，經(jīng)濟(jì)學(xué)家鐘朋榮脫口而出的評(píng)價(jià)是兩個(gè)字：“偉大”。事實(shí)上，“偉大”的唐萬新也是一個(gè)典型時(shí)尚新潮管理工具的追逐者，他學(xué)習(xí)的榜樣是GE的前CEO杰克?韋爾奇，韋爾奇當(dāng)年力推的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略就是德隆進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的基本原則。唐萬新曾表示：“德隆只買行業(yè)第一名，如果沒有機(jī)會(huì)買到第一名，就絕不投資。不是數(shù)一數(shù)二的公司，一般都不在德隆的考慮范圍之內(nèi)。”殊不知，就在韋爾奇當(dāng)年力推“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略的過程中，一位美國(guó)陸軍軍事學(xué)院的上校就明確指出，“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略對(duì)GE而言極有可能是一種自欺欺人的發(fā)展戰(zhàn)略，因?yàn)镚E眾多高智商的管理人員，會(huì)非常聰明地將他們各自的市場(chǎng)定義得非常狹窄，狹窄得他們可以穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)乇３肿?ldquo;數(shù)一數(shù)二”的位置。如，電風(fēng)扇產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)就有電風(fēng)扇、小家電與家電三種范圍不同的行業(yè)定義。唐萬新當(dāng)然沒有意識(shí)到“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略如此市場(chǎng)定義游戲的存在，最終在不斷吞咽這服由韋爾奇開出的“毒藥”過程中迎來滅頂?shù)臄【帧?/p>

　　新動(dòng)力公司資深管理專家藍(lán)虹認(rèn)為，韋爾奇當(dāng)年在GE全力貫徹實(shí)施的“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略，與其說是一種管理模式，不如說是一種抽象思維概念化、具體化的戰(zhàn)略行動(dòng)目標(biāo)，它是韋爾奇主推自己理想之中產(chǎn)業(yè)發(fā)展模式的符號(hào)外衣。“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略之所以在GE能長(zhǎng)期卓有成效地貫徹落實(shí)，這與其歷經(jīng)百年發(fā)展形成的科學(xué)完善內(nèi)控管理機(jī)制密切相關(guān)――這一機(jī)制在不斷強(qiáng)化概念戰(zhàn)略積極導(dǎo)向價(jià)值的同時(shí)，也在不斷地削減、降低其可能帶來的負(fù)面影響。迅速“暴斂”巨大財(cái)富的德隆顯然不具有GE在內(nèi)控管理上厚重積累的優(yōu)勢(shì)，韋爾奇“毒藥”的毒性發(fā)作與外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境的合力夾擊，從而注定了德隆的市場(chǎng)敗局。

　　藍(lán)虹還特別指出，近20年來國(guó)內(nèi)類似德隆這種時(shí)尚新潮管理概念趕潮式追逐的現(xiàn)象非常普遍，如10多年前全國(guó)趕潮式地學(xué)習(xí)張興讓的“滿負(fù)荷工作法”，近幾年的海爾模式熱，乃至現(xiàn)如今掀起的學(xué)習(xí)六西格瑪質(zhì)量管理與平衡計(jì)分卡的“新高潮”等。從價(jià)值功效上講，這些時(shí)尚新潮的概念、模式確實(shí)有它可圈可點(diǎn)的地方。問題在于一味趕潮式時(shí)尚追逐，極有可能在概念崇拜中造成“猴子掰玉米”的結(jié)果，這是值得國(guó)內(nèi)不少企業(yè)管理者警惕的。

　　談到全面預(yù)算管理在當(dāng)前企業(yè)管理中的功效價(jià)值，藍(lán)虹特意讓記者看了一段新動(dòng)力公司網(wǎng)站首頁(yè)上摘錄的英國(guó)管理史學(xué)家一段話：“管理中的一切都是全新的，然而管理中的一切又都像山峰一樣古老。歷史不會(huì)重復(fù)自己，但可以重復(fù)自己的規(guī)律。有多少次，當(dāng)管理中出現(xiàn)新問題的時(shí)候，我們就一遍又一遍從零開始，去尋找解決方案，而實(shí)際上如果我們回頭看一看，就會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的前輩早已用他們的智慧解決了類似的問題。放棄過去，我們就成為知識(shí)上的難民。當(dāng)我們從一種管理時(shí)尚游蕩到另一種管理時(shí)尚時(shí)，我們的組織也就不是城堡和宮殿，而是中轉(zhuǎn)營(yíng)地和臨時(shí)避難所。”