項目工程成本的管理與控制

　　建筑施工企業(yè)由于建筑產(chǎn)品的固定性、多樣性和龐大性,從而形成了建筑施工企業(yè)生產(chǎn)活動的流動性、單一性和長期性。而在當前建筑市場的競爭中,企業(yè)除了要有綜合實力、質量品牌外,關鍵還是價格的競爭。在市場經(jīng)濟條件下,建筑企業(yè)賴以生存發(fā)展的空間即工程項目的盈利能力,就是講在工程施工過程中,項目部要以盡量少的物化消耗和活勞動力消耗來降低項目成本,把各項成本支出控制在計劃成本范圍內,為企業(yè)取得最大的經(jīng)濟效益。

　　1 項目部對工程成本管理與控制的原則

　　施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心,施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時,必須遵循以下基本原則:

　　1.1項目成本最低化原則。施工項目成本控制的根本目的,在于通過成本管理的各種手段,不斷降低施工項目成本,以達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié),但在實行成本最底化原則時,應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化,決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施標準。

　　1.2 項目全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)全員和全過程的管理,亦稱“三全”管理,這 “三全”一個也不能少,從而使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

　　1.3項目動態(tài)控制原則。施工項目是一次性的,成本控制應強調項目的中間控制,即施工階段,因為施工準備階段僅是構想,而竣工階段,由于成本盈虧已基本定局,成本控制已于事無補。

　　1.4 項目目標管理原則。目標管理的內容應包括:目標的設定和分解;目標的責任到位和執(zhí)行;檢查目標的執(zhí)行結果;評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán),即PDCA循環(huán)。

　　1.5 則權利相結合的原則。項目工程成本目標明確,獎懲分配明確,使降低成本與職工的切身利益直接掛起鉤來,會極大的調動職工的積極性,增強降低成本的意識,使成本控制人人從自我做起,從而達到提高經(jīng)濟效益的最終目的。

　　2 按工程成本組成劃分的核算控制方法

　　2.1 人工費的控制

　　(1)按承包的實物工程量和預算定額計算定額人工工作日數(shù),作為計算人工費的基礎。

　　(2)人工費單價,參照執(zhí)行企業(yè)指導價,由承發(fā)包雙方在簽定勞務分包合同時協(xié)商確定,部分可采用實物量單價。
(3) 定額人工以外的估點工,可采用一定比例一次包死,或按有關規(guī)定按實計算,單價必須在合同中明確。

　　(4) 根據(jù)工程特點,可采用與材料實際耗用量相掛鉤的方法進行節(jié)超獎罰考核。

　　(5) 在合同結算時,按事先約定,在進度、質量、安全等方面進行考核。

　　2.2 材料費的控制

　　(1) 材料價格的控制。根據(jù)目前定額量價分離的方法,為了控制采購的成本,要抓好以下幾個方面:①以本地區(qū)材料采購指導價為依據(jù),結合企業(yè)的特點,發(fā)揮采購量大的優(yōu)勢,制定內部的材料采購制導價,同時推行比價采購的方法。②按實際成本進行材料計價核算,采用實際成本計價能夠比較準確地核算工程成本中的材料費和材料資金的實際占用額。③材料采購業(yè)務的審核,包括采購地點的審核,材料價格的審核,采購保管費的審核,材料質量的審核等。

　　(2) 材料領發(fā)的控制。嚴格的材料領發(fā)制度,是控制成本的關鍵,項目材料員要根據(jù)施工現(xiàn)場提出的限額領料單到供應部門領料,料單的內容要按工程項目、領料單位、金額數(shù)量填寫齊全。項目成本員要根據(jù)消耗的出庫料單及時地錄入微機,進行材料消耗核算。

　　(3) 周轉材料的控制。影響周轉料費的因素,一是周轉次數(shù),二是周轉材料的缺損賠償,三是施工方案的確定。所以,施工方案的確定一定要經(jīng)濟合理,要充分利用新技術,不同的施工方案要進行經(jīng)濟指標的優(yōu)化分析。計劃進度編制要有流水節(jié)拍,要考慮到周轉材料的周轉使用,增加周轉材料的周轉次數(shù)。

　　2.3 機械費的控制

　　(1)合理配備施工機械,提高機械化施工程度。

　　(2)提高機械設備的使用效率。在滿足施工進度條件下,必須加強機械的平衡調度,提高機械利用率。

　　(3)提高機械設備的完好率。對項目外部租賃的設備機械,應在簽定租賃合同時對完好率有所約定,對機械的日常修理及搶修在結算時進行考核,對項目自有設備要落實專人負責日常的維修和保養(yǎng),以提高機械設備的完好率。

　　3 項目成本管理是工程全壽命周期的控制

　　成本控制要對整個項目的壽命周期進行控制管理,而決不僅僅是在項目結束后進行簡單的會計成本核算。整個項目周期成本控制可分為事前控制、事中控制、事后控制,其中事中控制是關鍵,即在工程過程各階段要運用現(xiàn)代化管理技術作為成本控制的手段。

　　3.1 做好事前控制

　　(1)制定先進的經(jīng)濟合理的施工方案,以達到縮短工期、提高質量、降低成本的目的。對施工方案的正確決策是事前控制的關鍵所在。

　　(2)對項目部各管理崗位要明確成本責任目標。在施工工序、機械設備類型、施工工期確定后,應將項目成本分解到各個管理崗位,特別是地方材料的采購成本、周轉設備材料的使用周期、機械費成本、外分包計劃成本、管理成本等,一一進行分解落實。

　　(3)對項目部班子人員進行成本責任的分工與落實。項目經(jīng)理是第一責任人,全面組織項目部的成本管理工作,同時掌握和分析盈虧狀況,出現(xiàn)情況應迅速采取有效措施;項目工程師主要進行技術方案的優(yōu)化選擇,盡可能采取先進技術,降低工程成本;項目經(jīng)濟師負責外包合同、材料、設備、機械采購、租賃合同的實施,確保按目標成本實施控制,負責工程進度款的申報和催款工作,并處理好與業(yè)主的簽證、索賠工作;項目會計師負責項目成本的動態(tài)分析,合理調度資金,并對可能出現(xiàn)的失控點進行預警。

　　3.2做好事中控制

　　(1)要抓好工程成本形成過程中的控制,做到邊干邊算,切實控制成本。按照工程施工本身要求和內在規(guī)律,編制出技術先進、工藝合理、組織精干的施工方案,均衡安排各個分項工程的進度,按照平面流水、立體交叉的作業(yè)原則,合理確定工程施工網(wǎng)絡計劃,保證工作面不閑置,工序作業(yè)不間斷,土建和安裝班組協(xié)調有序地作業(yè)。

　　(2)各分項工程都要控制材料的使用,為了降低損耗,可實行限額配料,實行包干使用,節(jié)約有獎,超額則罰,使材料用量與個人經(jīng)濟利益掛鉤。與此同時,實行三級收料,即班組或分包單位清點數(shù)量,記錄簽字,材料部門建立材料明細帳。領料時施工作業(yè)班應清點并確認,嚴格按照領料手續(xù),杜絕浪費和盜竊漏洞。庫存量和材料用量比例要合理，要減少現(xiàn)場材料過多而造成的管理麻煩和倉儲費多支出，使資金流動使用更合理。機械設備和周轉材料要合理調度，妥善按施工總平面布置堆放保管，避免二次搬運和損耗浪費。

　　(3)要想方設法減少和避免無效管理和無效勞動，對上道工序因質量、落手清原因造成的返工要進行清算，如混凝土結構尺寸偏差造成的鑿混凝土人工費，因工期延長造成的周轉材料、機械費的租賃費等都要建立完善的成本財務系統(tǒng)，以項目部為獨立核算單位，逐月分析各分部分項成本計劃的執(zhí)行結果，查明成本節(jié)約和超支的原因及其影響因素，尋求進一步降低成本的途徑和方法，采取一切有效措施，防止工程成本超支。

　　3.3 做好事后控制

　　總結經(jīng)驗是為了鞏固成績，揭露矛盾是為了彌補存在的不足，對已竣工工程的成本考核和成本分析是為了發(fā)現(xiàn)問題，以提高項目部今后的施工策劃、施工計劃安排水平，只有這樣方能提高企業(yè)增創(chuàng)效益的水平。

　　4 項目成本控制與相關因素的處理

　　4.1 與工期的關系

　　工期的長短與成本的高低有著非常密切的關系。在一般情況下，工期越長成本越高，工期越短成本越低，特別是固定成本，基本上是與工期長短成正比增減的。做好工期成本分析，就是要把計劃工期成本、經(jīng)濟工期的計劃成本與實際工期成本比較分析，以研究決定工期與成本發(fā)生矛盾時項目部應采取的對策措施。

　　4.2 與工程質量的關系

　　目前項目中質量成本提高的內容大致有以下三類：

　　(1)返工損失和返修損失比較突出，項目施工過程中的質量管理是項目管理薄弱環(huán)節(jié)。

　　(2)質量過剩支出。項目在技術上保守，質量目標超乎實際，不能兼顧經(jīng)濟利益。

　　(3)劣質材料、構件驗收不嚴造成損失。

　　所以，有的放矢，未雨綢繆，才能做到勢必事半而功倍。

　　4.3與管理制度的關系

　　現(xiàn)代企業(yè)管理的理論是“系統(tǒng)論”和“控制論”，因此圍繞企業(yè)經(jīng)濟效益要形成縱橫滲透的矩陣制經(jīng)濟核算質保體系，加強經(jīng)濟核算全過程的動態(tài)控制，建立起具有一定企業(yè)特色的控制制度。如：

　　(1)合同造價控制。

　　(2)建立內部控制制度，防止企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中企業(yè)效益的流失等。

　　(3)項目核算資料的標準化。

　　因此，在“責、權、利”恒定的基礎上，通過制定不同層次的報表，分發(fā)到各級控制部門，嚴密實施跟蹤監(jiān)控，才能對項目實施過程中的進度、工程量、材料消耗、人力安排進行直接控制，及時修正施工中發(fā)生的問題，爭取低耗高效。