項目管理知識項目成本管理

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項目成本管理（project cost management）也有譯成費用管理的，對于項目管理來說也未嘗不可，但在會計學(xué)里成本和費用是有嚴(yán)格區(qū)別的。成本是指為要制造產(chǎn)品，你必須投入或放棄的資源。著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家張五常則稱其為代價。對于項目來說，為了完成項目所有的花費都是成本，也就是取得項目成功的代價。
　　項目成本管理是指那些為保證項目在批準(zhǔn)的預(yù)算內(nèi)完成所必須的諸過程，主要包括四部分：1.項目資源計劃編制，2.成本估算，3.成本預(yù)算，4.成本控制。我們按次序簡化這些過程：


一、資源計劃編制
　　資源計劃一定要在WBS的基礎(chǔ)上去做，這樣保證不會漏項。除查看歷史資料和范圍說明書之外，還要考慮到組織招聘人員、租用設(shè)備等方面的規(guī)定。資源需要多少當(dāng)然與活動持續(xù)時間有關(guān)，所以各活動的持續(xù)時間是重要數(shù)據(jù)，最后要有一個備用資源說明。在這些條件基礎(chǔ)上可以制訂資源計劃。
　　制訂資源計劃的工具和技術(shù)有三：其一是專家判斷，包括項目的專家咨詢機(jī)構(gòu)的專家行業(yè)組織及協(xié)會專家，其次是替代方案的識別，第三是利用項目管理軟件。資源計劃編制的輸出結(jié)果是一份對資源要求的說明書。它結(jié)合工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）說明最低層次上每項工作需要資源的種類和數(shù)量，高層次的資源要求可以根據(jù)較低一級的資源計算出來。


二、成本估算
　　根據(jù)資源種類、數(shù)量和價格即可做出成本估算，所以資源單價是非常重要的數(shù)據(jù)。單價數(shù)據(jù)的獲取和確定要涉及歷史資料，包括項目檔案和項目班子知識，更重要的是市場上的信息。特別要提出的是這一階段工作會涉及到會計科目表。它是一個財務(wù)資料的編碼結(jié)構(gòu)，項目的一切費用必須記入正確的科目中去。在編制估算時，還需要有風(fēng)險資料，要了解每項估算的風(fēng)險程度，以上都是估算的輸入。
　　成本或費用估算的工具技術(shù)有三項：1.類比估算，又稱自上而下估算，利用類似項目成本進(jìn)行類比，這種方法簡便易行，尤其是個人或集體具有必要的專門知識更為可靠，但是精確度較差，因為類比是假設(shè)一切條件都一樣的。2.建立參數(shù)模型，例如建筑業(yè)中每平方米需多少資金，也有復(fù)雜的如軟件開發(fā)用單獨的13個調(diào)整因子，每個因子又會有5~7個點。建立一個好的參數(shù)模型要有準(zhǔn)確的歷史數(shù)據(jù)，其中的參數(shù)要容易量化，而且模型要有足夠多的容量，就是說對于大的項目和小的項目皆能適用。3.自下而上估算，又稱草根法，就是從最低層次、最細(xì)致的工作匯集計算而得到總的估算。這種方法成本較高，但精確度亦較高。估算可以隨項目進(jìn)展不斷細(xì)化，例如分成量級估算、概念估算、初步估算、界定估算和控制估算五種類型。輸出這些估算時還應(yīng)附有詳細(xì)說明，說明工作方法和數(shù)據(jù)來源、變化范圍等，還要輸出成本管理計劃，來說明如何管理費用的變差，對大小不同問題應(yīng)有相應(yīng)不同的措施。


三、成本預(yù)算
　　預(yù)算是為了確定項目實施情況的測量基準(zhǔn)而把估算分配到各項活動與工作細(xì)目上去對比估算過程可知估算在WBS基礎(chǔ)上做出，而預(yù)算要進(jìn)一步與時間管理結(jié)合要落實到活動上。所以成本預(yù)算的輸入有三：費用估算、WBS、項目進(jìn)度計劃。成本預(yù)算的工具與技術(shù)用于項目估算，容易理解和掌握。成本預(yù)算的輸出或成本預(yù)算的工作成果就是成本的基準(zhǔn)。所謂成本基準(zhǔn)是指按時間段分配的預(yù)算，可以用來測量和監(jiān)督項目的執(zhí)行情況。一般的項目成本基準(zhǔn)或成本基線都呈S型曲線。
　　到現(xiàn)在為止，成本管理的內(nèi)容都很容易理解，當(dāng)然實際做起來問題很多，正所謂知易行難。但畢竟成本預(yù)算屬于計劃階段的紙上作業(yè)，真正難做的是執(zhí)行和控制。


四、成本控制
　　成本控制所需輸入包括：成本基準(zhǔn)、進(jìn)展報告、變更請求和成本管理計劃。
成本控制的工具和技術(shù)包括成本變更控制系統(tǒng)，執(zhí)行情況測量，實現(xiàn)值管理，補(bǔ)充計劃編制以及電算化工具。
　　成本控制是項目管理中的一個重點，所有的人都在關(guān)心項目成本。一個美國項目管理教授曾幽默地說：“世界上的人都戴著放大鏡在看錢，尤其是美國人?！辈挥嬈鋽?shù)的項目由于資金問題遭到挫折或夭折，迫使人們不敢有絲毫大意。值得大書特書的是項目成本管理的EVM技術(shù)，即實現(xiàn)值管理技術(shù)使得成本管理效率大大提高，在美國有的人甚至說這是成本控制的巨大進(jìn)步，以至于可以和愛因斯坦的相對論媲美。我曾懷著極大的興趣和熱情給中科院研究生院的項目管理研究生班介紹EVM，學(xué)生們反應(yīng)并不如想象那樣強(qiáng)烈，有的甚至說對項目做EVM本是順理成章之事，高度評價EVM是不是故弄玄虛，小題大做？實際上是這些學(xué)生沒有成本管理經(jīng)驗，不知道沒有EVM時成本管理的水平。正是沒有高山顯不出平地，無從比較何談鑒別？愛因斯坦曾說過：“關(guān)于相對論公式的推導(dǎo)，任何一個中等程度的大學(xué)本科學(xué)生都可以做到！”但這絲毫無損相對論的偉大意義！所以不能以我們能夠理解為由低估一項新事物的意義。

　　讓我們回顧一下項目成本管理的基本情況。以筆者曾負(fù)責(zé)的一項為期三年的國家攻關(guān)項目為例，立項批準(zhǔn)后立即下達(dá)資金指標(biāo)撥款總額的50%，一年后再撥50%，一步到位。三年期間之內(nèi)無任何檢查和審計，只要不超過總預(yù)算值，不會有人過問，只是項目完成后進(jìn)行決算。當(dāng)然也有不少是執(zhí)行過程中申請追加預(yù)算的。通常叫做釣魚工程，就是先申請小額資金立項，然后不斷追加投資，老鼠拉木鍬——大頭在后。這一招是很厲害的，也總能奏效。因為國家投資的項目，上級不追加投資如果項目停止一切損失也是國家的，對于實施組織并無大礙。再以國內(nèi)某新型建材企業(yè)，70年代籌建，國家投資兩個億進(jìn)口先進(jìn)生產(chǎn)線，三年投產(chǎn)。有關(guān)部門對這樣大項目采取控制投資進(jìn)度辦法管理，即檢查投資額度，下面通常叫花錢進(jìn)度，就是時間過半了，錢是否花過半了？看起來粗糙得可笑，但這是實際情況。如果報告上表明花錢進(jìn)度落后，就要受到批評，這樣下去當(dāng)然會出現(xiàn)許多漏洞，比如該企業(yè)驗收時發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)線搞好了，卻缺了一棟研究所實驗樓，資金已經(jīng)用光了。無論如何后來還是蓋了一個研究所了事。著名的國家級水電項目魯布革水電站就更有代表性了。人們總結(jié)說：項目馬拉松，投資無底洞，走進(jìn)大工地，腳踩人民幣！從70年代中期開工到了八十年代中，還是不知何時能完工，也說不清到底還需要多少投資！
　　發(fā)達(dá)國家的成本管理當(dāng)然要細(xì)微得多，他們對進(jìn)度也跟蹤得很緊，項目要完期報告、成本計劃的進(jìn)度情況BCWS和完成工作的實際成本ACWP。這兩項按照美國PMI的叫法分別稱為PV和AC，即在一定日期時刻的計劃值和實際成本。比較兩個值的大小可以知道成本計劃執(zhí)行情況。AC>PV意味著成本超支，PV大于AC表示此刻成本低于預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)。這樣似乎可以得到滿意的成本執(zhí)行信息，只要他們頻頻報出兩項數(shù)據(jù)，就可以很好地進(jìn)行項目成本控制了。其實不然！不用去研究那些成本管理失敗的案例，我們只要深入思考一下這兩個概念就可以發(fā)現(xiàn)其中的謬誤是多么嚴(yán)重。PV或BCWS是某一時刻成本預(yù)算的累計值，其含義是到這時刻要做完的工作成本之值（注意這個成本是和進(jìn)度是聯(lián)系在一起的）。而AC是該時刻實際的費用累計值，即實際花費了多少。至于花的錢花到何處，或花錢干了什么事，這里未提供任何信息！至此我們不禁大吃一驚，這和我們的“花錢進(jìn)度”不是如出一轍嗎？確實，二者本質(zhì)是一樣的。如此說來我們和發(fā)達(dá)國家的成本管理在這一層面上是處于同一檔次的。
　　PMI的教授、工程師們和項目管理者們使用并倡導(dǎo)的EVM很好地解決了這個矛盾，使項目成本管理發(fā)生了質(zhì)的飛躍。讓我們先介紹一些基本的概念用語：
　　BCWS: Budgeted Cost for Work Scheduled，計劃工作預(yù)算成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用PV(Planned Value)來代替BCWS。
　　BCWP: Budgeted Cost for Work Performed，已完成工作預(yù)算成本；在 PMI的PMBOK2000年版本中推薦用EV(Earned Value)來代替BCWP。
　　ACWP: Actual Cost for Work Performed，已完成工作的實際成本；在PMI的PMBOK2000年版本中推薦用AC來代替ACWP。
　　PV（計劃成本），EV（實現(xiàn)值）和AC（實際成本）是實現(xiàn)值分析(EVA)的三個基本概念：
　　BAC（Budget at completion），完工預(yù)算；
　　EAC（Estimate at completion），完工概算，完工估算；
　　ETC（Estimate to completion），到完工時尚需成本估算。