成本管理：工程項目中成本管理的具體操作

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工程項目中成本管理的具體操作

1、成本管理項目
成本管理是在保證滿足工程質(zhì)量、工期等合同要求的前提下，對項目實施過中所發(fā)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等活動實現(xiàn)預(yù)定的成本目標，并盡可能地降低成本費用的一種科學(xué)的管理活動，它主要通過技術(shù)（如施工方案的制定比選）、經(jīng)濟（如核算）和管理（如施工組織管理、各項規(guī)章制度等）活動達到預(yù)定目標，實現(xiàn)盈利的目的。成本是項目施工過程中各種耗費的總和。成本管理的內(nèi)容很廣泛，貫穿于項目管理活動的全過程和每個方面，從項目中標簽約開始到施工準備、現(xiàn)場施工、直至竣工驗收，每個環(huán)節(jié)都離不開成本管理工作。
1.1　搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標
（1） 工、料、費用預(yù)測。首先分析工程項目采用的人工費單價，再分析工人的工資水平及社會勞務(wù)的市場行情，根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大，應(yīng)作為重點予以準確把握，分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析，重新核定材料的供應(yīng)地點、購買價、運輸方式及裝卸費，分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同，對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異，匯總分析預(yù)算中的其他材料費， 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費：投標中的機械設(shè)備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的，與工地實際施工有一定差異， 工作效率也有不同，因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時，還要計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設(shè)備費的攤銷費，對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。
（2）施工方案引起費用變化的預(yù)測。工程項目中標后，必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設(shè)計，結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設(shè)備選擇、工期安排等實際情況，比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同，或與定額中施工方法的不同，以據(jù)實作出正確的預(yù)測。
（3）輔助工程費的預(yù)測。輔助工程量是指工程量清單或設(shè)計圖紙中沒有給定，而又是施工中不可缺少的，例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線，高壓進洞等，也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預(yù)測。
1.2　圍繞成本目標，確立成本控制原則
（1）節(jié)約原則。節(jié)約就是項目施工用人力、物力和財力的節(jié)省，是成本控制的基本原則。節(jié)約絕對不是消極的限制與監(jiān)督，而是要積極創(chuàng)造條件，要著眼于成本的事前監(jiān)督、過程控制，在實施過程中經(jīng)常檢查是否出偏差，以優(yōu)化施工方案，從提高項目的科學(xué)管理水平入手來達到節(jié)約的目的。
（2）全面控制原則。全面控制原則包括全員控制和全過程控制。項目全員控制：成本控制涉及到項目組織中的所有部門、班組和員工的工作，并與每一個員工的切身利益有關(guān)，因此應(yīng)充分調(diào)動每個部門、班組和每一個員工控制成本、關(guān)心成本的積極性，真正樹立起全員控制的觀念，如果認為成本控制僅是負責預(yù)、結(jié)算及財務(wù)方面的事，就片面了。項目全過程成本控制：項目成本的發(fā)生涉及到項目的整個周期，項目成本形成的全過程從施工準備開始，經(jīng)施工過程至竣工移交后的保修期結(jié)束。因此，成本控制工作要伴隨項目施工的每一階段，如在施工準備階段制定最佳的施工方案，按照設(shè)計要求和施工規(guī)范施工，充分利用現(xiàn)有的資源，減少施工成本支出， 并確保工程質(zhì)量，減少工程返工費和工程移交后的保修費用。工程驗收移交階段，要及時追加合同價款辦理工程結(jié)算，使工程成本自始至終處于有效控制之下。
1.3　尋找有效途徑，實現(xiàn)成本控制目標
（1）采取組織措施控制工程成本。首先要明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置與人員配備，明確處、項目經(jīng)理部、公司或施工隊之間職權(quán)關(guān)系的劃分。其次要明確成本控制者及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免成本大了，費用超了，項目虧了責任卻不明的問題。
（2）采取技術(shù)措施控制工程成本。采取技術(shù)措施是在施工階段充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對標書中主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本，包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，提高機械化操作等。
（3）加強質(zhì)量管理，控制返工率。在施工過程中，要嚴把工程質(zhì)量關(guān)，各級質(zhì)量自檢人員定點、定崗、定責、加強施工工序的質(zhì)量自檢和管理工作真正貫徹到整個過程中，采取防范措施，消除質(zhì)理通病，做到工程一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，避免造成因不必要的人、財、物等大量的投入而加大工程成本。
2、成本分解
在激烈的市場競爭中，企業(yè)往往通過降低標價來取得工程項目，有時甚至低價中標。在這種情況下，如何使微小的利潤甚至保本的工程項目得以順利實施，使企業(yè)的虧損降至最低，就成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和項目經(jīng)理首先應(yīng)考慮的問題。對項目工程進行科學(xué)合理的成本分解，是成本控制管理的一項基礎(chǔ)性工作。
（1）建筑安裝工程預(yù)算價：一般在招投標的情況下，施工企業(yè)進行成本管理研究的直接范圍是建筑安裝工程費，即預(yù)算總金額中第一大部分，它不含第二部分（設(shè)備、工具、器具及家具購置費）、第三部分（工程建設(shè)其他費用）和第四部分（預(yù)留費用）。建筑安裝工程預(yù)算價亦可稱預(yù)算價。
（2）中標價和中標降價率：一般情況下，施工企業(yè)為了提高中標率，在報價時往往在初步預(yù)算價的基礎(chǔ)上放棄施工技術(shù)裝備費和計劃利潤的一部分或全部，有時甚至放棄直接工程費和間接費的一部分。這種情況下的中標價款為中標價。中標降價額占預(yù)算價的百分率為降價率。
（3）總成本：包括項目經(jīng)理部責任成本及項目經(jīng)理部上級機構(gòu)成本。
（4）工程利潤：工程中標價與施工總成本的差額為工程利潤。中標后，施工企業(yè)應(yīng)關(guān)注的是施工總成本的。
3、工程實例
實例：路橋公司中標青龍連接線六標（沙河特大橋工程），由于此工程是低價中標，各項費用控制如不合理，就有可能賠本。在這種情況下，處領(lǐng)導(dǎo)積極協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，抽調(diào)了一些管理能力強、業(yè)務(wù)水平高的技術(shù)人員組成了精干高效的項目經(jīng)理部。經(jīng)理部對施工成本進行了正確分解。中標價為1726萬元（不含暫定金），平均降價率21 %，則預(yù)算價為2 185萬元。項目經(jīng)理部責任成本為2 185×70 %= 1 530萬元，企業(yè)可以掌握的費用為1 726 -1 530= 196萬元，企業(yè)本級開支約120萬元，企業(yè)應(yīng)上交的稅金為54萬元，則企業(yè)該工程預(yù)期利潤為196 - 120 - 54 =22萬元。
如果公司在施工過程中能夠嚴格按照此成本分解各項費用控制，那么在降價率達21 %的情況下仍可以實現(xiàn)微小的利潤。由上述例子可以看出，施工企業(yè)只要將項目工程費用緊緊控制在預(yù)算價的70 %以內(nèi)，并切實加強施工過程中有效的成本監(jiān)督管理，在激烈的市場競爭中，即使投標降價率達到15 %（甚至22 %），還是可以取得良好的經(jīng)濟效益。如果責任成本費用超過了預(yù)算價的70 %，一般來說，項目經(jīng)理部侵犯了企業(yè)的利益，應(yīng)引起企業(yè)的充分注意。