一個人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)之道

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什么叫領(lǐng)導(dǎo)力，每個教科書里的定義都不一樣?？偨Y(jié)一下各方及我個人的體會，我認(rèn)為：領(lǐng)導(dǎo)力就是影響他人或團(tuán)隊(duì)達(dá)成目標(biāo)的能力。所以領(lǐng)導(dǎo)力在一定程度上是等于影響力的。影響力簡單來說，就是讓人們產(chǎn)生敬佩、信服、認(rèn)同和服從等心態(tài)的能力。也就是說別人愿意聽你的，按你說的做。

影響力由四個方面的因素構(gòu)成。首先是知識，這是很有影響力的，尤其在中國這方面更明顯。很多領(lǐng)導(dǎo)者是由技術(shù)尖子提拔上來的，因?yàn)樗麄冊诩夹g(shù)或行業(yè)方面的知識比較強(qiáng)，所以很多技術(shù)人員變成了領(lǐng)導(dǎo)，缺乏知識很難影響別人。

其次是技能。為什么有些人說話有人愛聽，有人就不愛聽，這就是技能。第三個是領(lǐng)導(dǎo)的品格。我個人認(rèn)為它在影響力中占的比例最大。最后是情感溝通的能力。能不能去鼓舞他人，幫助他人，激發(fā)他人實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，就取決于這方面的能力。

如果四個方面的能力比較平均而且都比較出色，就可以有效地影響別人，任何一方面的缺少，影響力都會受到影響。

我們發(fā)現(xiàn)，目前領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)比較好的是個人的聰明才智、個人技術(shù)方面的能力;表現(xiàn)弱的是發(fā)展員工、自我學(xué)習(xí)、了解他人的能力。很多管理者做業(yè)務(wù)時很強(qiáng)，但是跟員工下屬之間溝通的能力卻很弱。這就表明許多管理者缺乏情感因素。情感因素缺乏會導(dǎo)致影響別人的能力下降。這些因素，在企業(yè)發(fā)展初級階段還不要緊，但企業(yè)一旦進(jìn)入成長壯大階段，如果缺乏這些能力，在管理中就會出現(xiàn)很多問題。

領(lǐng)導(dǎo)力就是競爭力。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)力跟差的領(lǐng)導(dǎo)力在對公司貢獻(xiàn)的收入方面是不一樣的，前者能夠給企業(yè)帶來更高的利潤。數(shù)據(jù)表明，好的領(lǐng)導(dǎo)力得到的客戶滿意度是差的兩倍。表現(xiàn)在員工敬業(yè)度方面，差別就更大。一般情況下，員工離職百分之六七十的原因是跟主管不合，無論公司有多好，他也會走掉。

領(lǐng)導(dǎo)力這么重要，其現(xiàn)狀究竟如何呢?根據(jù)全球一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)顯示，真正能夠達(dá)到領(lǐng)導(dǎo)力要求的也只有70%左右。

現(xiàn)在全球都面臨人才短缺的問題，中國最嚴(yán)峻，我們尤其缺乏具有領(lǐng)導(dǎo)力的人才。

一般來說，成為領(lǐng)導(dǎo)有三個步驟：一是管理好自己，二是管理好流程，第三是帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)和管好內(nèi)部成員。只有做好前兩點(diǎn)，你才有可能管理好其他的團(tuán)隊(duì)(跨區(qū)域的團(tuán)隊(duì))。通過這些歷練，才有可能成為比較合格的CEO或者領(lǐng)導(dǎo)者。

但在中國不是這樣，很多人做到第二步后就可做CEO了，這是中國的現(xiàn)狀。這種現(xiàn)狀造成什么后果?一個人很快地被提升，提升之后沒有經(jīng)驗(yàn)，缺乏相應(yīng)知識，又不去咨詢別人。當(dāng)然，真正可以讓大家學(xué)習(xí)的領(lǐng)導(dǎo)人也不多。最后，造成自己很困惑，不得不離開。在中國的外企都有一個現(xiàn)象，如果你三年不被提升的話，說明你就要離開公司了。所以說，目前中國企業(yè)家很多，但是能夠作為領(lǐng)導(dǎo)者的企業(yè)家卻很少。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要四大步驟

企業(yè)如何擁有領(lǐng)導(dǎo)力?無非三個辦法。第一就是“買”，從外面招聘，這是很多企業(yè)常用的手段;第二是“借”，和咨詢公司合作，借他們的方法來提升自己的領(lǐng)導(dǎo)力;第三是自己來盡心領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)。

這三種方法各有所長。“買”的最大問題是企業(yè)的適應(yīng)度。“借”涉及到費(fèi)用，包括企業(yè)對咨詢公司的接受度。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)則是需要時間，以及企業(yè)內(nèi)部有沒有足夠的資源支持整個領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目。領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個過程，不是光靠課程培訓(xùn)就能解決的。

“買”一般在高層次人才中使用得較多，中層人才短缺時采取“借”的方式，而領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)策略大部分企業(yè)都可采用。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)是一個方法，但不能上來就著手與領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，先要確定自己企業(yè)需要什么樣的領(lǐng)導(dǎo)力。比如：IBM的領(lǐng)導(dǎo)力模型包括：必勝的決心、執(zhí)行的能力、持續(xù)的動能、事業(yè)的激情。是不是所有公司都這樣?有些公司肯定不是。

簡單來說，一家公司都會有一個整體的戰(zhàn)略——為什么說領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)要先了解公司的策略，這是因?yàn)樘幵诩ち易兏餇顟B(tài)和漸進(jìn)變化狀態(tài)的公司，需要的人是不一樣的，勝任力的要求也不一樣。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要通過四個步驟來完成，而不是一個簡單的培訓(xùn)就完了。

首先，確定公司的領(lǐng)導(dǎo)力戰(zhàn)略，即我們用什么樣的戰(zhàn)略來發(fā)揚(yáng)我們公司的領(lǐng)導(dǎo)力，在目前的狀況或者未來的狀況下，是以購買為主還是以培養(yǎng)為主，或者是兼用?這個戰(zhàn)略要首先確定。同時，你還要考慮是否要樹立自己公司的領(lǐng)導(dǎo)力品牌。比如像GE和IBM等大公司已經(jīng)樹立了，但對有些公司來說，這方面可能并不是核心。

其次，要確定是不是要做這些方面的企業(yè)管理。當(dāng)確定這些東西以后，公司才有可能進(jìn)入到下一步，否則一開始就先做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目，做完之后，還要從外面招人，這樣的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)可能會失敗，因?yàn)殡m然培養(yǎng)本身做的很好，但沒有跟公司的戰(zhàn)略相銜接。

接下來是校準(zhǔn)。當(dāng)我們確定目標(biāo)受眾后，要做的是跟他們溝通，看他們做的績效怎么樣，然后評估他們做的好還是不好。當(dāng)評估完成以后，就知道他們的問題在哪里了。

第四個步驟就是進(jìn)入開發(fā)階段。大部分做培訓(xùn)的人或HR對這個方面都是比較熟悉的，因?yàn)檫@是實(shí)際開發(fā)層面。從整個公司角度來看，或者從人力資源角度來看，要看它有沒有激勵制度，有沒有能夠讓參加領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)的員工勝任新工作的激勵回報機(jī)制。如果領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目結(jié)束之后，沒有回報，這些人還在原來的位置上呆著，沒有任何晉升，他們就有可能跳槽。

當(dāng)我們知道這個系統(tǒng)后，假如公司說我們要培養(yǎng)人，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，你就必須去想，現(xiàn)在公司是不是具備這些條件來支持。如果有，這個領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過程就會很順利，如果這些條件不確定，你的培養(yǎng)過程就有可能出現(xiàn)問題。

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行

領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)開發(fā)不只是上課，還有幾個比較重要的部分：第一，知識的學(xué)習(xí);第二，實(shí)踐。在實(shí)踐中固化學(xué)到的知識，把別人的知識變成自己的能力。此外，在很多行為方面，如果沒有什么壓力，大家都會用那些學(xué)到的技能，可是真正到了關(guān)鍵時刻、到有壓力的時候，學(xué)員真正的行為就暴露出來了。所以，一定要有機(jī)會讓學(xué)員在困難狀態(tài)下去解決問題。

另外，要幫他們建立一定的關(guān)系，讓他們有機(jī)會跟高層人士接觸，了解高層人士的想法，開擴(kuò)他們的眼界。這是領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)需要關(guān)注的幾件事情。

在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目的執(zhí)行中，還要注意下面幾點(diǎn)關(guān)鍵：

第一，戰(zhàn)略驅(qū)動。不是任何企業(yè)都要做領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)，任何時候都適合啟動項(xiàng)目的，這要看戰(zhàn)略驅(qū)動，即公司的戰(zhàn)略有無要求。

UT斯達(dá)康的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目是2004年底才做的，為什么以前不做，因?yàn)橹斑@不是公司所專注的。以前的業(yè)務(wù)比較好，好像是滿地?fù)戾X的時代。在那個時代，只要撿好錢就可以了，不一定要高瞻遠(yuǎn)矚地看待將來。隨著競爭的加劇，業(yè)務(wù)增長愈發(fā)因難。很多領(lǐng)導(dǎo)在遇見了不同的問題和挑戰(zhàn)后，不知道怎么做。在這個時期，領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目就開始設(shè)立了。所以項(xiàng)目的設(shè)定要跟戰(zhàn)略密切聯(lián)系，要分析好公司現(xiàn)在的現(xiàn)狀，以前是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，通過這些分析，才能明確項(xiàng)目的重點(diǎn)。

第二，高層介入。高層管理介入不光是講課，高層有幾個方面的工作要做：

一、能力素質(zhì)的確定。這是一定要高層參與的事情，因?yàn)楣镜腃EO知道公司要什么樣的人才，想把公司帶到什么地方去。如果HR悶頭去做，風(fēng)險則會很大。

二、人員的選拔。HR要有選拔機(jī)制，但是這個選拔機(jī)制要由高層介入，因?yàn)橹挥兴麄儾胖啦肯轮姓l最需要提升或者是學(xué)習(xí)，然后由HR或者培訓(xùn)部門去做測評。

三、經(jīng)驗(yàn)分享。很多課程本身其實(shí)講的是理論，很多人覺得沒有辦法實(shí)現(xiàn)，因?yàn)椴煌沫h(huán)境用的方法不一樣，所以經(jīng)驗(yàn)分享確實(shí)很重要。

例如，從理論上說，越級報告是不好的，但有時也未必，緊急事件為什么不可以越級報告，這樣效率比較快。但是要分析好什么時候要越級報告、什么時候不要。高層還要提出挑戰(zhàn)、共同討論。這包括兩部分：第一部分是學(xué)員要提出問題，高層回答;第二部分是要挑戰(zhàn)一些員工，讓他們有機(jī)會去討論。當(dāng)然項(xiàng)目監(jiān)督也是領(lǐng)導(dǎo)要做的事情。

第三，自主學(xué)習(xí)和管理的學(xué)分制。眾所周知，要想改變行為，績效考核是很重要的，獎勵、懲罰措施是一種行為改變的驅(qū)動力。學(xué)分制的目的是進(jìn)行目標(biāo)管理，有學(xué)分制就知道學(xué)習(xí)目標(biāo)，能夠驅(qū)動他去學(xué)習(xí)和參與一些實(shí)踐活動。包括導(dǎo)師也要自己去找，要讓學(xué)員明白有些環(huán)節(jié)是需要自己去做，要對自己負(fù)責(zé)任。如果你能找個好導(dǎo)師，說明你自己能夠滿足這些條件，這也是一個挑戰(zhàn)。

一般初級管理者很難有輪崗的機(jī)會，那在項(xiàng)目過程中就要給他制定一些活動或讓學(xué)員自己去制定活動。在UT斯達(dá)康我們要他們自己策劃、組織和實(shí)施一些實(shí)踐活動，最大的活動就是幾個班聯(lián)合起來進(jìn)行的社會公益活動。比如，“朝陽之旅”是組織學(xué)員愛心捐款，這是一個很大的挑戰(zhàn)。他們想了很多辦法，運(yùn)用學(xué)到的知識。這樣既鍛煉了他們，又實(shí)現(xiàn)了一定的社會效益。

總之，整個領(lǐng)導(dǎo)力的發(fā)展是一個系統(tǒng)的工程，而不是一個項(xiàng)目，要跟公司的戰(zhàn)略相匹配，并在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)過程中特別注意學(xué)習(xí)和實(shí)踐，包括它的領(lǐng)悟反饋，這是這幾年UT斯達(dá)康在企業(yè)大學(xué)做領(lǐng)導(dǎo)力這方面的一些心得。

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