為什么大多數(shù)企業(yè)的績(jī)效考核不成功？

很多企業(yè)都想做績(jī)效考核，但大多數(shù)都不太成功，我歸納為五大主因：

一、認(rèn)知上的問題

企業(yè)為什么做考核？是以下這些目的嗎？

1、 建立工作標(biāo)準(zhǔn)與目標(biāo)，達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)或目標(biāo)的就扣錢、問責(zé)；

2、 評(píng)價(jià)員工工作量，以便增加員工工作項(xiàng)目；

3、 用來作為發(fā)獎(jiǎng)金的主要依據(jù)；

4、 用來作為定崗、晉升等的標(biāo)準(zhǔn)。

我認(rèn)為績(jī)效考核有三大目的：一是促進(jìn)團(tuán)隊(duì)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)，二是直接提升企業(yè)績(jī)效，三是支持員工提升個(gè)人能力。在實(shí)施考核時(shí)，更多采用正激勵(lì)，通過建立正面文化，沿著利他共贏的軌跡運(yùn)行。

績(jī)效考核不是利益分配工具、也不是監(jiān)控員工工作狀態(tài)的手段、更不是企業(yè)隨意扣取員工收入的砍刀，如果這個(gè)認(rèn)知不到位，績(jī)效考核不可能成功。

二、技術(shù)上的問題

我曾在書店看到一本大簿頭績(jī)效考核工具書。作者連績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)估都沒有區(qū)分清楚，將業(yè)績(jī)量化指標(biāo)與行為能力標(biāo)準(zhǔn)混雜一起設(shè)計(jì)操作，好比海鮮燉豬肉，難看又難吃，真心不知如何運(yùn)行，屬于典型的為了考核而考核、胡亂搭配考核。

績(jī)效考核是一門管理技術(shù)，具有較強(qiáng)的專業(yè)性。很多老板、工作經(jīng)驗(yàn)薄弱的人力資源管理者，沒有績(jī)效考核管理經(jīng)驗(yàn)，也沒有參加系統(tǒng)的學(xué)習(xí)，只是憑自己的感覺、小聰明、別人的一些資料，就開始做起績(jī)效考核，結(jié)果可想而知。

三、人的問題

績(jī)效考核的推行確實(shí)有難度，我認(rèn)為主要難在以下方面：

1、復(fù)雜的不是方法，而是人的思想；

2、統(tǒng)一方法前，先要統(tǒng)一思維；

3、管理者挺一挺就接受了，決策者自己不夠堅(jiān)持；

4、導(dǎo)向性不清晰，解決“員工為誰而做”比“如何令員工做好”更有價(jià)值；

5、一開始就追求盡善盡美，沒有做好曲折坎坷、持續(xù)優(yōu)化的準(zhǔn)備。

因?yàn)榭?jī)效考核關(guān)系到員工的切身利益（包括收入、職位、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)價(jià)值等），其敏感度無以倫比。所以一定要關(guān)注人的感受與需求。不能只考慮方式方法，掉進(jìn)方法論的陷阱。

另外，設(shè)計(jì)與推行績(jī)效考核的人也很重要，如果這些人不具備專業(yè)能力、心態(tài)不穩(wěn)定、對(duì)個(gè)人利益患得患失，勢(shì)必影響績(jī)效考核的成效。

四、模式上的問題

績(jī)效考核有很多工具，傳統(tǒng)的工具有KPI、CPI、MBO、BSC、RAG、EVA等等，多數(shù)考核都是KPI+CPI+BSC這種模式，但這種模式并不適合薪酬激勵(lì)。

有的企業(yè)為了追求簡(jiǎn)單，實(shí)行評(píng)分或打分制，并且以此取***核。評(píng)分制的價(jià)值其實(shí)十分有限，短期有點(diǎn)價(jià)值，可是作為單一模式很難持續(xù)。

而作為小微企業(yè)，如實(shí)行傳統(tǒng)的績(jī)效考核模式，費(fèi)人費(fèi)力效果卻不好。

如果績(jī)效模式用錯(cuò)了，結(jié)果是什么？1、先天腦癱，后天再努力也白搭；2、激勵(lì)無效，錢多也不用到刀刃上；3、從設(shè)計(jì)開始就誤入歧圖、走進(jìn)迷宮，看起來很美好，卻可能越繞越遠(yuǎn)；4、回到原點(diǎn)，周游了一圈，發(fā)現(xiàn)做與不做差不多?？?jī)效與激勵(lì)設(shè)計(jì)是績(jī)效管理的核心，而模式是核心的中心。

五、文化與價(jià)值觀的問題

很多企業(yè)在業(yè)績(jī)下降、管理困難時(shí)，就想推行績(jī)效考核，分解責(zé)任與壓力；也有些企業(yè)在利潤(rùn)下滑時(shí)，就極力拉員工入股，共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種現(xiàn)象就好比人得到重病才去看醫(yī)生，難免投錯(cuò)醫(yī)用錯(cuò)藥。大多數(shù)員工愿意同企業(yè)分享發(fā)展成果，只有極少數(shù)能夠與企業(yè)一起面對(duì)挑戰(zhàn)、承擔(dān)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，這就是人性。

如果沒有共贏的思維，沒有擔(dān)責(zé)的高度，團(tuán)隊(duì)其實(shí)就是團(tuán)伙。

如果將績(jī)效考核比喻成樹苗，那么文化與價(jià)值觀就是土壤，再優(yōu)質(zhì)的樹苗也要種在適宜、肥沃、不斷獲得水分的土壤里，才能茁壯成長(zhǎng)。

那么，績(jī)效考核如何才輕松實(shí)現(xiàn)？

員工不滿傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因：1、簡(jiǎn)單的事情復(fù)雜化了，增加工作量，結(jié)果卻做的并不好；2、激勵(lì)沒有明顯增加，不象當(dāng)初描述的那么好；3、目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)訂的很高，經(jīng)常達(dá)不到，壓力明顯增大；4、規(guī)則經(jīng)常修改，不顧及當(dāng)事人感受；5、評(píng)價(jià)不公正。

老板不滿傳統(tǒng)績(jī)效考核的主要原因：1、增加了人手與資源投入，效果卻不明顯；2、聽到員工很多抱怨與抵觸；3、有一些核心員工離開，將責(zé)任推給績(jī)效考核；4、考核引起其他負(fù)面效應(yīng)，如員工計(jì)較工資、相互比較等；5、老板覺得很復(fù)雜，自己掌握不到位。

績(jī)效考核可以很輕松地實(shí)現(xiàn)嗎？對(duì)于中小企業(yè)而言，我認(rèn)為要把握好以下三個(gè)方面：

1、抓住一個(gè)點(diǎn)：為員工增加收入。

2、把握兩個(gè)方向：企業(yè)沒有增加成本，員工增創(chuàng)了價(jià)值。

3、搞明白三件事：1）員工為誰而做，2）如何將工作量化、價(jià)值化，3）采用什么績(jī)效模型更有效。

總結(jié)起來就是四句話：對(duì)外提升產(chǎn)值、對(duì)外挖掘價(jià)值、員工工資增長(zhǎng)、企業(yè)利潤(rùn)增加。

績(jī)效考核重點(diǎn)在于考核，管理者的角色是“裁判”。而績(jī)效管理卻著眼于員工績(jī)效的改善，在績(jī)效管理中，管理者的角色是“教練”，它的主要目的是通過管理人員和員工持續(xù)的溝通，指導(dǎo)、幫助或支持員工完成工作任務(wù)，這樣的結(jié)果必然是實(shí)現(xiàn)員工個(gè)人績(jī)效和組織整體績(jī)效共同提高的“雙贏”。

考核與評(píng)估是什么關(guān)系？

績(jī)效考核與績(jī)效評(píng)估，只是稱呼習(xí)慣上的區(qū)別嗎？實(shí)際上，他們的區(qū)別非常大，如果混淆，可能直接影響績(jī)效的整體設(shè)計(jì)：

績(jī)效管理的誤區(qū)

如果績(jī)效考核在設(shè)計(jì)上、運(yùn)行上、激勵(lì)上存在問題，可能會(huì)發(fā)生以下的狀況：

1）追求高績(jī)效，卻獎(jiǎng)勵(lì)做表面文章的人

2）考核以業(yè)績(jī)?yōu)橹鳎瑓s往往憑主觀印象

3）鼓勵(lì)創(chuàng)新，卻在處罰敢于創(chuàng)新的人

4）鼓勵(lì)不同意見，卻在處罰發(fā)表不同意見的人

5）按章辦事，卻在處罰堅(jiān)持原則的人

6）鼓勵(lì)勤奮工作、努力奉獻(xiàn)，卻在獎(jiǎng)勵(lì)了不干實(shí)事的人

相信這些狀況并不是企業(yè)或大多數(shù)員工想要的結(jié)果。但這卻是很多企業(yè)在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)存在的真實(shí)現(xiàn)象。