別因?yàn)閷I(yè)而忽略了做績(jī)效的初衷

績(jī)效是什么？從接觸績(jī)效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個(gè)問(wèn)題。

很久不曾總結(jié)，也許大腦會(huì)忘記了思考。所以，偶爾回顧一下。不正之處，敬請(qǐng)大家拍磚。

績(jī)效是什么？從接觸績(jī)效開始，和許多人一樣，我就一直在思考這個(gè)問(wèn)題。有人說(shuō)是考核，有人說(shuō)是KPI，有人說(shuō)是考評(píng)，還有人說(shuō)是戰(zhàn)略落地的工具...如同盲人摸象一樣，問(wèn)一百個(gè)人幾乎有一百個(gè)人的答案。

也許，只有代表光明、大智慧的能者出現(xiàn)，向我們描繪了一頭完整的大象，我們才會(huì)知道我們摸到的是頭，還是腿，還是鼻子。沒出現(xiàn)之前，摸著石頭過(guò)河還將延續(xù)相當(dāng)長(zhǎng)的一段時(shí)間。有點(diǎn)類似于萬(wàn)木叢中，只有最直的那根長(zhǎng)得最高一樣。

曾經(jīng)有許多人找我問(wèn)績(jī)效怎么做，很多時(shí)候我真想告訴他說(shuō)我不知道。因?yàn)橐卮鹚@個(gè)問(wèn)題，估計(jì)得按照績(jī)效體系怎么搭建、調(diào)研清楚企業(yè)的實(shí)際情況、梳理公司的戰(zhàn)略及經(jīng)營(yíng)管理以及企業(yè)的實(shí)際情況提供參考建議。但是如果真這么說(shuō)了，我覺得我又對(duì)不起他那渴望的眼神，只能誠(chéng)惶誠(chéng)恐的說(shuō)：公司的業(yè)務(wù)管理怎么做，績(jī)效就怎么做。

路漫漫其修遠(yuǎn)兮，吾將上下而求索。連我們本身都是在不斷的思考、在前行中不斷的印證，豈能信口雌黃，誤人子弟？

為什么許多人接觸的績(jī)效定義都不一樣？我想原因很多，歸納起來(lái)莫過(guò)于現(xiàn)在市場(chǎng)上還未出現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)版本的建立。所以，眾說(shuō)紛紜。每個(gè)人都有自己的一套理論，看上去還真的自成體系。有績(jī)效計(jì)劃、有實(shí)施過(guò)程管控、有考評(píng)和結(jié)果輸出、有多維度的結(jié)果應(yīng)用，甚至于績(jī)效溝通還從上至下貫通，并且申訴通道齊全。只是，能真正持續(xù)實(shí)施三五年以上、業(yè)務(wù)部門樂于接受的，有多少？不得而知。

其次，每一家公司在不同的發(fā)展時(shí)期，管理的思路和經(jīng)營(yíng)的策略也會(huì)隨著外部市場(chǎng)的變化而變化，對(duì)績(jī)效的輸出要求也就會(huì)隨之發(fā)生變化。類似于企業(yè)發(fā)展前期，絕大部分的公司希望員工的產(chǎn)出能和成本的投入正態(tài)分布，對(duì)于績(jī)效的要求就會(huì)偏向于崗位工作產(chǎn)出的衡量。同時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)于績(jī)效的認(rèn)知和看法，在某種程度會(huì)影響我們的判斷和決策，甚至有時(shí)候會(huì)左右整體體系搭建的布局。就如很多同仁所說(shuō)，領(lǐng)導(dǎo)都沒接觸過(guò)績(jī)效，聽說(shuō)BSC比較先進(jìn)，所以就要推行BSC。雖然，有時(shí)候我也比較贊同專業(yè)的事情交給專業(yè)的人去做。但是，在領(lǐng)導(dǎo)情結(jié)泛濫的現(xiàn)階段，怎么去說(shuō)服公司接受我們的體系建設(shè)思路，是我們不得不去面對(duì)的一大難題。只是，前提是整個(gè)體系的框架不會(huì)受到影響。

另外，作為精細(xì)化管理工具。績(jī)效管理理念的誕生本身就是集眾家之所長(zhǎng)，研究的對(duì)象代表了當(dāng)期市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體系中先進(jìn)企業(yè)的管理水平。所以，推行績(jī)效管理體系，對(duì)企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)的積累、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者提出相當(dāng)高的要求，也就無(wú)法直接照搬運(yùn)用在各種復(fù)雜情況、管理水平參差不齊的企業(yè)中。

最重要的是，許多直接從事績(jī)效模塊的HR成長(zhǎng)路徑如出一轍，幾乎都是先接觸績(jī)效的執(zhí)行，再逐步去嘗試建立體系、推行體系，而后提出自己的體系框架理論。對(duì)于業(yè)務(wù)條線的了解也止步于走馬觀花，未曾深入考究。對(duì)于績(jī)效的理解或者是個(gè)人建立績(jī)效體系的思路，如果不在公司各業(yè)務(wù)模塊實(shí)際運(yùn)營(yíng)管理中得到運(yùn)用，并取得明顯改善效果以在業(yè)務(wù)線的廣泛推廣，我們?cè)趺吹玫接∽C？

在績(jī)效這個(gè)領(lǐng)域里混跡了幾年，也在不斷總結(jié)其他同仁的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，以避免少走彎路。回顧下來(lái)，出現(xiàn)頻率最高的是公司領(lǐng)導(dǎo)不支持、各經(jīng)營(yíng)管理者職業(yè)化素養(yǎng)太低、公司文化太過(guò)于陳舊保守、不能接納新興事物等等。不可否認(rèn)，諸如此類的問(wèn)題，可能會(huì)對(duì)績(jī)效體系的推行造成一定的困難，可以肯定的是，出現(xiàn)了這些情況一定不會(huì)對(duì)績(jī)效體系的推行有積極促進(jìn)的作用。

只是回過(guò)頭來(lái)想想：公司對(duì)績(jī)效的定位是什么？希望我們改善哪些方面？這個(gè)方面，也許很多人習(xí)慣稱之為存在價(jià)值感。只是我個(gè)人不太喜歡這個(gè)詞，因?yàn)槲覀兊墓ぷ鞫际情g接創(chuàng)造價(jià)值，無(wú)法直接體現(xiàn)的后果就是讓我們的存在感會(huì)更加困惑。

所以，我更傾向于用組織認(rèn)可度來(lái)衡量。我所存在，是因?yàn)楣居行枰?。公司認(rèn)可，因?yàn)槲医鉀Q了各部門所需要解決的需求，僅此而已。

近幾年，有很多同仁提出服務(wù)的精神，我個(gè)人也比較贊同。因?yàn)槲覀兊墓局源嬖冢且驗(yàn)榭蛻粜枰覀兊姆?wù)，不管是服務(wù)于需求，還是股東投資的回報(bào)期望。公司的各業(yè)務(wù)條線之所以存在，是因?yàn)楣疽獙?shí)現(xiàn)客戶的需求和股東的期望，所以根據(jù)公司的業(yè)務(wù)模式和盈利模式的實(shí)現(xiàn)賦予了各業(yè)務(wù)條線不同的職能。

我們的客戶基于什么樣的環(huán)境賦予了什么樣的訴求？怎么結(jié)合公司的要求，需求部門能接受的方式去體現(xiàn)我們的專業(yè)，我想是個(gè)值得深思的話題。過(guò)分追求專業(yè)，也許就忽略了我們做績(jī)效的初衷。

事情總會(huì)有做完的一天，人，一輩子都得做！

本文為泛普軟件原創(chuàng)文章，為保護(hù)原創(chuàng)作者版權(quán)，轉(zhuǎn)載請(qǐng)注明出處及作者。

發(fā)布：2007-06-05 14:14 編輯：泛普軟件 · xiaona [打印此頁(yè)] [關(guān)閉]

相關(guān)欄目：