流程的持續(xù)改進(jìn)怎么制度化

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        為客戶提供流程咨詢服務(wù)時(shí)，會(huì)很重視流程的持續(xù)改進(jìn)，就是“顧問離場后怎么辦”。而且這個(gè)持續(xù)改進(jìn)，不僅僅是口頭上說重視，而是要關(guān)鍵落實(shí)兩個(gè)事情，一個(gè)是“人”，一個(gè)是“槍”：“人”，也就是流程的責(zé)任主體，對(duì)流程負(fù)責(zé)的流程經(jīng)理，有的企業(yè)也稱為流程擁有者(PROCESS MANAGER/OWNER)。“槍”，也就是“流程績效看板”，而且要對(duì)這個(gè)看板的數(shù)據(jù)不斷做PDCA。

        這些年來，AMT的流程管理咨詢做到哪里，就把流程的責(zé)任矩陣建設(shè)到哪里，也就是為各個(gè)流程明晰責(zé)任主體，通俗說就是從“沒人沒槍”、到“有人”了，但我們要注意到，嚴(yán)格意義上，從“有人其實(shí)沒槍”到“有人有槍”，企業(yè)仍需要做很多務(wù)實(shí)的建設(shè)工作，這也就是本文要說的“流程績效看板”。

        “流程績效看板”對(duì)企業(yè)/組織有什么價(jià)值：顧問優(yōu)化后的流程很容易放在那里，沒有人來持續(xù)改進(jìn)這個(gè)流程;流程文件里面寫的流程KPI如果不IT呈現(xiàn)出來，就成為文檔中的文字?jǐn)[設(shè);流程管理部門要提升地位，就要從“管流程圖”到“管流程的績效”。

        流程績效看板長什么樣：一個(gè)供應(yīng)鏈流程的看板示例如下圖。



        “流程績效看板的建設(shè)與運(yùn)行”，企業(yè)具體需要做哪些工作任務(wù)：從看板的建立流程就能理解了， “根據(jù)流程文件和領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)經(jīng)理需求 定義高層/各核心流程團(tuán)隊(duì)/流程管理部門的三類看板基本KPI--數(shù)據(jù)看板的數(shù)據(jù)源確認(rèn)與數(shù)據(jù)提供的制度建設(shè)(就是某人某時(shí)必須用在線或者報(bào)表方式提交該數(shù)據(jù))--需要IT支撐的需求分析與落地實(shí)現(xiàn)--IT與制度同步試運(yùn)行--定期優(yōu)化分析的模板、方法、會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)化與推廣”。

        誰會(huì)看重“流程績效看板的建設(shè)與運(yùn)行”：企業(yè)老總(他希望流程上的問題得到長治久安的解決，希望能用數(shù)據(jù)來考核下面的干部，就能質(zhì)詢下面的干部了);流程管理部門負(fù)責(zé)人(希望提高部門和自己的地位，從流程文檔管理部門成為實(shí)際上的運(yùn)營績效管理部門，就有實(shí)權(quán)了)。

       “流程績效看板的建設(shè)與運(yùn)行”需要的綜合能力：涉及”流程的績效設(shè)計(jì)”、“競爭對(duì)手對(duì)標(biāo)”、“經(jīng)營分析看板”、“IT需求分析”、“數(shù)據(jù)挖掘”、“經(jīng)營分析會(huì)議標(biāo)準(zhǔn)化”等等，當(dāng)然還有“流程優(yōu)化和持續(xù)改進(jìn)”，然后用“流程績效看板”將所有這些串起來。

       企業(yè)內(nèi)部的流程管理部門怎么推動(dòng)各方面對(duì)“流程績效看板”的共識(shí)和緊迫感：反復(fù)對(duì)所有人宣導(dǎo)：

       “流程要面向績效，而不是面向文檔，面向定性的文字規(guī)定”。

       “一個(gè)流程上貫穿多個(gè)部門，各部門如果對(duì)流程的衡量指標(biāo)沒有共識(shí)，那么就會(huì)屁股決定腦袋，繼續(xù)站在部門本位上扯皮推諉”。

       “流程的持續(xù)優(yōu)化要靠制度，而不是一次次運(yùn)動(dòng)式突擊和危機(jī)事件爆發(fā)”。

       “如果流程責(zé)任人不能及時(shí)看到流程運(yùn)行數(shù)據(jù)、并用數(shù)據(jù)對(duì)比來說話，那么他的所有流程優(yōu)化提案實(shí)質(zhì)都是空談”。等等。