流程梳理過程中的常見問題分析

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       通過流程梳理可以清晰地建立起企業(yè)的流程地圖，并進一步梳理出更有價值的端到端流程。進行流程梳理可以使公司內的隱形流程顯現出來，使流程的運行過程更加清楚，部門之間和崗位之間的職責更加清晰。但在流程梳理的過程中也會經常出現一些問題，在此筆者根據自己的項目經驗，整理了以下幾個在流程梳理過程中的共性問題，供大家參考。

    1、流程與端到端流程的區(qū)別與聯系

    在梳理流程的過程中，很多企業(yè)往往把端到端流程跟流程的概念進行混淆，在進行流程顆粒度切分的時候，部分企業(yè)會有心里上的抵觸，他們認為本來很完整的一條“流程”，被人為切分成了好幾條，本來完整的業(yè)務現在變得不完整不直觀了。

    其實不然，根據流程的輸出物（表證單書）進行流程切分，并不是把完整的業(yè)務切分的不完整了。而只是把業(yè)務的階段和過程，以及不同類別業(yè)務之間的區(qū)別表現的更加明顯，切分的更加清楚。在實際的業(yè)務流轉過程中，很多流程在不同業(yè)務的不同階段都有可能會被用到，進行流程顆粒度的切分可以使流程的復用性被更好地體現。

而端到端流程表現的是某一個業(yè)務從需求的觸發(fā)到需求關閉的完整過程，在這一過程中可能只包含一條流程，也可能包含很多流程。

    2、業(yè)務流程梳理范圍的確定

    在進行流程梳理的過程中，很多業(yè)務部門不清楚到底應該梳理哪些流程。他們認為本部門做的事情很多，是否這些流程都由他們進行梳理。其實不然，有些流程的確在本部門的業(yè)務范圍之內，應該本部門梳理。但是，有的流程在部門內流轉的時，很多部門只是執(zhí)行，而業(yè)務范圍卻屬于別的部門。例如，大家最常用到的物資采購申請流程應該很多部門都會涉及到，但是他們并不屬于此流程的責任部門，而只是在執(zhí)行本公司物資采購相關部門的流程。他們可以使用這些流程但是流程的具體走向，物資采購申請具體的審批程序卻不由他們決定，因此這些流程他們無需梳理，只需要規(guī)定流程走向的部門進行梳理即可。

    上述問題，雖然看似比較簡單，但由于大家的工作環(huán)境、工作經驗以及公司管理方法的原因，即使有多年工作經驗的人對這一問題，也未必有比較清楚的認識。如某電力公司某部門領導認為，班組管理是公司管理中很重要的一部分，在梳理流程的時候需要單獨梳理出一套班組流程。其認為班組雖小，但五臟俱全，班組管理相對而言是一個很重要的管理，需要對班組涉及的流程進行全面梳理。但從流程管理的角度很多流程班組只是其中一個或某幾個流程步驟的執(zhí)行部門而已，大部分流程的責任部門不是班組，而是上一級的組織。

    3、 繪制流程圖過程中進行不恰當的省略

    大多數客戶在進行流程梳理的時候，往往覺得自己對流程的業(yè)務現狀比較清楚。在繪制流程圖的時候對于一些活動，由于覺得繪制起來比較麻煩，從而進行省略。企業(yè)進行流程梳理，尤其是應用ARIS軟件進行流程梳理，并不單純的是進行流程圖繪制。更多的是進行流程與其他體系的有效整合，流程優(yōu)化以及成本計算等工作，并導出崗位手冊、流程手冊。如果在繪制流程的時候，流程圖不能完全體現業(yè)務現狀，那么基于不正確的流程圖進行的流程優(yōu)化，成本計算等工作并沒有太大的意義。

    4、流程與流程分支的區(qū)別

    部分客戶在進行流程清單的梳理過程中，錯把流程分支切分成一條單獨的流程。例如某企業(yè)的公關接待分為一級、二級、三級接待，不同級別的接待之間共用一套審批單，只是審批的層級稍有差異，那么在這種情況下一級、二級、三級接待是共用一套表單的，因此其是一條流程的三條分支而已，并不是三條獨立的流程。