企業(yè)憑什么做大做強？——流程決定核心競爭力

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        對于企業(yè)管理者來說，他們的戰(zhàn)略思考、他們的管控和治理架構的設計、他們的政策制定、他們的經(jīng)營決策和日常管理，更多的是著眼于，或聚焦在產(chǎn)業(yè)或企業(yè)業(yè)務本身的模式（Business Model），在業(yè)務邏輯或叫業(yè)務規(guī)則（Business Rules），在戰(zhàn)略落地的路徑（Roadmap），在戰(zhàn)略組織績效（Strategic Performance），在人力資本能力的提升等層面。這個其實就是，宏觀意義上的業(yè)務流程優(yōu)化，或業(yè)務流程變革。比業(yè)務流程優(yōu)化或業(yè)務流程變革，更科學的定義，應該叫業(yè)務流程管理：Business Process Management（流程管理軟件），這是一個涵蓋優(yōu)化，也涵蓋創(chuàng)新，也涵蓋再造的，端到端閉環(huán)的概念。

        很明顯，我們對業(yè)務流程進行端到端閉環(huán)管理的目的就是要不斷探索業(yè)務流程自身的運作規(guī)律，就是要不斷變革它，創(chuàng)新它，優(yōu)化它，從而獲得政府服務的合理性、公平性和效率性，或者實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標，比如收益的目標、利潤的目標、市場占有的目標或客戶以及股東滿意的目標。

       最近十年來，說到企業(yè)管理，沒有什么能比流程這兩個字更多涌入我們的耳鼓，掛在我們的嘴邊。流程已經(jīng)成為我們這個時代最時髦的語言之一?？墒牵斘覀兎磫栁覀冏约海旱降资裁词橇鞒?，更進一步反問：流程和企業(yè)的核心競爭力到底是什么關系的時候，其實不是一下子容易回答出來。

流程的實踐

       有這樣一個案例，不久前一家工廠的采購部發(fā)現(xiàn)一起采購內(nèi)外串通的違法事件。采購部的采購員僅僅是入廠2年的年輕大學生。當這個采購員開始有意破壞采購操作流程的時候，這家工廠的財務控制流程沒有發(fā)揮作用，erp系統(tǒng)沒有發(fā)揮預警、報警和拉閘作用，法律部門的業(yè)務監(jiān)控流程還是空白，企業(yè)的員工道德教育流程形同虛設，結果怎么樣，這位員工沒有碰到中間的任何防火墻，而迅速沖破了法律底線。這說明什么？說明這家企業(yè)的業(yè)務流程沒有形成一個完整的體系。考察這家企業(yè)，發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)地方有操作和執(zhí)行流程，但缺少對流程的評價流程，缺少對流程的控制流程，幾乎沒有對流程進行管理的流程。一個不完整的流程就是一個脆弱的，很容易被破壞，不起作用的流程。其實，就這個事件，你還可以向更深處思考：如果我們的流程是一個可控和完整的體系，這位還很年輕的員工在沖到第一道防火墻的時候，他就會受到教育，就會警醒，就知道什么是采購部的道德準則和道德底線，就知道沖破采購底線的成本會有多大。反轉過來，他就有可能被這個流程體系塑造成一個合格，甚至優(yōu)秀的采購工程師。

       辯證的看，就是這樣：政府或企業(yè)中的任何人都是通過組織做事情。這個事情就是業(yè)務流程。業(yè)務流程也是由人設計，由人創(chuàng)造的；反過來業(yè)務流程也在塑造人。為什么？我們準備產(chǎn)銷協(xié)同會議用的市場競爭力分析報告，是在做業(yè)務流程。你的報告被第一次打回來時，你知道你必須要到銷售第一線，到終端的零售店，到代理商，到大客戶，到虛擬的在線商城那里去做具體的行業(yè)分析；當你的報告第二次被打回來時，你發(fā)覺你還應該深入做你的競爭對手的分析：競爭對手的某一款產(chǎn)品為什么能賣出10萬臺，而你的同類產(chǎn)品卻只賣出5千臺；當你的報告被第三次打回來時，你被告知你還缺乏翔實的客戶細分分析：為什么只有5千個用戶，而不是10萬個用戶買你的產(chǎn)品；當你的報告被第四次打回來時，你自己都已經(jīng)悟出來，你前面的所有分析都很有必要，但是沒有靈魂，因為你沒有回答，你為什么要做這個分析，客戶到底想要什么，你的定位是什么。當你最終用心血寫成的這個報告被接受的時候，其實你實踐了一個完整的業(yè)務流程，在這個艱苦的流程實踐中你的能力得到提升。政府或企業(yè)核心能力的提升，不是一個空洞的哲學概念，而是政府或企業(yè)中每一個具體員工業(yè)務能力提升的總和。

       這是一個真實的案例。這是一位參加工作大約6年的研究生畢業(yè)的員工。他的可貴之處在于，他沒有停留在僅僅考慮個人能力提升的范疇，而是進一步去研究企業(yè)整個銷售和市場的流程，并試圖通過各種渠道，向上反映去優(yōu)化其中的流程。在這種場景下，這位員工自己感覺，他的能力得到了更高的升華。其實，一個偉大的企業(yè)就是要追求這種境界，就是要通過業(yè)務流程造就大批有這樣素質(zhì)和能力的員工。

流程是有靈魂的

       這些案例告訴我們，流程是有靈魂的，流程的靈魂就是流程的目標，就是流程的追求。和戰(zhàn)略的制定一樣，在流程設計和流程建設上，我們也要不斷地問，我們?yōu)槭裁匆贫ㄟ@個流程，制定這個流程到底要解決什么問題：它是為擴大市場份額，還是為降低流程成本，還是為節(jié)省流程時間？抑或是為實現(xiàn)更高標準的客戶滿意？有些政府機構，有些企業(yè)，類似為信息化而信息化一樣，一直存在著為設計流程而設計流程。很多流程為什么束之高閣，比如很多企業(yè)的ISO9000的流程，其根本原因就是沒有抓住，或者忘記了這個靈魂。

       流程是有價值觀的。一個好的流程，當它非常簡潔的時候，它體現(xiàn)了一種效率的理念。當它為大多數(shù)人所稱頌，解決了普羅大眾迫切想要解決的問題時，它體現(xiàn)了一種公正的美。當它對任何人都有同等的制約，要求大家共同遵守的時候，它體現(xiàn)出一種公平的情操。當它阻擋住可能出現(xiàn)風險的時候，它體現(xiàn)出一種公開透明的理念。在企業(yè)的流程再造或流程優(yōu)化中，尤其是領導者在設計流程的時候，一定要思考流程的價值觀是什么，否則設計出來的流程，可能適得其反。

       流程是有結構的。流程結構的頂端是流程戰(zhàn)略，然后是戰(zhàn)略決定的高階決策性流程，再往下是管理型流程，底層是崗位操作級流程，再往下是流程的IT化，就是流程被嵌套在信息系統(tǒng)中，通過信息化的系統(tǒng)實現(xiàn)流程的標準化、強制化和可執(zhí)行。流程結構的原則是高階決定低階，低階對高階決策有溝通和反饋的作用。建立流程結構的好處是，知道你的某個具體流程的定位，它與其它流程的關聯(lián)關系，這樣能確保流程設計的方向性和整體性。

       流程是講究端到端的。流程的最根本要求是從客戶到客戶。這個客戶主要體現(xiàn)為你的外部客戶，體現(xiàn)為給你帶來訂單，帶來收益的企業(yè)和個人。但也可以理解成是你的內(nèi)部客戶，是你的流程的上游和下游。強調(diào)端到端是強調(diào)流程的服務水平，強調(diào)流程能否提供增值性服務。一個流程不能對你的客戶提供增值性價值，那么這個流程有存在的必要嗎？

       流程應該被管理。流程管理的基本原則是，比如，政府或企業(yè)的核心業(yè)務流程（營銷、研發(fā)、采購、制造、核心產(chǎn)業(yè)政策的制定等），它們的模型，它們的流程指標體系應該作為政府或企業(yè)的核心資產(chǎn)進行端到端閉環(huán)的維護和管理。比如，流程設計的基本原則應該圍繞價值鏈，即價值增值進行連續(xù)的、邏輯的、跨功能的設計和實施，中間不能允許產(chǎn)生組織、績效指標、人的能力、崗位、輸入與輸出的斷點。再比如，每一個流程一定要找到流程的主人（Process Owner），即流程的所有者或責任人，尤其是針對那些跨組織部門的流程。

       流程其實能檢驗我們的心態(tài)，能考查我們的視野。一個傳統(tǒng)的職能制心態(tài)，一個視部門利益為重的人，一個沒有事業(yè)激情，沒有工作責任感的人，其實它很難理解端到端，很難理解流程的靈魂和流程的價值觀。

       流程，還應該被植入歷史思維的元素。歷史思維是一種時間和空間的思維。實際上，在任何一個企業(yè)，流程建設都是一個長期的、永不停息、不斷優(yōu)化的歷史過程，尤其是那些著眼于企業(yè)基礎能力建設的流程，更是如此。這種歷史思維，可能帶來的認識論上的后果是，流程建設短期內(nèi)難以對企業(yè)的日常經(jīng)營起到推進作用，而流程的問題每天都在發(fā)生，由于事件驅(qū)動，問題常常得不到及時和根本的解決。如同歷史有3千年前的歷史，也有昨天剛剛結束的歷史；未來有10年長期規(guī)劃，也有一個季度的短期預測一樣，流程建設也是一個長短結合的體系?；A能力建設的流程如果是三峽大壩，需要建設十幾年，但長江水不能被阻隔，長江航運不能停，那怎么辦，修建臨時圍堰，建造臨時性船閘。就是說，流程必須瞄準解決問題，不成熟可以逐步成熟，但一定要在解決問題中逐步成熟。而且流程也是有里程碑的，一些階段性可以見效的流程不能被忽視。

流程就是業(yè)務

       綜上所述，流程是什么？其實讀者自己就會有答案：流程就是業(yè)務，但它是看業(yè)務的一種新的視角，一種新的層面，一種認識上的新的提升。流程看重的，不是縱向上下的從領導到領導，而是從客戶到客戶；流程看重的不是戰(zhàn)略束之高閣，而是戰(zhàn)略的落地，從戰(zhàn)略到流程到信息化，再返回到戰(zhàn)略；流程看重的是一種體系，一種系統(tǒng)，一種戰(zhàn)略、管控、治理、績效、組織、崗位、人、產(chǎn)品和服務，幾個核心元素有機融合的、內(nèi)在統(tǒng)一的系統(tǒng)。流程看重的是政府和企業(yè)能力的提升，尤其是核心能力的提升。流程的設計、創(chuàng)建、優(yōu)化和創(chuàng)新的過程就是能力培育和形成的過程。

       6月1日，美國通用汽車公司總裁兼首席執(zhí)行官韓德勝在紐約曼哈頓通用大廈就通用汽車公司破產(chǎn)保護舉行新聞發(fā)布會。當日，擁有百年歷史的美國通用汽車公司向紐約南區(qū)美國聯(lián)邦破產(chǎn)法院申請破產(chǎn)保護。這是美國歷史上制造業(yè)最大的破產(chǎn)保護案。
       
       消息發(fā)布后的24小時內(nèi)，輸入“通用破產(chǎn)的原因”，Google收索引擎檢索到的相關報道大約70萬條，百度大約160萬條。比如，錯失靠市場手段拯救的良機、豪賭政府援助卻研判錯誤、急不擇路意圖與克萊斯勒合并、臨陣換將韓德勝取代瓦格納、別無他法將生死交付工會；有比如，缺乏前瞻性戰(zhàn)略眼光產(chǎn)品不能及時適應市場的需求、成本過高、人員臃腫和效率不高，等等。

       面對這個新聞事件，一般老百姓可能不覺得什么，但對日本豐田，尤其是豐田的管理層卻意味深長。從豐田喜一郎時代起，就是說從1963年起，豐田就灌輸其全體員工一個口號“目標就是通用”。在那一年豐田的生產(chǎn)規(guī)模僅是通用的六十分之一！從那時起二十年后的豐田已經(jīng)開始在美國本土通過出口和本土化生產(chǎn)兩個渠道與美國三大汽車公司爭奪美國市場。在又過去二十五年后的今天，曾經(jīng)偉大的通用幾近破產(chǎn)邊緣，而豐田幾乎所有指標不是位居世界前茅就是世界第一，而且歷經(jīng)幾代豐田人的努力打造了一個世界公認的“豐田生產(chǎn)方式（Lean Production）”。

       業(yè)界公認驗證汽車廠商競爭力硬指標的是能否打進日本汽車銷售市場。由于以豐田、本田和日產(chǎn)為代表的日本汽車工業(yè)的強大和日本國民的購車觀念，海外汽車進軍日本市場極為艱難。美國汽車一二十年來投入不可謂不大，可年銷售量就徘徊在一萬臺左右，而德國的寶馬和奔馳是美國的十幾倍。為什么？

       再看雄起的中國汽車市場，按說豐田以本土化形式進入中國遠比通用晚得多，但卻創(chuàng)造了速度神話：憑借凱美瑞一款車型就創(chuàng)造了投產(chǎn)一年半產(chǎn)銷20萬輛，100多家經(jīng)銷商同時開業(yè)，當年投產(chǎn)就實現(xiàn)了當年盈利。

       市場的結果性指標表明，和作為競爭對手的日本汽車生產(chǎn)商比較，美國汽車巨頭的相對競爭優(yōu)勢沒有了。競爭優(yōu)勢是一個企業(yè)在競爭市場上的外在表現(xiàn)，支配這一外在表現(xiàn)的是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。美國三大汽車制造商在嚴酷的全球市場競爭中逐步喪失的其實是企業(yè)內(nèi)在的核心能力。一個企業(yè)的核心體能沒有了，無論塊頭多大，一遇外界環(huán)境變化的侵襲，終將難以招架，新近的金融海嘯不過是壓垮美國汽車制造商的“最后一根稻草”。