如何理解房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）

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如何理解房地產(chǎn)開發(fā)項目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）
在房地產(chǎn)項目開發(fā)中，公司高層向擬開發(fā)的項目派去了該項目經(jīng)理。項目經(jīng)理接到公司的之時起，就在謀劃如何成功地完成項目，使項目投資人滿意、使公司高層滿意、使項目的最終用戶（業(yè)主）滿意。同時，為自己的職業(yè)生涯鋪開更廣闊的前景。這是我們?nèi)魏我晃豁椖拷?jīng)理承接項目時的初衷。
那么，要使項目成功地完成，第一要求是有計劃，第二是對自己的計劃付諸實施，第三對實 施的過程和工作結(jié)果進(jìn)行控制，第五是使每一中間結(jié)果和項目總結(jié)果進(jìn)行完善的合同收尾和管理收尾，而關(guān)鍵的是第一步——計劃。
完成公司目標(biāo)、項目目標(biāo)要有計劃，由計劃確定應(yīng)該完成的所有工作，將責(zé)任指派給專門確定的項目團(tuán)隊、職能部門、個人，同時為完成相應(yīng)工作建立進(jìn)度計劃和預(yù)算等。在項目目標(biāo)確定后的計劃過程第一步驟是工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）的開發(fā)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是項目唯一的最重要的要素，它為以下各項而提供了一個框架：
開發(fā)項目已分解的各子項目之和是總項目；
可以執(zhí)行、計劃；
可以建立成本和預(yù)算； >可以跟蹤時間、成本和質(zhì)量情況；
項目目標(biāo)能同公司資源有邏輯地聯(lián)系起來；
可以建立時間表和狀態(tài)報告程序；
可以建立初始網(wǎng)絡(luò)和進(jìn)度計劃；
可以建立職責(zé)分派。 房地產(chǎn)開發(fā)項目是以產(chǎn)品為導(dǎo)向的，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS），就應(yīng)按產(chǎn)品的生命周期進(jìn)行編制。WBS就是將開發(fā)項目總工作，分解成小的分工作。對每項分工作就有可能對其主要的和細(xì)微的需要定義的事項進(jìn)行定義。項目分解結(jié)構(gòu)一般情況下分為6層結(jié)構(gòu)：層 描述
1 總項目
2 項目
3 任務(wù)
4 子任務(wù)
5 工作包
6 努力水平 1層為決策層，2、3層為管理層，4、5層為執(zhí)行層、技術(shù)層，6層為操作層。
第一層總項目，為2層各項目構(gòu)成。房地產(chǎn)開發(fā)項目總項目一般為：項目可行性研究、項目策劃定位、地塊拆遷、規(guī)劃方案設(shè)計、項目地質(zhì)勘察、施工圖設(shè)計、土方工程、單體工程、綜合管網(wǎng)工程、消防工程、消防工程、景觀綠化工程等項目構(gòu)成。所有與項目有關(guān)的活動和成本的總和等于總項目。每個項目可以分解為任務(wù)，所有任務(wù)總和等于所有項目的總和。
這樣分解的目的，是為了便于控制，因此，房地產(chǎn)開發(fā)項目管理管理與整合成了同義詞。房地產(chǎn)項目經(jīng)理編制項目實施計劃，進(jìn)行工作分解結(jié)構(gòu)開發(fā)，是為后續(xù)實施和控制制定溝通和管理基礎(chǔ)。工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）是下列工作的基礎(chǔ)：
確認(rèn)整合協(xié)調(diào)；
確認(rèn)時間和進(jìn)度；
確認(rèn)風(fēng)險和決策影響；
確認(rèn)本項目組織結(jié)構(gòu)；
明確項目成本構(gòu)成和總成本；
明確工作包矩陣、確認(rèn)工作方法和編制會計說明；
確定項目范圍；
確定項目的質(zhì)量構(gòu)成和制訂質(zhì)量基準(zhǔn)；
制訂溝通計劃的依據(jù)；
制定采購計劃的依據(jù)等。在開發(fā)項目中，1、2、3層一般由項目部作，4、5、6層一般由職能部門、承包商、分包商、材料供應(yīng)商和提供咨詢服務(wù)的咨詢公司作設(shè)計。每下一層都各有各的重要目的：第一層用于授權(quán)和解除；第二層用于預(yù)算編制；第三層用于進(jìn)度計劃編制。
WBS的上面三層反映了整合的努力程度，它不與某一特定的部門相連。部門或外購服務(wù)或產(chǎn)品應(yīng)在子任務(wù)和工作包中確定。
一層內(nèi)所有要素之和應(yīng)為下一層所有工作之和。
每一工作要素應(yīng)指派給一個層次而且只能是一個層次的人員，如房屋基礎(chǔ)施工應(yīng)包括在一個項目之內(nèi)，而不能延伸至兩個或三個項目。
被管理的項目經(jīng)常叫子任務(wù)層，如A棟單體，它的消防安裝可以定義為一個子任務(wù)或工作包。
在WBS中，每項工作必須伴有范圍說明和工作結(jié)果描述。工作結(jié)果描述一般不由項目經(jīng)理作，而由相關(guān)專家進(jìn)行定義。
房地產(chǎn)開發(fā)項目經(jīng)理的管理，一般情況下應(yīng)該在1、2、3層，也在這三層向管理人員作狀態(tài)報告。大的多項目開發(fā)的開發(fā)商，要求1、2、3層的工作結(jié)構(gòu)分解相同，在4、5、6層技術(shù)層面存在差異，這樣做就是使報告標(biāo)準(zhǔn)化，會取得很好的效果。
在開發(fā)項目里邊，子任務(wù)是管理的關(guān)鍵一層，在這一層，屬于技術(shù)層面，一般由向項目經(jīng)理匯報的職能經(jīng)理所監(jiān)督和操縱。子任務(wù)是直接成本發(fā)生地，也是項目質(zhì)量和進(jìn)度控制的關(guān)鍵；是各承包商間的計劃、實施、控制和測度績效的自然分支。建工作分解結(jié)構(gòu)，必須完成下列任務(wù)：
有明確的開始及終止時間；
可以作為一種溝通工具，它的結(jié)果可以與預(yù)期相比較；
在“整個”項目時期內(nèi)估計，而不是任務(wù)必須開始或終止；
工作分解結(jié)構(gòu)要結(jié)構(gòu)化、層次化；
能代表執(zhí)行層的工作單位；
能與項目團(tuán)隊職能部門的職責(zé)相聯(lián)系；
要有中間產(chǎn)品的產(chǎn)品描述和技術(shù)、性能要求。