外包為什么失敗

ERP是生產(chǎn)乃至整個公司運作的神經(jīng)，在定制的模塊較多、多系統(tǒng)并存、新老系統(tǒng)并存的情況下，外包戰(zhàn)略就很容易失敗。

2000年前后的經(jīng)濟泡沫破滅后，硅谷的高科技公司處于水深火熱之中。為了節(jié)省開支和保持核心競爭力，公司紛紛推行外包戰(zhàn)略，有的干脆把整個工廠搬到低成本國家或地區(qū)。

拿硅谷賴以成名的半導(dǎo)體業(yè)來說，到今天竟沒留下一家有生產(chǎn)規(guī)模的芯片加工廠。筆者熟悉的一個制造商，上至財務(wù)、會計、人事，下至生產(chǎn)、倉儲、物流都統(tǒng)統(tǒng)外包。IT自然也被視為非核心競爭力，分階段外包給一個國際上非常著名的公司。

幾年過去了，外包戰(zhàn)略總體上產(chǎn)生了很好的效果，該公司成為同行中的佼佼者，不管是經(jīng)濟效益還是運營業(yè)績。其外包戰(zhàn)略也被競爭對手爭相模仿。但是，IT卻是例外。幾經(jīng)輾轉(zhuǎn)，部分外包的IT職能又重新收回，這到底是為什么呢？

先說服務(wù)水平。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，員工對外包公司的響應(yīng)速度、問題解決質(zhì)量普遍不滿。一個問題，從用戶匯報到解決，往往要費幾天工夫，這對員工影響很大。例如，電子郵件系統(tǒng)、內(nèi)部網(wǎng)站出故障的話，員工就沒法正常工作。有些問題不在現(xiàn)場沒法解決，而外包公司的員工很多在外地。外包公司的規(guī)模又非常大，層層官僚機制，“船大難掉頭”，不能有效適應(yīng)客戶迅速變化的需要。

于是，公司高級管理層認識到，應(yīng)該在公司設(shè)置一定的IT服務(wù)人員。當然，對時效要求不高的任務(wù)，例如網(wǎng)頁開發(fā)、軟件編程、設(shè)備更新等仍然以外包為主。

再說核心競爭力。IT已成為現(xiàn)代企業(yè)運作的基石，尤其是erp系統(tǒng)，任何停頓都可能使整個生產(chǎn)、物流、銷售系統(tǒng)癱瘓。公司把ERP的維護分包出去，同時也把最初實行ERP的老技術(shù)人員也轉(zhuǎn)給分包公司。但分包公司的薪酬水平較低，留不住這些技術(shù)人員。

隨著技術(shù)骨干的流失，很多歷史經(jīng)驗就流失了，這給針對公司定制的模塊的維護造成很大影響。對外包公司的新人，又得通過一系列的培訓(xùn)，費時費力。更嚴重的是，流失人員加入公司的競爭對手，給公司帶來直接威脅。這些問題讓這家公司意識到，ERP的維護等工作的收回勢在必行。

這個案例說明，決定是否外包，一定要考慮外包伙伴能否做得更好。從經(jīng)濟角度看，規(guī)模效益不一定處處適用，尤其是服務(wù)業(yè)。例如上面的外包公司，母公司是世界上最大的幾個公司之一，公司管理成本很高，而IT用戶服務(wù)屬于低盈利行業(yè)，為了競爭就只有降低員工待遇，結(jié)果留不住技術(shù)骨干，也雇不到高質(zhì)量的員工。

到后來，員工業(yè)務(wù)能力差到讓人難以置信的地步：把一個計算機上的內(nèi)容倒騰到另一個上就花了五、六個小時。外包公司與別的客戶簽訂的一些巨額合同也將紛紛到期，能否續(xù)約是個大問號。

另外，有些功能本來就是核心功能。例如案例中的ERP維護，外包本來就是個錯誤決定。但是，公司出于經(jīng)濟效益、競爭壓力等考慮就忽視了這些，結(jié)果只能走彎路。

就ERP來說，不能說它跟生產(chǎn)有關(guān)就是非核心競爭力。而且生產(chǎn)不是核心競爭力的說法也不能一刀切。例如美國很多高端設(shè)備的生產(chǎn)仍然保留在本土、本公司。從產(chǎn)值上說，美國仍舊是世界上最大的生產(chǎn)國。ERP是生產(chǎn)乃至整個公司運作的神經(jīng)，在定制的模塊較多、多系統(tǒng)并存、新老系統(tǒng)并存的情況下，外包戰(zhàn)略就很容易失敗。