彼得.F.德魯克：管理知識意味著管理自己

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在今后的幾百年里，當(dāng)歷史學(xué)家們著手從長遠的視角來撰寫我們的時代，很可能他們所見到最重大的事件不是技術(shù)，不是互聯(lián)網(wǎng)，也不是電子商務(wù)。而是人類狀況方面一次空前的變革。有史以來第一次——這點毫不夸張——一
部分人真正獲得了選擇的機會，并且他們的數(shù)量在迅速增長。也是第一次，這群人將進行自我管理。而我們的社會對此還毫無準(zhǔn)備。
縱觀歷史，尚無一人真正享有選擇機會。直到大約1900年，甚至是在大部分高度發(fā)達的國家里，絕大多數(shù)人也還遵循著他們父輩的工作線路——如果幸運的話。如果你爸爸是一個農(nóng)夫，那么你也是農(nóng)夫。如果他是一個手藝人，你就也是手藝人。社會只有向下流動（downward mobility），沒有向上（upward mobility）。
 
現(xiàn)在，突然有很多人有了選擇的機會。不僅如此，他們還將經(jīng)歷不同的職業(yè)生涯，因為人們的工作壽命在如今已接近60年——三倍于1900年的時間長度。我那個高級工商管理班的學(xué)生（他們平均年齡為45歲，許多都非常成功）告訴我，就個人而言， “我不想在手頭的工作上結(jié)束我的事業(yè)。”
 
豐富的機會
 
知識創(chuàng)造機會。這也可以用來解釋為什么女性突然獲得了與男性同樣的工作。在歷史上，女人與男人一直都平等地參與勞動——19世紀(jì)那種無所事事家庭主婦的觀念其實是一種錯覺。他們只是做不同的事罷了，還沒有什么文化里男人和女人的工作是無差別的。但是，知識工作不分性別；大家都做一樣的事情。這，也是人類狀況的一大變革。
 
為了在這個新世界中取勝，我們首先需要搞清，我們是誰。很少有人，甚至那些很成功的人士，能夠回答這個問題。你知道你的長處在哪嗎？你知道你需要學(xué)習(xí)什么來獲得你才能的最大優(yōu)勢嗎？有多少人問過自己這些問題，寥寥無幾。
 
相反，大多數(shù)人在為他們的無知沾沾自喜。做人力資源的并不為不識資產(chǎn)負債表而感到羞愧。但若想在現(xiàn)代社會里富有成效，你就應(yīng)該學(xué)會這個技能。另一方面，做會計的也同樣滿足于無法與人相處。而這當(dāng)然也沒什么好得意的，因為任何人都能夠?qū)W會平和地與人交往。畢竟禮儀的學(xué)習(xí)并不困難——而學(xué)好了就自然掌握了交際的技巧。
 
認識你自己
 
搜羅整個人類歷史，是那些卓越的成功者——也只有他們——知道何時說“不”。他們總是清楚地知道自己想要什么、自己的位置在哪里。并不是所有人需要學(xué)會這點。但這也并不是太難。關(guān)鍵在于——像來昂納多·達·芬奇和莫扎特所做的——記錄我們每個決定的結(jié)果。
 
每次做要緊的事之前，先寫下你所期待的結(jié)果。組織里最重要的決策是人的決策，但直到最近也只有軍隊里才開始提出這樣的問題，“如果我們派遣這位將軍去領(lǐng)導(dǎo)這個基地，我們需要他去完成什么樣的任務(wù)？”三年后他們回頭查看當(dāng)年所寫，知道那個決策的目標(biāo)已經(jīng)實現(xiàn)了40%。
 
羅馬天主教會也開始針對主教們發(fā)出相同的疑問。“為什么把主教派入這個教區(qū)？我們的目的何在？”之后教會發(fā)現(xiàn)大部分的任命都令人失望了,因為他們沒得到有關(guān)主教們表現(xiàn)的任何反饋。
 
立足于你的才能
 
通過對結(jié)果的追蹤可以很容易地明白我們的長處。但大多數(shù)人都低估了自己的優(yōu)勢，認為那是理所當(dāng)然的。做自己擅長的事情總是比較容易出成效，但我們卻相信除非來之不易，就不能視作出色。因此就無從獲知自身的才干，也不能以此為基礎(chǔ)展開行動了。
 
我們對不具備的天賦亦知之甚少。我們將要了解自己身屬何方，需要掌握什么本領(lǐng)才能利用自身的優(yōu)勢獲得利益的最大化，我們的弱項有哪些，我們的價值何在。還有，要對自己的性情氣質(zhì)心中有數(shù)：“我與他人合作得好么，我是不是一個不合群的人？我對什么事情會忠于職守？我作出了什么貢獻？”不幸的是，沒有人會主動教我們這些東西。在下一個30年里，所有受過教育的人將不得不學(xué)會如何為自己定位，無論是在工作中還是在生活中。
 
改進生產(chǎn)力
 
明白自己的才能、表述自身的價值、弄清何去何從——這些方面對解決組織里一項重大的挑戰(zhàn)至關(guān)緊要，即提高知識工作者極其低下的生產(chǎn)力。舉例來說，教師的效率在過去七十年里非但沒有提高，反而可能萎縮。（當(dāng)然了20年代的教師沒有參加院系會議的煩惱）。而今天護士和工薪職員的效率也只有70年前他們同伴的三分之二。
 
不過我們知道，醫(yī)院可以對護士提兩個簡單的問題：我們?yōu)槭裁唇o你付工資，你花了多少時間做你應(yīng)當(dāng)做的事？通常，護士會說她們應(yīng)該為病人提供護理，或者讓醫(yī)生保持心情愉快。這都是很好的回答；不過問題是她們沒有時間履行其中的任何一項。某醫(yī)院提出這兩個問題后，又雇用了文員把護士從紙筆工作中解脫出來，結(jié)果護士的生產(chǎn)率翻番了，甚至還多。
 
成功的組織將人們安置在能盡其所長的位置上。他們根據(jù)員工的才能進行任命，也允許他們自我任命。
 
到自我管理這一歷史性的轉(zhuǎn)變?yōu)榻M織發(fā)展并激勵其知識員工提供了四種方法：
 
了解員工的才能。
人盡其才地進行任命。
將他們看作合作伙伴。
使他們直面挑戰(zhàn)。
 
美國的最大競爭優(yōu)勢在于它吸引著全世界頂尖的知識工作者——不光是因為他們可以掙得更多，而是因為在組織里，他們被視為平等的同事，而不是下屬。知識工作者相信他們不光是被雇來從早上九點干到下午五點的；而是要干出成效。通曉這點的組織——他們掃清知識工作者道路上的所有障礙——就能夠吸引、留住并且激勵他們的最佳員工。這在未來25年里是構(gòu)成競爭優(yōu)勢的唯一、最大的要素。
 
社會部門的角色
 
我對企業(yè)中用來發(fā)展他們員工的大多數(shù)項目計劃并不感到樂觀。在組織中，特別是在大型組織中，我所見過實實在在的員工個人發(fā)展，來自他們在非盈利的組織中的志愿行為——在那里你擔(dān)負著責(zé)任，你看得到結(jié)果，于是你很快就能了解到你的價值所在。在一個非盈利的地方作一個志愿者是發(fā)掘長處、找到歸屬的最佳舉措。而這很可能就是社會部門面臨的重大機遇——特別是在它們與商業(yè)企業(yè)的交往聯(lián)系中。
 
我們今天談到商業(yè)部門的社會責(zé)任。我希望很快就能開始談?wù)撟鳛槠髽I(yè)重要社會機遇的非盈利組織，它為企業(yè)提供了比任何其他公司或大學(xué)院校更能成功地培育經(jīng)理人的機會。這便是社會部門的獨特優(yōu)勢之一——為知識工作者提供一個能夠真正認識自己、學(xué)會管理自己的環(huán)境。
 
來源《21世紀(jì)的管理挑戰(zhàn)》