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供應(yīng)鏈管理案例分析

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案例1 銷售和供應(yīng)鏈計劃的預(yù)測

夏普公司是一家總部位于日本大阪年銷售收入887億的全球化電子消費品公司,公司共有66,000名員工服務(wù)于分布在全球30個國家的生產(chǎn)工廠、銷售公司、技術(shù)研發(fā)機(jī)構(gòu)和信貸公司。夏普公司作為推出電子計算器和液晶顯示器等電子產(chǎn)品的創(chuàng)始者,始終勇于開創(chuàng)新領(lǐng)域,運用領(lǐng)先世界的液晶、光學(xué)、半導(dǎo)體等技術(shù),在家電、移動通訊、辦公自動化等領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)豐富多彩的“新信息社會”。

但是,面對著競爭日益復(fù)雜的電子消費品市場,該公司越來越感覺到電子消費品市場的快速變化,特別是電子消費品的生命周期越來越短,電子消費品的市場普及率越來越接近飽和狀態(tài),企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險加大,與此同時,客戶對電子消費品個性化的需求越來越高。因此,如何在競爭激烈和快速變化的市場中尋求一套實時的決策系統(tǒng)就顯得尤為重要。特別是通過提高對商品的預(yù)測準(zhǔn)確率來降低企業(yè)的庫存,減少交貨期的延誤,從而保住了大量的有價值的客戶。

我們幫助夏普對其整個供應(yīng)鏈進(jìn)行了全面診斷,提出了對包括訂單管理、生產(chǎn)制造、醫(yī)藥進(jìn)銷存軟件、運輸和開票等全流程在內(nèi)的整體無縫鏈接,并結(jié)合信息系統(tǒng)的實施,使夏普公司建立起供應(yīng)和需求一體化的結(jié)構(gòu),尤其是通過對系統(tǒng)數(shù)據(jù)的分析,定時的聯(lián)接和靈活的處理,使決策者能夠比過去更加方便和有效地協(xié)調(diào)人員、設(shè)備資源和流程配置,以更加準(zhǔn)確地滿足市場的需求。夏普公司通過對供應(yīng)鏈的一體化管理,不僅降低了庫存的水平,加快了庫存的周轉(zhuǎn)率,降低了物料管理的成本,而且大大的提升了供應(yīng)鏈上的價值。

供應(yīng)鏈管理另外一個目標(biāo)是提高客戶的滿意度。通過對供應(yīng)鏈的整合,使得夏普公司對客戶的交貨承諾性得到很大程度的提高,貨物的交付比過去更加及時和準(zhǔn)確。同時,供應(yīng)鏈計劃體系可以充分考慮各方面因素,如運輸成本、訂單執(zhí)行等,從而制定出資源平衡和優(yōu)化的需求預(yù)測。

案例2 物流模型的建立

化工行業(yè)由于其供應(yīng)鏈管理非常復(fù)雜,每個環(huán)節(jié)都要求有一個非常嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓?yīng)鏈計劃,這樣企業(yè)才可以更合理地做出是否購買中間產(chǎn)品或最終產(chǎn)品的重要決策,以有效地實現(xiàn)貿(mào)易交換以及商業(yè)伙伴之間的貿(mào)易均衡。同時,企業(yè)需要針對不同的市場需求做出具有可行性的供應(yīng)安排。企業(yè)利用這些信息,可以判斷是否有機(jī)會捕獲更多的針對某些特定產(chǎn)品的需求,或者是否有可能在供應(yīng)緊張的情況下提高產(chǎn)品的價格。

三菱化工公司是由三菱卡石公司和三菱石化公司于1994年合并而成,年銷售收入達(dá)140億美金。公司主要經(jīng)營范圍涉及石化產(chǎn)品、農(nóng)用化學(xué)品、醫(yī)藥產(chǎn)品、塑料制品、專用化工產(chǎn)品。因此,對三菱化工來說,一條高度集成和完整的供應(yīng)鏈就顯得格外重要。我們受聘為三菱化工提供管理咨詢,并幫助其建立起一套完整的包括產(chǎn)品銷售、供給、生產(chǎn)和籌資計劃等在內(nèi)的供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程;同時協(xié)助三菱化工建立起整個供應(yīng)鏈的計劃運行機(jī)制,使其能夠高效的運行;還協(xié)助三菱化工建立起與其相適應(yīng)的物流模式。

整個項目包括以下五方面的內(nèi)容:1.需求計劃設(shè)計:用統(tǒng)計工具、因果要素和層次分析等手段進(jìn)行更為精確的預(yù)測,用包括互聯(lián)網(wǎng)和協(xié)同引擎在內(nèi)的通訊技術(shù)幫助生成企業(yè)間的最新和定時的協(xié)作預(yù)測。2.生產(chǎn)計劃和排序:分析企業(yè)內(nèi)部和供應(yīng)商生產(chǎn)設(shè)施的物料和能力的約束,編制滿足物料和能力約束的生產(chǎn)進(jìn)度計劃,并且還可以按照給定條件進(jìn)行優(yōu)化。各軟件供應(yīng)商根據(jù)不同的生產(chǎn)環(huán)境應(yīng)用不同的算法和技術(shù),提供各有特色的軟件。3.分銷計劃:幫助管理分銷中心并保證產(chǎn)品可訂貨、可盈利、能力可用。分銷計劃幫助企業(yè)分析原始信息。然后企業(yè)能夠確定如何優(yōu)化分銷成本或者根據(jù)生產(chǎn)能力和成本提高客戶服務(wù)水平。4.物流和運輸計劃:幫助確定將產(chǎn)品送達(dá)客戶的最好途徑。物流和運輸計劃的時標(biāo)是短期的和戰(zhàn)術(shù)的。物流和運輸計劃對交付進(jìn)行成組并充分利用運輸能力。5.企業(yè)或供應(yīng)鏈分析:以整個企業(yè)或供應(yīng)鏈的圖示模型,幫助企業(yè)從戰(zhàn)略功能上對工廠和銷售中心進(jìn)行調(diào)整。有可能對貫穿整個供應(yīng)鏈的一個或多個產(chǎn)品進(jìn)行分析,注意和發(fā)掘到問題的癥結(jié)。

供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)在三菱化學(xué)公司試點單位的實施,使得生產(chǎn)線的準(zhǔn)備時間和生產(chǎn)物料供應(yīng)提前期有了明顯提高;通過整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈中需求和供應(yīng)計劃,達(dá)到了公司管理層預(yù)先設(shè)定的要求:當(dāng)客戶有新的需求時,可及時查閱整個供應(yīng)鏈上的資源重新配置概況。

三菱化學(xué)公司試點單位的供應(yīng)鏈計劃員可以編制高精度的月生產(chǎn)、銷售計劃,同時可以通過系統(tǒng)模擬客戶需求量的變化對整個供應(yīng)鏈的潛在影響程度。高精度的月生產(chǎn)計劃幫助公司減少浪費、降低生產(chǎn)成本;整個供應(yīng)鏈上各要素的綜合計劃如生產(chǎn)能力、可用庫存量和客戶對產(chǎn)品的特殊要求等,幫助三菱公司提高了客戶滿意度。

案例3 庫存管理和庫存控制

許多CEO們在制定今年的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)時都希望將企業(yè)的庫存降低作為一個非常重要的KPI,而庫存居高不下也經(jīng)常困擾上市公司的CEO們。先鋒電子公司是一家總部位于日本東京的年銷售收入642萬億日元的全球化電子消費品公司。公司在全世界設(shè)立了150多個分支機(jī)構(gòu)。在激烈的市場競爭中,管理層逐漸地意識到控制公司的庫存水平在電子消費品行業(yè)中的重要性。因此決定對其整個供應(yīng)鏈進(jìn)行整合,并且確定了明確的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo),即:

* 削減庫存
* 庫存風(fēng)險的明細(xì)化
* 降低生產(chǎn)銷售計劃的周期

公司通過對需求變動原因的收集和分析,制定高精度的銷售計劃,同時通過縮短計劃和周期,尤其是銷售計劃和生產(chǎn)的周期來達(dá)到削減庫存的目的;通過基于客觀指標(biāo)的需求預(yù)測模型,依靠統(tǒng)計手法所得的需求預(yù)測,和反映銷售意圖的銷售計劃分離的機(jī)制來使庫存風(fēng)險的明細(xì)化;同時通過系統(tǒng)引入,預(yù)測、銷售計劃業(yè)務(wù)的效率化,各業(yè)務(wù)單位的生產(chǎn)銷售計劃標(biāo)準(zhǔn)化、共享化,來制定未來銷售拓展計劃,并進(jìn)而達(dá)到生產(chǎn)銷售計劃周期的降低。

在完成了上述設(shè)計之后,更關(guān)鍵的是在組織和流程方面進(jìn)行全面的重新確定。在組織方面,重新設(shè)計和計劃決策部門的職能,劃分了需求預(yù)測和銷售計劃的職能;在業(yè)務(wù)流程設(shè)計方面,設(shè)計能實現(xiàn)每周計劃的業(yè)務(wù)流程、建立了以統(tǒng)計的預(yù)測手段為前提的需求預(yù)測流程和獨立的需求預(yù)測流程和銷售計劃流程。由于有了組織和流程的保證,使得整體的設(shè)計得以順利實現(xiàn)。

有了以上的準(zhǔn)備工作,就得以為先鋒電子在系統(tǒng)中構(gòu)筑新的生產(chǎn)銷售流程。公司基于零售實際業(yè)績的預(yù)測模型和產(chǎn)品競爭力、季節(jié)性、因果要素(需求變動要素)等的統(tǒng)計性預(yù)測這兩方面的因素,設(shè)計了新的預(yù)測模型,進(jìn)而在此基礎(chǔ)上,在系統(tǒng)中構(gòu)筑了新的生產(chǎn)銷售流程。這一流程主要基于統(tǒng)計性預(yù)測的需求預(yù)測系統(tǒng),實現(xiàn)了需求變動信息的累積功能,以及月、周生產(chǎn)銷售精細(xì)計劃的功能,并可以對需求預(yù)測和銷售計劃之間的差異進(jìn)行管理,還可以實現(xiàn)批量處理的需求預(yù)測、銷售計劃、生產(chǎn)計劃等方案的優(yōu)化,以上手段結(jié)合起來,確保新的生產(chǎn)銷售流程的順利推行。

銷售計劃的預(yù)測模型在先鋒電子的推行取得了積極的成效:在管理咨詢公司的幫助下,先鋒電子可以依靠系統(tǒng)制定出綜合多方因素的銷售計劃,并且,通過生產(chǎn)、銷售計劃的編制精度的提高,使得原材料等物料的采購提前期從4天減少到2天。


案例4 供應(yīng)鏈的評估與企業(yè)價值創(chuàng)造(EVC)

國內(nèi)某特鋼集團(tuán)在產(chǎn)品、技術(shù)、人才方面,集團(tuán)正在努力和國際先進(jìn)水平接軌,但企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營水平的提升需要更加高效的業(yè)務(wù)流程和體制的支持,同時,激烈的競爭需要他們整體經(jīng)營效率的提高。為此,該集團(tuán)公司啟動了“企業(yè)價值創(chuàng)造”項目,開始對公司進(jìn)行整個供應(yīng)鏈體系的評估,并擬應(yīng)用企業(yè)價值創(chuàng)造方法(EVC)為客戶服務(wù)。

EVC是一套進(jìn)行企業(yè)價值鏈分析的方法框架。它可以幫助企業(yè)確定應(yīng)該優(yōu)化的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程/子流程,以提高企業(yè)管理水平。EVC一般采用通過與客戶的討論及研究競爭對手來達(dá)到了解和驗證企業(yè)業(yè)務(wù)與管理改進(jìn)需求的目的。我們運用EVC為該特鋼集團(tuán)的主要業(yè)務(wù)部門進(jìn)行了四個階段的業(yè)務(wù)管理分析,即價值影響分析、關(guān)鍵流程和管理模式分析、價值實現(xiàn)途徑分析以及企業(yè)價值記分牌分析,并對改革對運作的可能影響進(jìn)行了指標(biāo)量化。

公司參考國際鋼鐵行業(yè)較佳管理模式,定位于細(xì)化公司業(yè)務(wù)流程改革目標(biāo),設(shè)計了流程改革的目標(biāo)管理模式,制定其改革途徑和相應(yīng)組織建設(shè)的要求,確認(rèn)對醫(yī)藥進(jìn)銷存和其他IT. EVC解決方案為客戶分析了對應(yīng)改革可能對企業(yè)產(chǎn)生的價值,公司繼而從戰(zhàn)略層面開始評估流程改革對組織架構(gòu)調(diào)整的要求,并設(shè)計提出了一套組織變革解決方案,根據(jù)以往的經(jīng)驗和對于流程工業(yè)的理解,提出了職能核心型模式比較適合客戶現(xiàn)階段的發(fā)展需要,并相應(yīng)分析了組織架構(gòu)調(diào)整的理由及帶來的收益。

整個價值創(chuàng)造的方法是通過參照世界鋼鐵行業(yè)較佳管理模式,發(fā)掘適合客戶的管理方法,尋找有效的增加利潤或降低成本的突破口,定義各流程層面的管理遠(yuǎn)景和管理模式,評估該改革對企業(yè)效益的總體效益;研討流程目前存在的問題;根據(jù)所定的管理模式,以醫(yī)藥進(jìn)銷存的主體功能作為參照和驅(qū)動力,對各目標(biāo)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行定義和重新設(shè)計,推薦實施步驟;評估改革對于組織架構(gòu)調(diào)整和變革管理的需求;推薦相關(guān)目標(biāo)流程的績效評估體系;根據(jù)BPR改革的規(guī)劃,定義對所需醫(yī)藥進(jìn)銷存平臺和其他IT解決方案的需求;協(xié)助醫(yī)藥進(jìn)銷存平臺的確認(rèn),推薦首選平臺和選型標(biāo)準(zhǔn)。

該公司通過實施的EVC/BPR項目,通過參考世界水平的管理模式,緊密結(jié)合客戶業(yè)務(wù)流程,設(shè)計了最有效的提高管理水平、增長利潤和控制成本的管理模式。同時,項目在流程層面規(guī)劃的相關(guān)改革愿景、途徑和順序,幫助客戶評估了對組織建設(shè)的要求。

發(fā)布:2007-04-16 15:27    編輯:泛普軟件 · xiaona    [打印此頁]    [關(guān)閉]
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