架起供應(yīng)鏈共贏之橋

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完善整條供應(yīng)鏈的核心內(nèi)容在于兩點(diǎn)：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本。

供應(yīng)鏈管理的原則是，要求供應(yīng)鏈的所有參與者完全融入供應(yīng)鏈整體，以供應(yīng)鏈的整體利益為最高宗旨，充分認(rèn)識(shí)到自身的成敗與供應(yīng)鏈的所有參與者都息息相關(guān)，同時(shí)也要相信其他參與者也持有相同的信念，因而要把企業(yè)自身全部信息向所有參與者公開，以使大家能共同完善整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作。其核心內(nèi)容在于兩點(diǎn)：一是整合資源和需求；二是減少全鏈成本；其運(yùn)作成功的主要手段在于，準(zhǔn)確的實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，做到以信息代替預(yù)測(cè)、以信息代替庫(kù)存、以信息代替計(jì)劃。

帶動(dòng)上下游共贏

現(xiàn)代制造企業(yè)在完善了內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)管理后，發(fā)現(xiàn)要進(jìn)一步降低成本、提高利潤(rùn)空間，必須完善與上下游的鏈接、溝通，因此就要在管理上更上一個(gè)臺(tái)階，推行供應(yīng)鏈管理的理念。最著名的案例是豐田汽車公司，尤其是它的LEXUS雷克薩斯車系，其設(shè)計(jì)是通過設(shè)計(jì)人員住在中上等美國(guó)人家一兩年時(shí)間，了解他們的生活習(xí)慣，對(duì)汽車性能、外觀、銷售、服務(wù)的要求，才推出的產(chǎn)品；其銷售和服務(wù)真正奉行“顧客是上帝”的原則，一切以顧客滿意為目的；其制造過程牽涉到豐田自己的裝配線和成百上千的供應(yīng)商，豐田的裝配線與經(jīng)銷商緊密配合，同時(shí)也積極與上游的供應(yīng)商聯(lián)系，讓經(jīng)銷商和供應(yīng)商都能實(shí)時(shí)了解生產(chǎn)、銷售狀態(tài)，以及所存在的任何問題。

豐田充分認(rèn)識(shí)到自己的成功與其經(jīng)銷商、供應(yīng)商密切相關(guān)，而不是它們靠豐田發(fā)了財(cái)。在上世紀(jì)80年代中期，LEXUS雷克薩斯車系在美國(guó)剛推出前兩年，市場(chǎng)對(duì)它的產(chǎn)品優(yōu)越性、服務(wù)完美性還不是充分了解時(shí)，其經(jīng)銷商的日子并不是很好過。豐田就積極開拓市場(chǎng)，幫助經(jīng)銷商度過起步期。它對(duì)供應(yīng)商也是抱著坦誠(chéng)相待、攜手共進(jìn)的態(tài)度，出現(xiàn)任何問題，都是通過協(xié)商，在互利的前提下共同解決問題。這樣，豐田通過廉價(jià)競(jìng)爭(zhēng)，在大眾性、中低端汽車市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟后，短期內(nèi)成功地創(chuàng)造了一個(gè)與歐美高端汽車可匹敵的質(zhì)量品牌。豐田的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)于中國(guó)企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上下游的培養(yǎng)與管理應(yīng)很有啟示作用。

中國(guó)的制造企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈的理論雖了解不很深入，但也很憧憬其所描繪的美好藍(lán)圖。然而，在實(shí)踐中卻發(fā)現(xiàn)說(shuō)得容易，做起來(lái)難，常常發(fā)現(xiàn)最大的問題在于上游供應(yīng)商的合作問題。大家都相信顧客是“上帝”，因而對(duì)自己的下游都能積極合作，總是想方設(shè)法去滿足下游企業(yè)、產(chǎn)品經(jīng)銷商的一切要求。但是，對(duì)自己的上游總持懷疑和防范的態(tài)度，不相信自己的供應(yīng)商也是要把生意做大、做好，不愿意去培養(yǎng)他們的競(jìng)爭(zhēng)力，提高他們的產(chǎn)量和質(zhì)量，以得益于自己，而是擔(dān)心他們會(huì)要挾自己，而使自己?jiǎn)适Ц?jìng)爭(zhēng)力，甚至喪失生存的根本。

從這一點(diǎn)來(lái)看，要成功推行供應(yīng)鏈管理，就必須要求一條供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)，能像豐田那樣挑起供應(yīng)鏈整合的大梁，開創(chuàng)與上、下游的精誠(chéng)合作，抱著把餅做大的意愿，讓供應(yīng)鏈的所有參與者都得利。尤其是不僅要把下游經(jīng)銷商當(dāng)作“上帝”，也要把上游供應(yīng)商當(dāng)作“土地神”，認(rèn)識(shí)到不供好土地，自己的腳下就不得安穩(wěn)，不可能與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行殊死拼搏

的圣為紙業(yè)在這一點(diǎn)上認(rèn)識(shí)得比較透徹，這是一個(gè)紙張貿(mào)易的龍頭企業(yè)，在供應(yīng)鏈的位置介于幾個(gè)大型造紙集團(tuán)與眾多零散的小型印刷廠之間。該公司有意整合這些印刷廠的庫(kù)存和產(chǎn)能，一方面更好地服務(wù)終端客戶，一方面降低所有相關(guān)企業(yè)的紙張庫(kù)存。其希望能實(shí)現(xiàn)信息橋梁的作用，即給那些小型印刷廠提供終端客戶的印刷需求信息，也給那些大型造紙集團(tuán)提供紙張?jiān)系男枨笮畔?，從而降低印刷廠與自己的紙張庫(kù)存。同時(shí)，讓造紙集團(tuán)能更準(zhǔn)確地預(yù)測(cè)產(chǎn)品需求，更合理地安排生產(chǎn)計(jì)劃。這樣就能使整條供應(yīng)鏈的運(yùn)作更流暢，消除庫(kù)存的“牛鞭效應(yīng)”，以更低的供應(yīng)鏈庫(kù)存完全滿足終端客戶的需求，讓上、中、下游都得利。

實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理成功運(yùn)作的主要手段是一套實(shí)時(shí)信息系統(tǒng)，它連接起整條鏈上的所有參與者，對(duì)它們的相關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)和控制的一體化管理。這是一個(gè)巨大的投資，供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)必須承擔(dān)大部分修路架橋的任務(wù)，是龍頭企業(yè)必須付出的作為領(lǐng)導(dǎo)者的代價(jià)。然而，龍頭企業(yè)應(yīng)該看到一旦路修好，橋架起來(lái)，大家在上面走得順暢，將來(lái)是可以從過路費(fèi)、過橋費(fèi)中收得盆滿缽滿的。

眾所周知，沃爾馬有自己的物流管理系統(tǒng)，所有的供應(yīng)商都必須與其連接，才能將其產(chǎn)品擺到沃爾馬的貨架上。沃爾馬的成功根源就在這一整套完善的物流管理系統(tǒng)，它包括有天上飛的衛(wèi)星，地上跑的卡車，網(wǎng)絡(luò)里流動(dòng)不息的銷售數(shù)據(jù)。圣為紙業(yè)也充分意識(shí)到投資IT的重要性和必要性，因此聯(lián)盟IBM建立了完備的SAP系統(tǒng)，希望通過該系統(tǒng)連接造紙廠、印刷廠以及終端客戶，讓大家都能實(shí)現(xiàn)以信息代替預(yù)測(cè)、以信息代替庫(kù)存、以信息代替計(jì)劃。

龍頭企業(yè)要先做大做強(qiáng)

龍頭企業(yè)在建立并推行供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)時(shí)，不僅要承擔(dān)開始的修路架橋的任務(wù)，同時(shí)還要讓其他參與者感受到與這個(gè)系統(tǒng)接軌的益處?，F(xiàn)在的許多企業(yè)都有各種各樣的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理信息系統(tǒng)，這些醫(yī)藥進(jìn)銷存系統(tǒng)大多留有與外界相連的接口。把這些不同的系統(tǒng)有效地連接起來(lái)不是一件容易的事情，這要求龍頭企業(yè)采取“胡蘿卜”與“大棒”相結(jié)合的策略，更多時(shí)候以“胡蘿卜”利誘相關(guān)企業(yè)加入SCM信息系統(tǒng)，讓他們明白在供應(yīng)鏈平臺(tái)上的整體優(yōu)化比之企業(yè)內(nèi)部的局部?jī)?yōu)化是一個(gè)質(zhì)的飛躍，可有事半功倍的效應(yīng)。如圣偉紙業(yè)就考慮讓合作伙伴嘗試一段時(shí)間，有降低庫(kù)存成本的效果就繼續(xù)，否則就停止。而有時(shí)候龍頭企業(yè)直接做出強(qiáng)制要求，如沃爾馬就規(guī)定它的供應(yīng)商必須與其物流管理系統(tǒng)對(duì)接。

企業(yè)在實(shí)施SCM時(shí)，解決方案的選擇應(yīng)該由內(nèi)部的采購(gòu)、物流、生產(chǎn)、銷售各部門協(xié)調(diào)決定，同時(shí)應(yīng)盡可能地考慮到上下游的銜接。但主要出發(fā)點(diǎn)應(yīng)是企業(yè)自身管理的提升，而不是太過于受制于上下游的銜接。因?yàn)?，在一個(gè)龍頭企業(yè)實(shí)施SCM后，上下游企業(yè)往往必須跟著調(diào)整自己的信息系統(tǒng)。理由是這個(gè)龍頭企業(yè)推出的新的SCM系統(tǒng)，一定在某種程度上將改變供應(yīng)鏈的運(yùn)作模式，這種改變將有利于供應(yīng)鏈的整體利益，而受惠于所有參與者。如果龍頭企業(yè)不能保證這一點(diǎn)，根本就不應(yīng)該上SCM。如果龍頭企業(yè)只是為了優(yōu)化自身的利益，無(wú)論其怎樣謀求與上下游的磨合，也不能算是在實(shí)施SCM。

綜上所述，一個(gè)企業(yè)要上SCM的前提是，它必須已成為所屬供應(yīng)鏈的龍頭企業(yè)，有足夠的實(shí)力承擔(dān)為建立SCM而修路架橋的領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，有足夠的信譽(yù)說(shuō)服供應(yīng)鏈的其他參與者加入新建的系統(tǒng)，有足夠的胸懷幫助其它參與者走上共同發(fā)展的道路。關(guān)鍵點(diǎn)在于，一個(gè)企業(yè)在上SCM之前，首先要把自身做大、做強(qiáng)，發(fā)展到一定程度后發(fā)現(xiàn)需要更上一層樓，必須跳出自身企業(yè)的圍墻，從整個(gè)供應(yīng)鏈的角度思考問題，以提高整個(gè)供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)達(dá)到更進(jìn)一步發(fā)展自己的目的。

從歷史上看，SCM是從垂直兼并的整合戰(zhàn)略演變過來(lái)的：垂直兼并直接把上下游企業(yè)收納在自己的直接控制之下，而SCM則通過合同形式規(guī)范上下游供應(yīng)及銷售的合作。美國(guó)的通用汽車公司最早通過垂直兼并，收購(gòu)了它的許多上游供應(yīng)商和下游經(jīng)銷商。后來(lái)SearsRoebuck(西爾斯羅巴克)公司采用少量入股其供應(yīng)商的戰(zhàn)略，以表示對(duì)他們的長(zhǎng)期支持、合作意愿。接著，英國(guó)的Marks&Spencer(馬克斯四班塞)首先創(chuàng)立了與供應(yīng)商簽約長(zhǎng)期合同以達(dá)到同樣的目的。這就是現(xiàn)代SCM管理模式的雛形，日本的制造業(yè)，包括豐田汽車公司，正是從Marks&Spencer那里學(xué)習(xí)并發(fā)揚(yáng)光大了SCM的管理模式。無(wú)論是垂直兼并、少量入股，還是SCM合約，其成功的可行性都是建立在本身企業(yè)在規(guī)模上已經(jīng)處于龍頭的地位，沒有到這一步的企業(yè)若想推動(dòng)供應(yīng)鏈上下游的整合是比較困難的。反之，到了這一步的企業(yè)若不積極主動(dòng)推動(dòng)整條供應(yīng)鏈的整合，還局限在以自身企業(yè)的眼光看問題，遲早將導(dǎo)致其供應(yīng)鏈?zhǔn)ジ?jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，被緊密整合的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在成本上、在終端客戶服務(wù)上所打敗。