麥德龍供應(yīng)鏈管理的缺陷

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麥德龍的供應(yīng)鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進(jìn)行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的理念存在沖突。

在麥德龍的供應(yīng)鏈管理中，“現(xiàn)付自運配銷體制”和“買斷式的經(jīng)銷制度”成為麥德龍經(jīng)營兩大特色。當(dāng)今供應(yīng)鏈管理要求每個企業(yè)從系統(tǒng)的角度出發(fā)，通過優(yōu)化整體達(dá)到提高自己的目的，而麥德龍的供應(yīng)鏈管理并未從整體的眼光出發(fā)進(jìn)行自我定位，仍停留在企業(yè)個體的層面，與當(dāng)今供應(yīng)鏈管理的理念存在沖突。為了進(jìn)一步提高企業(yè)的競爭力，筆者就麥德龍供應(yīng)鏈中的兩個特色進(jìn)行探討。

麥德龍供應(yīng)鏈管理當(dāng)中的兩大特色

1、現(xiàn)付自運配銷體制

現(xiàn)付自運配銷體制，即會員客戶以支付現(xiàn)鈔和自運自助方式選購物品。其經(jīng)營理念的核心可歸納為“兩個有限”，即“有限顧客”和“有限利潤”。所謂“有限顧客”，是把顧客定位在專業(yè)客戶，如中小型零售商酒店、餐飲業(yè)、工廠、企事業(yè)單位、政府和團(tuán)體等，專業(yè)客戶的經(jīng)營需要是麥德龍服務(wù)的指向；“有限利潤”，麥德龍只賺取較低的利潤，以較低的價格保證專業(yè)客戶通過這一環(huán)節(jié)還能得到下一層利潤，這就是麥德龍所稱的“您的利潤之源”。

作為倉儲式會員店，麥德龍實際上是以零售的方式來從事批發(fā)業(yè)務(wù)。但由于實行了現(xiàn)付自運配銷體制（即付現(xiàn)金和商品自選），顧客購物付現(xiàn)金，這樣就沒有批發(fā)商店要給顧客提供資金賬期問題，顧客購物后自己將商品運回去，也沒有批發(fā)商店要向客戶送貨問題，大大降低了營運成本。

2、買斷式的經(jīng)銷制度

買斷式經(jīng)營就是指麥德龍和供應(yīng)商就某產(chǎn)品在一定區(qū)域內(nèi)達(dá)成協(xié)議，以非常優(yōu)惠的價格從供應(yīng)商批量采購產(chǎn)品，然后以低于市場價的價格對外銷售，從而實現(xiàn)短期內(nèi)大批量銷售該產(chǎn)品的一種營銷方式。

麥德龍與制造商和供貨商在交易方式上一般采取買斷式的經(jīng)銷制，且對供貨方遵守付款規(guī)范。這種承擔(dān)商品經(jīng)營風(fēng)險、不退貨的采購制度，大大降低了交易雙方的經(jīng)營成本，建立了新型的工商關(guān)系。

麥德龍供應(yīng)鏈管理的缺陷

1、“現(xiàn)付自運配銷體制”削弱了麥德龍對客戶的吸引力

首先，現(xiàn)購自運雖然降低了麥德龍的應(yīng)收賬款風(fēng)險，但是客觀上卻要求客戶具備大量的流動資金，將資金壓力轉(zhuǎn)嫁到了客戶身上，不利于建立長期的合作關(guān)系；其次，完全的現(xiàn)金支付容易使客戶的購買產(chǎn)生周期性波動的特點，不利于麥德龍進(jìn)行采購、庫存等規(guī)劃；再次，賒購具有了同以往不同的用途，它能成為強有力的促銷手段；最后，麥德龍吸引客戶手段太少，從現(xiàn)購自運的方式中可以看出，價格是麥德龍最有利的法寶，在當(dāng)今客戶至上、服務(wù)先行的社會，價格手段往往不夠。

2、現(xiàn)金交付占用過多流動資金，導(dǎo)致資金成本上升

買斷式經(jīng)營需要大量的流動資金，一旦發(fā)生流動資金短缺，會嚴(yán)重影響企業(yè)的正常營運。另外流動資金不能生成新的資本，流動資金過多，會使企業(yè)損失利息收入，并對長期投資產(chǎn)生負(fù)面影響。

3、麥德龍與供應(yīng)商之間尚未建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系

買斷式經(jīng)營將麥德龍與供應(yīng)商之間的關(guān)系割裂開來。麥德龍首先在中國實行商品“買斷制”，但目前大部分的進(jìn)貨還是采用“約期付款，余貨保退”，并且付款周期較長，這種結(jié)算方式能夠降低商場的經(jīng)營風(fēng)險同時可以占用供應(yīng)商的資金，但“羊毛出在羊身上”。麥德龍與供應(yīng)商之間還沒有實現(xiàn)信息共享，供應(yīng)商無法及時了解到自己的商品在麥德龍的銷售情況，麥德龍也缺乏供應(yīng)商的生產(chǎn)信息，從而產(chǎn)生雙方利益受損的結(jié)果：供應(yīng)商增加庫存，成本就會上升，直接影響麥德龍的采購成本；減少庫存，麥德龍有缺貨的風(fēng)險，影響雙方銷售額。因此，“買斷式經(jīng)營”的缺陷在于麥德龍是從企業(yè)個體角度出發(fā)，去處理同供應(yīng)商的關(guān)系的，并未身處其鏈，同供應(yīng)商建立良好的供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系。通俗地講，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系主要是為了提高對顧客要求作出迅速反應(yīng)的能力，使供應(yīng)商與制造商、制造商與制造商、制造商與零售商之間，在一定環(huán)境下建立起共享信息、共擔(dān)風(fēng)險、共同獲利的戰(zhàn)略聯(lián)盟。可見，供應(yīng)鏈合作伙伴關(guān)系要求麥德龍與供應(yīng)商的合作是基于長期績效的、穩(wěn)定的、緊密的、雙贏的合作，而“買斷式經(jīng)營”并未將這一合作機制發(fā)揮得淋漓盡致。

從博弈論的角度看

麥德龍供應(yīng)鏈的改進(jìn)

1、麥德龍供應(yīng)鏈陷入“囚徒困境”

“囚徒困境”能較好地反映麥德龍與供應(yīng)商目前存在的沖突，這種沖突反映了麥德龍的個體理性與供應(yīng)鏈管理的集體理性之間的矛盾。假定麥德龍A和供應(yīng)商B，對于A和B，分別有兩種策略選擇：對其產(chǎn)品定高價或定低價。在最終產(chǎn)品的價格需求彈性較大的情況下，這兩種策略所對應(yīng)的利潤情況如圖1所示：

對于A或B而言，高價不利于吸引客戶，因此當(dāng)二者均實行高價策略，二者的獲利情況較少，在平均利潤的情況下，二者獲得的利潤均為2；若A高價、B低價，或A低價、B高價，高價者獲得的利潤為5，低價者獲得的利潤為1；若A和B均采取低價策略，由于最終產(chǎn)品的價格需求彈性較大，因此低價能夠擴(kuò)大銷量，并提高利潤，所以二者的獲利均為4。這個例子是典型的“囚徒困境”，納什均衡就是（高價，高價），A和B的獲利僅為2?？梢?，麥德龍與供應(yīng)商從自身的理性出發(fā)只能得到如此結(jié)果。麥德龍與供應(yīng)商在供應(yīng)鏈中并未取得十分緊密的聯(lián)系，所以在處理同供應(yīng)商的關(guān)系時，容易陷入（高價，高價）“囚徒困境”，這與麥德龍的低價制勝的理念是相違背的。

2、麥德龍供應(yīng)鏈的改善：合作博弈的實現(xiàn)

擺脫“囚徒困境”成為麥德龍改進(jìn)供應(yīng)鏈管理的根本目的。這就要求麥德龍必須從全局的觀點去處理同供應(yīng)商的關(guān)系。在非納什均衡的組合中，（高價，低價）或（低價，高價）組合是以犧牲一方利益為基礎(chǔ)的，不能長久維持；而（低價，低價）策略能使雙方的合作關(guān)系保持長久，但是各方都得讓出一定利益。麥德龍?zhí)峁?shù)以萬計的商品，需要長久的、穩(wěn)定的供應(yīng)商，因此必須與供應(yīng)商建立良好的合作關(guān)系。一方面，通過自己具有的威脅力量令供應(yīng)商采取低價策略；另一方面，在同供應(yīng)商的重復(fù)博弈過程中，供應(yīng)鏈整體競爭力的提升能使麥德龍享受正的外溢效應(yīng)，因此，可持續(xù)發(fā)展要求麥德龍采取低價策略來促進(jìn)企業(yè)自身的發(fā)展。麥德龍與終端客戶的關(guān)系也可以類比其與供應(yīng)商的關(guān)系進(jìn)行分析，在此不再贅述。

麥德龍供應(yīng)鏈的改進(jìn)

1、定位于供應(yīng)鏈的核心企業(yè)地位，與供應(yīng)商及客戶建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系

目前，麥德龍與大部分供應(yīng)商之間還只是簡單的“買賣”關(guān)系，在這種關(guān)系下，企業(yè)之間聯(lián)系松散，企業(yè)的關(guān)系是對抗多于合作，企業(yè)追求各自利潤最大化，謀求的是把成本降低或利潤增加建立在損害供應(yīng)鏈其他成員的利益上，這樣的行為直接導(dǎo)致庫存增加，零售價格相對較高而使商品失去競爭力。要降低供應(yīng)鏈成本，麥德龍應(yīng)當(dāng)起到表率作用，將自己定位于核心企業(yè)的位置，去整合上游和下游企業(yè)的資源。只有與供應(yīng)商及客戶建立良好的供應(yīng)鏈合作關(guān)系，不再追求每筆交易的利潤最大化，只有簡單地把自己的成本轉(zhuǎn)移到上游或下游，才能在促進(jìn)供應(yīng)鏈整體發(fā)展的同時促進(jìn)自身的發(fā)展。因此，麥德龍需要同供應(yīng)商和客戶一起發(fā)展一種連續(xù)、長期穩(wěn)定、互利的伙伴關(guān)系，共同降低供應(yīng)鏈的總成本。

2、淡化“買斷式的經(jīng)銷制度”

“買斷式的經(jīng)銷制度”是麥德龍的一大特色，一般對于特色產(chǎn)品或服務(wù)不應(yīng)該進(jìn)行大的改變，因為這是企業(yè)最大的一筆無形資產(chǎn)。但是，在流動資金管理越來越重要的今天，現(xiàn)金要像資本一樣發(fā)揮更重要的作用。由于麥德龍?zhí)幱诠?yīng)鏈的核心企業(yè)位置，相對于其他企業(yè)它享有更多的資源和更大的配置權(quán)，因此，筆者建議，對供應(yīng)商的付款方式多樣化，現(xiàn)金支付方式分階段淡出。一方面可以降低企業(yè)自身的風(fēng)險，另一方面，可以通過付款方式多樣化區(qū)分出不同類型的供應(yīng)商，降低企業(yè)供貨的不確定性風(fēng)險。

3、改進(jìn)“現(xiàn)付自運配銷體制”，實施差異化戰(zhàn)略，并尋求物流合作

麥德龍在目標(biāo)客戶的選擇上，是以小商店、小酒店等小型商業(yè)和服務(wù)型企業(yè)為主，同時兼顧企事業(yè)單位。這種市場定位與多數(shù)的商業(yè)企業(yè)相比是一種差異化的市場定位，因為它不在一個消費層面上與零售商業(yè)爭奪同一個消費群，因此為自己贏得了市場發(fā)展的空間。因此，麥德龍在選址時，通常會選擇市郊，方便建有大型停車場，整個店面設(shè)計成倉儲式開架布局。麥德龍可以通過電子信息系統(tǒng)，將客戶進(jìn)行有效區(qū)分，對重要客戶實行差異化結(jié)算方式。在地價升值的壓力下，建筑面積過大對商場來說并非好事。要解決停車位與客流量之間的問題，可以與第三方物流公司聯(lián)系。這樣，一方面能保持較低流通成本，另一方面能體現(xiàn)顧客至上、服務(wù)先行的宗旨。