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七步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)

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你的企業(yè)希望如何每天減少20%至30%的材料與服務(wù)成本，卻還能生產(chǎn)出質(zhì)量更好的成品？很多企業(yè)每天都在流失上百萬(wàn)美元的潛在最終利潤(rùn)，原因就在于它們沒(méi)有實(shí)施戰(zhàn)略采購(gòu)。與其辛辛苦苦去開(kāi)發(fā)新市場(chǎng)和新產(chǎn)品、建立新工廠、挖掘新的收入來(lái)源，還不如通過(guò)明智的采購(gòu)來(lái)實(shí)現(xiàn)更高的利潤(rùn)，這樣還來(lái)得更快、更容易些。

目前，供應(yīng)鏈經(jīng)理一職的重要性得到了前所未有的凸現(xiàn)。由于控制了產(chǎn)品50%至90%的成本，他們能夠?yàn)槠髽I(yè)的盈利性和增長(zhǎng)做出重大貢獻(xiàn)。在最優(yōu)秀的供應(yīng)鏈管理部門中，供應(yīng)鏈經(jīng)理的權(quán)力與責(zé)任范圍不斷擴(kuò)大。成立高級(jí)采購(gòu)部門的目的絕不僅僅是為了購(gòu)買或搬運(yùn)材料；制造部門、分銷部門、物流部門都向戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理部門的負(fù)責(zé)人匯報(bào)，大額支出的規(guī)劃與審批也不例外。最優(yōu)秀的采購(gòu)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)告訴我們，通過(guò)合并職能—從材料的入廠到加工到出廠—他們可以為幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效利潤(rùn)增長(zhǎng)做出更大的貢獻(xiàn)。

如果企業(yè)希望充分實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的潛力，從而推動(dòng)利潤(rùn)的增長(zhǎng)，它就應(yīng)該清楚地認(rèn)識(shí)供應(yīng)鏈管理影響企業(yè)損益表的能力。企業(yè)必須認(rèn)識(shí)到采購(gòu)開(kāi)支增加所產(chǎn)生的影響，并且讓供應(yīng)鏈管理的專業(yè)人士承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。

遺憾的是，發(fā)現(xiàn)并已開(kāi)始充分挖掘高效戰(zhàn)略采購(gòu)潛力的企業(yè)寥寥無(wú)幾。但是，美國(guó)本田（HondaofAmerica）、迪爾公司（Deere&Company）、IBM、摩托羅拉以及德?tīng)柛９荆―elphiCorporation）等企業(yè)的一流供應(yīng)鏈，都是圍繞制定和執(zhí)行創(chuàng)造高額利潤(rùn)的高層戰(zhàn)略愿景而組織和配備人員的。所謂高額利潤(rùn)是指比企業(yè)當(dāng)初投入在采購(gòu)人員和系統(tǒng)上的錢多出數(shù)倍的回報(bào)。在這些高績(jī)效的企業(yè)中，采購(gòu)目標(biāo)以企業(yè)整體目標(biāo)為基準(zhǔn)，以追求盈利為重點(diǎn)。這些大贏家及其合作伙伴、重視戰(zhàn)略采購(gòu)?fù)Φ纳a(chǎn)商都立足于長(zhǎng)期目標(biāo)。為了抓住流失的利潤(rùn)，他們徹底改變了制造商采購(gòu)的方式。他們知道他們?cè)谌肆?、系統(tǒng)，尤其是材料上所投入的每一美元都必須有高額回報(bào)。而且，他們關(guān)注的是如何持續(xù)不斷地降低成本。

驚人的回報(bào)如同一面放大鏡，使企業(yè)能夠從大處著手，以高額回報(bào)為目標(biāo)。每家需要采購(gòu)材料的企業(yè)都有機(jī)會(huì)獲得驚人的回報(bào)，因?yàn)榻?jīng)營(yíng)一家企業(yè)就意味著以材料、勞動(dòng)和服務(wù)來(lái)創(chuàng)收，而這一切又意味著現(xiàn)金的流動(dòng)—進(jìn)賬、核算、支出。每次采購(gòu)、每筆交易都是一個(gè)機(jī)會(huì)，所有這些現(xiàn)金交易加在一起就能制造驚人的回報(bào)。訣竅在于如何找到適合的工具，使管理者能專注于最佳機(jī)會(huì)以及回報(bào)最豐厚的領(lǐng)域。

砌好戰(zhàn)略采購(gòu)四塊基石

沒(méi)有哪兩家企業(yè)、哪兩件產(chǎn)品或哪兩個(gè)供應(yīng)商是一樣的。但它們同樣都需要標(biāo)注著高額回報(bào)實(shí)現(xiàn)歷程的基本數(shù)據(jù)點(diǎn)。在整個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，專注于目標(biāo)—換言之，“著眼目標(biāo)”—至關(guān)重要。供應(yīng)鏈管理部門會(huì)發(fā)現(xiàn)要獲得驚人回報(bào)，需要進(jìn)行諸多方面的轉(zhuǎn)變，包括學(xué)習(xí)如何與供應(yīng)商建立伙伴關(guān)系，與其他部門整合以及進(jìn)行戰(zhàn)略采購(gòu)等。

要獲得驚人的回報(bào)，有四塊基石是舉足輕重的，因?yàn)樗鼈兠枋隽藬U(kuò)展企業(yè)中客戶與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這四塊基石是成本管理、有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡、供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)估、融合度（wavelength，對(duì)企業(yè)間密切合作的程度以及企業(yè)文化嚙合程度的主觀評(píng)判）。從根本上來(lái)說(shuō)，這四塊基石代表了建立良好伙伴關(guān)系、發(fā)展成為強(qiáng)大的擴(kuò)展企業(yè)所必需的基本數(shù)據(jù)。

成本管理幫助買家回答下列問(wèn)題：該零部件的花費(fèi)是多少？其成本應(yīng)該是多少？市場(chǎng)趨勢(shì)如何？我們的買價(jià)是否高于其他買家？

第二塊基石－有關(guān)供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率的報(bào)告卡－對(duì)于幫助企業(yè)設(shè)定目標(biāo)，幫助它從單純戰(zhàn)術(shù)性地解決日常問(wèn)題轉(zhuǎn)變?yōu)榕c供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)高層次的合作，意義重大。只有供應(yīng)商能夠快速提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，高層次的伙伴關(guān)系才可能成功運(yùn)作。要了解供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量與交貨準(zhǔn)確率，并著手強(qiáng)化其薄弱領(lǐng)域，惟一的途徑就是從可靠的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)與詳細(xì)的績(jī)效歷史入手。

第三塊基石－供應(yīng)商技術(shù)能力的評(píng)估－這是對(duì)未來(lái)的一種展望。企業(yè)必須投入時(shí)間去了解某個(gè)商品或市場(chǎng)的技術(shù)發(fā)展趨勢(shì)，以及自己的供應(yīng)商在這方面的領(lǐng)先能力。同時(shí)，還要充分了解供應(yīng)商對(duì)現(xiàn)有技術(shù)的掌握程度，了解它目前的表現(xiàn)可以幫助我們推測(cè)它在未來(lái)幾年的發(fā)展走向。

最后，第四塊看似主觀的基石—融合度，或協(xié)調(diào)性—是顯示人們合作融洽度的一項(xiàng)重要指標(biāo)。他們是否以相同的語(yǔ)言溝通？他們是否帶著同樣的緊迫感去處理重要事項(xiàng)？供應(yīng)商能否與客戶共同成長(zhǎng)？最重要的是，我們是否信任他們？第四塊基石中包括的變量非常多，它們似乎很難衡量，因而也很難控制。但許多優(yōu)秀的生意伙伴，例如哈雷-戴維森（Harley-Davidson）和它的供應(yīng)商們就發(fā)現(xiàn)，當(dāng)他們著手解決具體的合作問(wèn)題，并共同尋求改進(jìn)時(shí)，他們可以在很多關(guān)鍵領(lǐng)域提高彼此之間的融合度。

開(kāi)始戰(zhàn)略采購(gòu)七步流程

砌好上述四塊基石后，企業(yè)已經(jīng)做好準(zhǔn)備采取下列七個(gè)步驟，來(lái)獲取驚人的回報(bào)并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略采購(gòu)。然而，如果企業(yè)只能做到前兩三步，它從這些輕易便可實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)中獲得的動(dòng)力可能反而把它帶到更艱難的境地。

1、設(shè)定回報(bào)目標(biāo)。

要設(shè)定初期回報(bào)目標(biāo)，首先必須確認(rèn)采購(gòu)總支出：所有用于間接和直接原料的支出以及企業(yè)其他支出，例如供應(yīng)商培養(yǎng)、培訓(xùn)支出、差旅費(fèi)、福利、外包或采購(gòu)的材料等。一切開(kāi)支必須審核。過(guò)去許多企業(yè)只考慮用于生產(chǎn)、工具制造的材料，或修補(bǔ)維修材料，但是，例如臨時(shí)工合約和醫(yī)療保險(xiǎn)這些“軟性”開(kāi)支也同樣重要。

其次，設(shè)定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標(biāo)。要選擇一個(gè)可以實(shí)現(xiàn)的百分比目標(biāo)，這一點(diǎn)很重要。如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太高，管理層會(huì)對(duì)初期結(jié)果失望；如果標(biāo)準(zhǔn)設(shè)得太低，沒(méi)有人會(huì)真正發(fā)現(xiàn)潛在的機(jī)遇有多大。

只要注意一些基本的事務(wù)，任何企業(yè)都能減少2%到3%的總開(kāi)支。要持續(xù)實(shí)現(xiàn)5%或5%以上的成本節(jié)約目標(biāo)就需要企業(yè)調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，并實(shí)施有針對(duì)性的新政策，而要做到每年都降低超過(guò)5%的成本則需要卓越的戰(zhàn)略采購(gòu)能力。每年實(shí)現(xiàn)5%的成本節(jié)約目標(biāo)的確很困難，但并非不可能。

有助于實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)的措施之一就是確認(rèn)不同工廠、分公司間通用的零部件與商品，因?yàn)檫@些物件可以提供很好的調(diào)整與整合的機(jī)會(huì)。但是，一定要根據(jù)哪些機(jī)會(huì)最有可能幫助你實(shí)現(xiàn)你所追求的成本目標(biāo)，來(lái)決定它們的重要性排序。

發(fā)布：2007-04-16 15:19    編輯：泛普軟件 · xiaona    [打印此頁(yè)]    [關(guān)閉]
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