深圳OA實施如脫韁野馬 里程碑式管理立奇功

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近幾天我煩躁得直想罵人，我是公司深圳OA項目實施負責人，每天的四處救火差點讓我崩潰。深圳OA項目正處于失控的邊緣狀態(tài)，項目像遇到了一個黑洞，不斷地吞噬著項目組的時間。在項目開始時，我匆忙了解需求后就開始著手做，也沒有分具體什么階段，到最后要上線和試運行的時候，才發(fā)現(xiàn)項目進度完全失控。

深圳OA實施業(yè)內(nèi)流傳著這樣一句令人心酸的話：“計劃不如變化快，做的不如想得快”。因此，深圳OA實施管理不當將極容易造成進度失控，這將會導(dǎo)致兩個問題:一是質(zhì)量無法控制，二是時間無法控制。因為項目進度的延遲總是在快到計劃結(jié)束的時刻暴露出來，結(jié)果是誰也不知道到底什么時候才能夠結(jié)束項目。

 一.為什么深圳OA實施易如脫韁野馬失控？

目前，深圳OA實施一直有一個令人困惑的難題，就是如何確保實施進度管理。實施進度控制是深圳OA項目重要的一環(huán)，也可以說是最艱難的工作之一。深圳OA實施進度失控受到很多因素影響，主要有以下幾種情況：

（1）缺少進度指路明燈

當我們在路上行走的時候，會在沿途觀看路標，當?shù)竭_某一個路標時，我們便知道還有多少路或多少時間才能夠到達終點。這些路標是我們在旅程中的里程碑，讓我們可以清楚地知道目前所在地離開目的地有多遠，也讓我們能估算何時才能夠到達目的地。

因此，對于在路上行走的我們，可以通過路邊的里程碑這一個簡單工具來獲知自己的進度信息。當進行深圳OA實施的時候，我們也需要建立深圳OA實施的里程碑，使我們知道實施的進度。里程碑是深圳OA實施不可忽視的一部分，通常意味一個時間點上可交付成果的完成，好的里程碑管理就像一張地圖指示我們走向項目目標的進度。

（2）實施進度估算準確性差

深圳OA實施進度控制面臨的最大挑戰(zhàn)是實施進度估算準確性差。據(jù)統(tǒng)計，在對深圳OA實施進度與成本估算時，大多數(shù)項目實際完成時間超過估算進度的50%到100%。根據(jù)經(jīng)驗分析，要想對項目進度進行有效的估算，必須抓好以下兩個方面：一是項目計劃的可操作性，這是進度估算的基礎(chǔ)。二是要對項目進度進行合理的度量，這樣才能夠獲得項目的真實進展情況，并對項目估算做出相應(yīng)調(diào)整。

（3）前松后緊，缺乏有效監(jiān)管和控制

一般人在工作時都有前松后緊的習慣，深圳OA實施因為繁雜的事情太多，更容易出現(xiàn)前松后緊的現(xiàn)象。因此，強制規(guī)定在某段時間內(nèi)做什么，應(yīng)該完成什么任務(wù)，合理分配工作任務(wù)，細化管理粒度是非常重要的事情。對復(fù)雜的深圳OA實施項目而言，每一階段的進度都需要逐步逼近目標，而里程碑模式的產(chǎn)出“交付物”就是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。因此，沒有里程碑報告，中間想知道“現(xiàn)在進度做的怎么樣了”是很困難的。

（4）沒有盡早發(fā)現(xiàn)延期風險

在深圳OA實施中進度延期發(fā)現(xiàn)得越晚，留給后期挽回的余地也越少，而且對于實施造成的損失也越大。里程碑式深圳OA實施可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認成果，避免血本無歸。例如通過早期里程碑評審一般可以提前發(fā)現(xiàn)進度是否有延誤，以便及時調(diào)整。

二．什么是里程碑式實施管理？

一般來說，在深圳OA實施開始時實施經(jīng)理都會對實施進度制定一個詳細的實施計劃。通常情況下，這需要采用一些具體的實施技術(shù)，最常用的技術(shù)是網(wǎng)絡(luò)計劃和里程碑計劃。網(wǎng)絡(luò)計劃是任務(wù)導(dǎo)向，以工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)為基礎(chǔ)；里程碑計劃是目標導(dǎo)向，以目標分解結(jié)構(gòu)(OBS)為基礎(chǔ)。有時兩種方法可以混合使用，如在網(wǎng)絡(luò)計劃中設(shè)置里程碑。

（1）什么是里程碑式管理？

里程碑是一個目標導(dǎo)向模式，它表示為了達到特定的目標需要完成的一系列活動。里程碑模式是通過建立目標里程碑和檢驗各個里程碑的達成效率，來控制項目進展以保證實現(xiàn)總目標。

深圳OA實施中有三個與時間相關(guān)的重要概念，分別是：檢查點、里程碑和基線。檢查點是指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際進度與估算計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行各種資源的調(diào)整。我們可以將檢查點看作是一個固定“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短不同而不同。里程碑是指一個具有特定重要性的事件，通常代表項目工作中一個重要階段的完成。在里程碑處，通常要進行檢查?；€則是指一個設(shè)置在項目不同時間點上通過正式評審而進入正式受控的一種（里程碑）參考基準。

三者的關(guān)系是：重要的檢查點就是里程碑，重要的并需要實施雙方正式確認的里程碑，就是基線。有一句通俗的話是這樣描述：沒有檢查點，工作難進展，不設(shè)里程碑，項目往后推，基線不評審，雙方吃不準。

（2）怎樣才算是一個實施里程碑？

里程碑是深圳OA實施周期內(nèi)的某一特定時刻、正式的事件，也是階段性目標。簡單的說，實施里程碑是指完成一個階段工作后可以看到部分結(jié)果的檢查點。一般來說，在深圳OA實施過程中，我們都會經(jīng)過一定的流程或階段，例如需求搜集階段、需求分析階段、業(yè)務(wù)流程分析、數(shù)據(jù)準備和系統(tǒng)參數(shù)設(shè)置階段。這些階段都會產(chǎn)生一個結(jié)果，每一個結(jié)果的完結(jié)說明我們已經(jīng)完成了這一階段的工作。

因此，深圳OA實施計劃是以里程碑為界限，將整個實施周期劃分為若干階段，里程碑是實施階段性工作完成的標志。對于任何一個里程碑都應(yīng)該給于認真的檢查、審定和批準，例如每到一個里程碑處，應(yīng)及時對前段工作進行小結(jié)，并對后續(xù)工作進行調(diào)整，這種方式非常有利于整個項目計劃的動態(tài)調(diào)整，也利于項目質(zhì)量的監(jiān)督。如需求分析完畢、數(shù)據(jù)準備完畢、業(yè)務(wù)流程整理完畢等都可以被定義為一個里程碑，每一個里程碑都需要對完成情況進行驗收。所以，高效的管理方式應(yīng)是在里程碑中間設(shè)置大量的檢查點，這些檢查點應(yīng)要細分到一旦檢查點出現(xiàn)問題不至于在進度上失控。

（3）里程碑可為實施進度預(yù)留緩沖時間

使用里程碑模式還有一個好處，就是將大項目分成若干里程碑式的重要階段時，可在各重要階段之間預(yù)留有緩沖時間。使用緩沖時間，可以很好的在項目未來實際執(zhí)行進度和預(yù)計進度之間取得平衡。一般來說，在深圳OA實施項目中我們需要為意外事故保留總實施1/3的時間，即“緩沖時間”。緩沖時間有助于一個深圳OA項目適應(yīng)意料之外的事件，例如緩沖時間可以用于彌補進度延誤，這種應(yīng)付突發(fā)事件的緩沖時間是每一個主要里程碑的一部分。

（4）警惕只問結(jié)果的里程碑陷阱

眾所周知，里程碑是項目進度控制中的一個極為重要的概念，也正因為如此，人們?nèi)菀走^于依賴里程碑，反而使項目進度落空。里程碑陷阱表現(xiàn)為在里程碑被設(shè)定以后，認為里程碑是目標管理，是只問結(jié)果不計過程，從而忽視對過程的監(jiān)控而導(dǎo)致項目里程碑不能按期達到。實際上，各項實施活動彼此是有關(guān)聯(lián)的，一個里程碑的延遲會導(dǎo)致連鎖反應(yīng)，甚至可能導(dǎo)致項目工期的失控。

三．建立里程碑式深圳OA實施模式的步驟

有位管理大師說過，成功的里程碑管理必須做好三件事情，就是確定，分配和追蹤里程碑。簡單來說，其精髓是將深圳OA實施項目劃分成若干個子項目或若干個子階段，然后通過每一階段對各人員角色職責的考核和監(jiān)管，以保證實施過程的進度和質(zhì)量。

（1）劃分若干個子項目，設(shè)立里程碑式檢查點

項目計劃以里程碑為界限劃分為若干階段，根據(jù)完成情況適當?shù)恼{(diào)整每一個較小的階段的任務(wù)量和完成的任務(wù)時間。在此模式下因為按子項目或子階段來劃分里程碑，每一個子項目都會經(jīng)過一定的穩(wěn)定化階段，當再進入到第二個子項目的時候，就是在基于前一個相對穩(wěn)定的子項目基礎(chǔ)之上，這樣就將風險或進度延期的累加分散到最低。以局部的進度控制和質(zhì)量控制來保證整體實施過程的穩(wěn)定，使得質(zhì)量和進度得以很好的控制，這就是里程碑模式的優(yōu)秀之處。例如將項目按階段劃分成幾大環(huán)節(jié)，如項目準備、項目啟動、需求分析、系統(tǒng)建立、正式上線、輔助運行等。

（2）每個具體的里程碑應(yīng)與具體角色責任相關(guān)聯(lián)

里程碑模式是項目實施進度管理模式的一種，必然會包括績效管理。就是說需要做的第一件事情就是確定每個里程碑的責任人，在里程碑中應(yīng)清楚地定義每一個階段的開始時間、結(jié)束時間、負責人和階段應(yīng)要提交的成果。

因此，里程碑是實施經(jīng)理進行實施進度控制的主要依據(jù)，里程碑一旦確定，各相應(yīng)負責人應(yīng)確保按時交付成果，這樣既便于明確各個角色責權(quán)范圍，也有利于按時完成任務(wù)。因此，基于里程碑的質(zhì)量控制必然會演變成對角色的績效質(zhì)量控制，從而達到對實施質(zhì)量的控制，

（3）確保里程碑有可驗證的標準

我們經(jīng)常看到許多深圳OA實施進度管理，都像模像樣地設(shè)立了里程碑。但實際上，最大的問題就在于許多里程碑沒有設(shè)定相應(yīng)的驗證標準。在深圳OA項目中設(shè)立里程碑是為了檢查進度的完成情況，如果沒有設(shè)定驗證標準也就等于沒有里程碑管理。因此，需要給出一個清晰的驗證標準，用來驗證是否完成了里程碑。

驗證的標準包括時間安排、任務(wù)安排、進度變化調(diào)整。當項目缺乏驗收標準時，進度計劃的實施就難以得到保障。因此，大多數(shù)深圳OA項目進度失控的主要原因就是在于沒有制定可驗證的標準。

（4）里程碑成果應(yīng)要得到雙方確認

深圳OA系統(tǒng)實施通常需要三至六個月，甚至長達一年時間。在這漫長過程中，控制項目進度確保整個實施過程能夠按照預(yù)計的時間表進行，對項目的成敗至關(guān)重要。所以，里程碑績效報告必須要得到雙方的確認。在沒有得到雙方確認的階段性績效成果時，繼續(xù)開展下一階段的工作對實施會帶來莫大的風險，因為任何的工作都可能被客戶推翻，可能變成廢物，或需要不斷進行修改。這不但浪費實施組員的時間及士氣，更嚴重的會延誤項目進度，導(dǎo)致項目超時、超支。（IT168）