如何從銷售團(tuán)隊管理中提高業(yè)績

根據(jù)多年對銷售理論與實踐的研究，業(yè)內(nèi)人士發(fā)現(xiàn)了銷售團(tuán)隊管理中存在的七個戰(zhàn)略性問題，如果銷售經(jīng)理們能夠很好地解決，就可以大幅度地提高銷售業(yè)績。時代光華小編整理了以下銷售團(tuán)隊管理中存在的七個戰(zhàn)略性問題，以供參考。
    1、有效抑制銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)。銷售指標(biāo)的棘輪效應(yīng)是指銷售管理者根據(jù)上年的實際銷售業(yè)績分配本年度的銷售指標(biāo)，只上不下，就像“棘輪”一樣，只能前進(jìn)，不能后退，這種效應(yīng)俗稱鞭打快牛。在參加企業(yè)管理培訓(xùn)學(xué)習(xí)后，今年銷售業(yè)績越好，明年承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高，好的表現(xiàn)反而由此受到懲罰，結(jié)果理性銷售員通常會隱瞞銷售能力來對付銷售計劃當(dāng)局。表現(xiàn)出市場開發(fā)的速度緩慢、產(chǎn)品銷售的提量緩慢、勝任的銷售員的流失率提高、銷售士氣低落，從而喪失很多市場機(jī)會。因為這種方法給銷售員不公平體驗：潛力不一樣，實際銷售額不一樣，怎么可以用上年度實際數(shù)據(jù)乘以簡單的比例?銷售主管也困惑了：管理的銷售代表越多，完成銷售指標(biāo)比例越高，下年度所承擔(dān)的銷售指標(biāo)就越高。因此銷售員與銷售主管要么開始留一手，要么選擇去更好的公司，因為第二年他們同等努力，帶來的收益是下降的。
    2、有效抑制銷售區(qū)域的設(shè)計出現(xiàn)邊際遞減效應(yīng)與管理效率遞減效應(yīng)。很多企業(yè)增加銷售員人數(shù)時，多半是憑經(jīng)驗，缺乏銷售隊伍規(guī)模的科學(xué)設(shè)計。故經(jīng)常會出現(xiàn)銷售人員增加，而銷售額基本上不增加，到了一定時候，銷售額反而下降。為什么呢?因為出現(xiàn)了銷售員的擁擠現(xiàn)象，而這種擁擠現(xiàn)象的實質(zhì)就是銷售隊伍邊際遞減規(guī)律。所謂的銷售隊伍邊際遞減規(guī)律，是指當(dāng)其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小，即，邊際銷量逐漸遞減。當(dāng)銷售邊際銷售遞減到負(fù)值時，銷售總量就會出現(xiàn)下滑。那些崇尚人海戰(zhàn)術(shù)的企業(yè)，最終都是敗在這里。如三株、絲寶集團(tuán)的舒蕾、匯源等。對銷售員進(jìn)行系列的銷售技巧培訓(xùn)也是相當(dāng)重要的。時代光華網(wǎng)站包含了眾多銷售技巧培訓(xùn)課程，經(jīng)過學(xué)習(xí)實踐，可以更好的提高銷售業(yè)績。
    3、有效地抑制銷售隊伍招選中出現(xiàn)俄羅斯套娃現(xiàn)象。俄羅斯套娃，是一種兒童玩具，大娃套著小娃，小娃里面還有更小的娃，娃的模樣相同。我們東方文化中也有個諺語：武大郎開店，一個比一個矮。這只說明了一個現(xiàn)象，即管理者會不自覺地把比自己差一點點的員工招聘為自己的下屬。而俄羅斯套娃現(xiàn)象說明，管理者不僅僅是招聘比自己差的，而且還要是習(xí)性相近的下屬，這樣做的結(jié)果是溝通高效也沒有威脅。但帶來的是管理機(jī)構(gòu)臃腫，管理效率急劇下降!銷售隊伍管理中，這種現(xiàn)象的出現(xiàn)的機(jī)率很大，因為銷售隊伍的流動率是所有職業(yè)中最高的，很多企業(yè)每個月都在招聘銷售員。
    4、有效地防止銷售隊伍的匹配中出現(xiàn)Topk失調(diào)現(xiàn)象。美國心理學(xué)家、行為學(xué)家與銷售管理學(xué)家把人類按照社交風(fēng)格矩陣分為四類：掌控型、分析型、外向型和隨和型。這四種行為風(fēng)格可以用老虎、貓頭鷹、孔雀與考拉，即T,tiger;O,owl:peacock;K:koala來描述，這四個單詞的第一個字母就組成Topk。筆者在實踐中，按照這一原則招聘與提拔銷售員與銷售主管，結(jié)果銷售隊伍連續(xù)9年完成銷售指標(biāo)，連續(xù)10年銷售指標(biāo)的達(dá)成率為全國第一名，銷售員的流動率為17.8%，遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于同行和公司的銷售員流動率。并成為整個公司銷售第一省。成績雖然是由很多原因造成的，但是與其他銷售隊伍相比，其他的因素沒有顯著性差異，而招聘與提拔思路卻完全不一樣。因為四種風(fēng)格組成的銷售隊伍，其創(chuàng)新源源不斷，并且極富有生機(jī)與活力。
    5、科學(xué)地抑制銷售考核與薪酬設(shè)計出現(xiàn)曲棍球棒效應(yīng)。在某一個固定的周期(月、季或年)，前期銷量很低，到期末銷量會有一個突發(fā)性的增長，而且在連續(xù)的周期中，這種現(xiàn)象會周而復(fù)始，其需求曲線的形狀類似于曲棍球棒，因此被稱為銷售曲棍球棒效應(yīng)。黃德華老師對浙江120多位企業(yè)老總的調(diào)研問卷進(jìn)行分析發(fā)現(xiàn)：造成曲棍球幫現(xiàn)象的原因，排在前五位的分別是：銷售考核(26.3%)、銷售薪酬(25%)、銷售客戶(17.11%)、銷售競賽(15.12%)與財務(wù)關(guān)帳(10.2%)。它會帶來兩大問題：第一，累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。第二，致使訂單提前或滯后問題頻繁發(fā)生，帶給渠道網(wǎng)絡(luò)出現(xiàn)信息與物流的牛鞭效應(yīng)，從而給生產(chǎn)和物流運作帶來很多負(fù)面的影響，增加了生產(chǎn)企業(yè)與經(jīng)銷商的庫存及庫存管理的費用，導(dǎo)致支出大幅度增加。
    6、有效地抑制銷售激勵與銷售薪酬設(shè)計出現(xiàn)卡尼曼損失厭惡效應(yīng)與棘輪效應(yīng)。很多企業(yè)在薪酬設(shè)計中都有懲罰條款，扣罰未達(dá)達(dá)標(biāo)銷售員的獎金。結(jié)果銷售員被扣罰后，就開始消極怠工，銷售的努力程度降低，銷售效率下降，并開始堤內(nèi)損失堤外補(bǔ)(FB費用或兼職等)，而且沒有內(nèi)疚或羞恥感。很多銷售管理者就說銷售員素質(zhì)低下，而銷售員在內(nèi)心則說銷售管理者低能，沒有人性化管理。為什么會這樣呢?卡尼曼教授在1992年通過心理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，在可以計算的大多數(shù)情況下，人們對所損失的東西的價值估計高出得到相同價值的兩倍。銷售薪酬的棘輪效應(yīng)也可以用卡尼曼損失厭惡效應(yīng)來解釋。因此銷售薪酬設(shè)計既要抑制曲棍球棒效應(yīng)，又要抑制卡尼曼損失厭惡效應(yīng)，還要抑制棘輪效應(yīng)。
    7、有效地防止銷售評估中出現(xiàn)知覺歸因失調(diào)現(xiàn)象。很多企業(yè)的銷售管理者在評估銷售員時，經(jīng)常會說這句話：你沒有完成銷售指標(biāo)，這是鐵的事實。我們的銷售考核政策沒有錯，是你理解有誤，因此這是你能力有問題。這種銷售評估的結(jié)果是銷售員不服氣，銷售員要么會選擇離開公司，要么會采取銷售工作消極怠工。還有的銷售管理者會說，今年銷售指標(biāo)沒有完成是因為遇到了經(jīng)濟(jì)危機(jī)，是因為銷售指標(biāo)過高;去年完成銷售指標(biāo)是因為我們運氣好，銷售指標(biāo)過低。結(jié)果聽到這種歸因的銷售員不會沒有完成銷售指標(biāo)而有壓力，也不會因完成銷售指標(biāo)而感到自豪。這是為什么呢?因為人們是生活在自己的知覺世界中，人們憑知覺對外部世界做出反應(yīng)。銷售員因知覺而采取行動，銷售員的行為是以他們對評估的知覺為基礎(chǔ)的，而不是以評估本身為基礎(chǔ)。
    以上幾個問題在企業(yè)中普遍存在卻難以解決，如果銷售經(jīng)理能夠找到解決的方法，也就找到了提高銷售業(yè)績的武器。