app商城系統(tǒng)開發(fā)方案

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 　　可以試一下泛普軟件的OA系統(tǒng)    在長期企業(yè)信息化實踐中，積累了眾多集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)的經(jīng)驗，深刻理解集團(tuán)型企業(yè)管控和運營的特點及其需求，形成了為導(dǎo)向的集團(tuán)型企業(yè)管控解決方案，可以有效解決集團(tuán)公司跨地域的協(xié)同工作管理，建立面向集團(tuán)總部、職能部門、分子公司的個性化工作門戶，通過統(tǒng)一的數(shù)據(jù)中心為集團(tuán)公司提供及時準(zhǔn)確的下屬公司業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，借助強(qiáng)大的知識管理平臺為集團(tuán)企業(yè)的智力資本運營和擴(kuò)張奠定基礎(chǔ)。

　　系統(tǒng)背景

　　隨著集團(tuán)規(guī)模的擴(kuò)張，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者管理半徑與縱深擴(kuò)大，集團(tuán)總部在管控方面出現(xiàn)很多無法避免的問題：從集團(tuán)總部到分子公司、到各業(yè)務(wù)部門的監(jiān)控問題，跨行業(yè)發(fā)展帶來的溝通問題，專業(yè)分工細(xì)化帶來的資源整合問題，總部及時監(jiān)控下屬公司的財務(wù)、經(jīng)營、市場等等問題，集團(tuán)管理者面臨著團(tuán)團(tuán)困惑。

　　在這些困惑背后，我們發(fā)現(xiàn)了集團(tuán)型企業(yè)管控方面經(jīng)常存在三大問題，即“先天不足，集而不團(tuán)”、“定位不清，主業(yè)迷失”和“收放兩難，集分失衡”。

　　針對這些問題，集團(tuán)總部的功能是如何定位?集團(tuán)有沒有清晰的確定集團(tuán)分權(quán)策略?有沒有清晰定義集團(tuán)管理模式?有沒有清晰分離集團(tuán)戰(zhàn)略性決策與經(jīng)營性決策，從而導(dǎo)致總部的功能得不到有效的發(fā)揮?這是企業(yè)決策管理者值得深入思考的問題。

　　目前，信息化為高效率低成本地實現(xiàn)集團(tuán)管控提供了可能性和現(xiàn)實性，集團(tuán)級信息系統(tǒng)已成為眾多大型集團(tuán)實現(xiàn)管控的必要手段。但是，集團(tuán)企業(yè)的管理者和IT部門也時常收到以下問題的困擾：

　　· 各下屬企業(yè)信息化建設(shè)以業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)為主，建立了眾多滿足某個部門或業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)需要的軟件系統(tǒng)，使信息化對各業(yè)務(wù)部門、各企業(yè)的高效協(xié)調(diào)運作、經(jīng)營過程監(jiān)控等支撐嚴(yán)重不足;

　　· 各子公司、各業(yè)務(wù)部門數(shù)據(jù)彼此獨立，缺乏規(guī)范統(tǒng)一，給集團(tuán)決策對比分析造成困難，無法對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者和集團(tuán)管理者提供經(jīng)營決策支持方面的信息;

　　· 各單位使用的應(yīng)用軟件系統(tǒng)技術(shù)平臺不統(tǒng)一，但要遷移到統(tǒng)一的平臺，一方面投資太大，另一方面對原有投資的保護(hù)和數(shù)據(jù)的利用都會碰到技術(shù)和管理諸多障礙;

　　· 各子公司、各業(yè)務(wù)部門的相關(guān)軟件系統(tǒng)在界面等展現(xiàn)風(fēng)格上各有不同，導(dǎo)致集團(tuán)無法形成一個統(tǒng)一的數(shù)字品牌形象，亞文化現(xiàn)象嚴(yán)重;

　　· 很多集團(tuán)企業(yè)總部，針對自身需求開發(fā)了管理支撐系統(tǒng)，但通常這些系統(tǒng)僅僅能實現(xiàn)集團(tuán)總部內(nèi)部的橫向水平管理，縱向信息溝通和交互困難，無法有效傳遞集團(tuán)總部的相關(guān)數(shù)據(jù)、信息和知識共享下屬部門共享，也無法有效獲取下屬企業(yè)的相關(guān)經(jīng)營信息，總部和下屬企業(yè)之間的鴻溝現(xiàn)象嚴(yán)重……

　　面對如此多的問題，集團(tuán)企業(yè)管理者和IT部門卻感受到舉步艱難!而集團(tuán)型企業(yè)的核心競爭力很大程度上就取決不同部門、不同應(yīng)用、不同企業(yè)的協(xié)同。因此，集團(tuán)型企業(yè)既要在管理上明晰自己的集團(tuán)管控模式，更需要在得到有效的信息化手段來保駕護(hù)航。

　　理論基礎(chǔ)

　　通過對業(yè)界優(yōu)秀集團(tuán)型企業(yè)的分析，它們無一不具有清晰的集團(tuán)管控模式。比如，通用電氣通過有效的戰(zhàn)略管控模式，在“數(shù)一數(shù)二”的戰(zhàn)略思想構(gòu)建了眾多競爭力強(qiáng)大的業(yè)務(wù)單元，而寶潔通過全球一體化的運作模式和經(jīng)營管控，充分發(fā)揮了規(guī)模效益。

　　縱觀國內(nèi)外企業(yè)的管理實踐，集團(tuán)管控模式可以歸納為三種主要形式，即“資本管控型、戰(zhàn)略管控型、經(jīng)營管控型”。

　　這三種管控模式具有不同的特點：

　　·　資本管控型。資本管控型管控模式主要以財務(wù)指標(biāo)對成員企業(yè)進(jìn)行管理和考核，總部一般無業(yè)務(wù)管理部門，關(guān)注投資回報。這種管控模式下集團(tuán)主要通過投資業(yè)務(wù)組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化來追求公司價值最大化，管控的主要手段體現(xiàn)為財務(wù)控制、法人治理和企業(yè)并購行為，是一種分權(quán)管控模式。

　　·　戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，總部可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門。這種管控模式下集團(tuán)主要關(guān)注集團(tuán)業(yè)務(wù)組合的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育，通過對成員企業(yè)的戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到管控目的，主要管控手段為財務(wù)控制、戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式。

　　·　經(jīng)營管控型。經(jīng)營管控型管控模式主要通過總部業(yè)務(wù)管理部門對下屬企業(yè)的日常經(jīng)營運作進(jìn)行管理，其關(guān)注重點包括成員企業(yè)經(jīng)營行為的統(tǒng)一與優(yōu)化、公司整體協(xié)調(diào)成長、對行業(yè)成功因素的集中控制與管理。這種管控模式下集團(tuán)主要管控手段包括財務(wù)控制、營銷/銷售控制、網(wǎng)絡(luò)/技術(shù)控制、新業(yè)務(wù)開發(fā)、人力資源等等，是一種集權(quán)的管控模式。

　　企業(yè)集團(tuán)如何選擇適合自己企業(yè)集團(tuán)的管理模式，需要考慮很多方面的因素，集團(tuán)選擇的具體管理模式需要根據(jù)企業(yè)的實際情況來抉擇。但從集團(tuán)總部整體職能定位上，一般會涉及到以下幾個方面：

　　·　業(yè)務(wù)拓展：幫助企業(yè)成長并提高其市場定位，擴(kuò)大市場份額 ，開拓新市場和開發(fā)新產(chǎn)品

　　·　管理輸出：不斷鼓勵企業(yè)提高營運績效，幫助企業(yè)改善營運狀況，包括降低成本、提高品質(zhì)和提高獲利水平

　　·　資源共享：通過企業(yè)間的協(xié)作產(chǎn)生協(xié)同效益，進(jìn)行核心知識分享、 聚合討價還價的能力、 戰(zhàn)略性協(xié)同、 提供經(jīng)理人隊伍等

　　·　業(yè)務(wù)協(xié)同：創(chuàng)建并有效利用集團(tuán)總部的資源， 包括品牌、專利資產(chǎn)、商標(biāo) 和與其它企業(yè)的關(guān)系等

　　·　資源整合：收購和出售企業(yè)、創(chuàng)建新企業(yè);為企業(yè)重新配置人、財、物、技術(shù)等資源

　　系統(tǒng)架構(gòu)

　　為了充分發(fā)揮集團(tuán)企業(yè)總部的職能作用，提升集團(tuán)資源配置和協(xié)調(diào)能力，泛普科技EKP提供面向集團(tuán)型企業(yè)管控的整體解決方案，為先實現(xiàn)企業(yè)間的業(yè)務(wù)協(xié)作、發(fā)揮集團(tuán)總部管控功效、保障集團(tuán)總部管控職能具體落實奠定了基礎(chǔ)。泛普科技管控型EKP解決方案的核心在于“門戶導(dǎo)向、三種協(xié)同和管控”。